第八章--跨国公司人力资源管理.ppt

第八章跨国公司人力资源管理 第一节跨国公司人力资源管理概述第二节跨国管理人员应具备的素质和能力第三节跨国公司的人事政策第四节驻外经理的选择与培训第五节多国籍员工的管理第六节跨国家调动第七节国际报酬政策 1 第一节跨国公司人力资源管理概述 一 跨国公司人力资源管理的含义 一 含义跨国公司选聘 评价 培训与开发管理人员和劳工 以保证跨国经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程 二 主要任务获取和保持人力资源制定跨国人力资源政策最终目标是实现跨国战略目标 三 主要内容管理人员管理 国外经理管理国际劳资管理 国外员工管理 2 二 跨国公司人力资源管理的特点 人事决策环境更为复杂 管理人员选聘途径不同 外派管理人员是跨国人力资源管理的重要组成部分 国际劳资关系管理是重要任务之一 3 第二节跨国管理人员应具备的素质和能力 一 必要的跨国经营知识语言知识和沟通技巧有关国际市场知识国际业务和国际惯例 4 二 制定和实施跨国经营战略的能力 信息收集 分析和预测能力 战略制定和战略调整能力 战略实施能力 5 三 跨文化管理的能力 跨文化管理 是指跨国管理人员跨越不同文化差异对跨国业务和国外子公司或分支机构进行有效管理 两个重要内容 文化敏感性 理解他国人员行为原因的能力 文化适应能力 对因文化差异而造成的不同的国外工作和社会环境的适应能力 6 四 组织设计与管理能力 组织设计能力 组织沟通与协调能力 地方响应能力 7 五 在公司内部相互学习和转移知识的能力 即跨国学习的能力 包括 跨国管理经验 产品和技术能力 8 六 与不同国际管理人员配合工作的能力 这种能力也被称作他人倾向 即与东道国人员相互交往的能力 与东道国人员相互交往越有效 外派人员就越可能成功 这里有两点特别重要 关系发展 关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力 沟通意愿 沟通意愿是指外派经理是否愿意使用东道国的语言 尽管流利的语言对外派经理很有帮助 但要表达沟通意愿并不一定需要流利的语言 重要的是要作出使用语言的努力 这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作 9 第三节跨国公司的人事政策 一 民族中心政策二 多中心政策三 全球中心政策四 混合人事政策 10 一 民族中心政策 民族中心政策的核心 是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任 11 优点 子公司经理与母国公司不存在文化差异 能在国外显示母国公司的存在 有利于经营活动中技术诀窍的保密 缺点 会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升需要付出高昂的代价母国与东道国管理人员文化的冲突 12 二 多中心政策 多中心政策 是指企业聘用东道国当地人员担任子公司的管理要职 而总部的要职仍由母国人员担任 13 优点 可以消除语言 文化上的障碍 能够降低国外子公司在当地敏感政治环境下所受的影响 可以利用东道国低工资的优点来吸引高质量的人才 在一定程度上保证了该子公司管理人员的相对稳定 14 缺点 容易造成子公司与跨国公司战略的对立 当地人员不容易把该子公司与企业系统的其他部分沟通起来 一般当地人员在子公司被提拔到最高职位时就不能再继续提升 总部管理人员难以获得国际经营的工作经验和知识 15 三 全球中心政策 全球中心政策 是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务 而不考虑其国籍 16 限制因素 东道国的人事政策往往要求外国子公司雇用当地人做管理人员 费用很高 消弱当地经理选择自己部下人员的特权 要完善此项政策需要很长时间 17 四 混合人事政策 混合人事政策 主要是指跨国公司对于不同的海外企业 采取的人事政策可能会有所不同 决定因素有海外企业的发展阶段 行业因素 东道国法规等 18 国籍组合与企业国际化程度 早期阶段 企业通过出口或许可证方式进入国际市场 此时雇用很多东道国人员 海外生产阶段 因对技术和管理知识的需求 采用民族中心政策 生产过程标准化后 东道国职工通过培训 逐步担任要职 采用多中心政策 随着产品创新和多样化 国际商务活动扩展 跨国公司人事政策趋于成熟的全球中心人事政策 19 第四节驻外经理的选择与培训 跨国公司人力资源管理的很大一部分任务是对外派经理的选择与管理 20 一 驻外经理的预测与规划 内外部环境分析 预测 招聘 1 管理能力 2 业务能力 3 责任感与创新性 4 适应性 5 个人特质 21 二 驻外经理的培训 外派失败两个最常见的原因就是经理配偶不能适应国外环境 以及经理本人不能适应国外环境 培训可帮助经理及其配偶克服这类问题 文化培训 语言培训以及实践训练都可以减少外派失败 尽管培训非常有益 但实际上有很多经理人员在赴国外就任前并未接受过这些培训 一项研究显示 在那些被授予1年 5年国际任命的经理人员中 只有30 在就任前接受过培训 22 一 文化培训 文化培训旨在培养外派经理人员对东道国文化的理解 这有利于经理人员移情于东道国文化 从而提高与东道国员工交往的有效性 企业应该对外派人员进行东道国文化 历史 政治 经济 宗教以及社会和商务实践的培训 有可能的话 在外派经理正式就任前安排一次旨在熟悉环境的旅行 以缓解文化冲击 考虑到配偶的适应性问题 让配偶或整个家庭参加文化培训班非常重要 23 二 语言培训 英语是全球商务的语言 在全世界范围内只用英语做生意是很有可能的 例如 在瑞士电子设备巨人ABB集团 13位来自不同国家的高层经理需要经常开会 由于没有共同的母语 他们只有统一使用英语进行交流 尽管英语非常普及 但过于依赖英语会影响外派经理与东道国员工沟通的能力 如前所述 即使外派经理说得很不流利 对东道国语言的沟通意愿有助于同当地员工建立起和睦关系 并提高经理人员的有效性 尽管如此 J C 贝克 J C Baker 的调查表明 在74名美国跨国企业的经理人员中 只有23名认为国外语言知识对国外任职非常必要 那些为外派人员提供国外语言培训的公司相信 这将有助于提高外派人员的有效性 并使他们更加容易融人国外文化中 从而为公司在东道国树立良好形象 24 三 实践培训 实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活 日常生活规律形成得越快 外派人员及其家人适应的成功率就可能越高 外派人员在当地拥有朋友关系网络非常关键 企业通常在存在外派人员社团的地方投入大量努力 以保证新的外派人员的家庭能够尽快融人这一集体 外派人员社团可有效地提供信息与支持 在帮助外派人员家庭适应国外文化方面的作用不可估量 25 三 外派失败率 外派失败说明了公司筛选政策的失败 其确定的外派人员不能在国外很好地发展 外派失败的代价是很高的 据估计 每次失败带给母公司的平均成本是外派人员本国年收入加上再安置成本 受汇率和分配地区影响 的3倍 研究显示 有16 40 的美国雇员被派往国外发展子公司却提前离任 提前回国的比例更是高达70 外派失败率是一个全球性的问题 失败的单位成本据估计高达25万美元一100万美元 此外 在那些平均年薪在25万美元以上的在位美国外派人员中 有大约30 一50 被其公司认为无效或勉强有效 在一项尝试性的研究中 R L唐调查了大量美国 欧洲和日本的跨国公司 发现有76 的美国跨国公司外派失败率在10 以上 7 的公司外派失败率超过20 唐还发现美国跨国企业的外派失败率要大大高于欧洲或日本的跨国企业 唐要求参加研究的跨国企业经理人员列出外派失败的原因 美国跨国公司提出的原因按重要性排列如下 26 一 美国跨国公司外派失败的原因 配偶难以适应 经理人员本人难以适应 其他家庭问题 经理人员个性和情感的成熟度 难以担当起大型的跨国职责 27 二 欧洲企业的经理人员外派失败的原因 只有一条 就是经理人员的配偶无法适应新的环境 案例 思乡的中国女足洋教练中国女足2007年连续请了两位欧洲教练 这两位教练都表现出了对异国他乡工作和生活的不适应 当初 多曼刚到中国时 就忍不住对儿子和丈夫的思念 经常打国际长途畅谈 撂下电话后就是眼含泪水 虽然丈夫支持多曼的工作 但儿子希望其可以在身边 但因为孩子要读书 丈夫有自己的工作 无法前来 2007年7月的时候 多曼的丈夫和儿子来到北京 虽然两人也比较喜欢中国 但呆了几天后也不得不离开 多曼事件让足协明白了国外女教练的一些 问题 所以 在后来独身的伊丽莎白提出给妹妹租公寓要求后 中国足协还是答应了 最终促成了这段 婚姻 28 29 外派失败率持续走高的主要原因 大量研究都已证实 配偶与经理人员无法适应环境以及其他家庭问题是外派失败率持续走高的主要原因 一家名为国际定向资源 InternationalOrientationResource 的人力资源管理咨询公司的研究发现 60 的外派失败是由这三大原因引起的 外派经理不能适应国外任命的主要原因在于其文化技能的缺乏 根据某人力资源管理咨询公司的研究 这是因为许多公司的外派人员挑选过程在根本上存在问题 外派任命失败很少是由于此人不能满足工作的技术性要求 通常外派人员是由直线经理根据技术性能力进行挑选 其家庭或个性因素以及是否缺乏文化技巧却不是外派挑选过程的组成部分 30 第五节多国籍员工的管理 一 员工管理的计划与工作分析1 员工管理计划 员工需求分析详细计划2 员工管理机构3 工作分析4 海外子公司员工的管理 31 二 员工管理基本内容 招聘 培训与发展 32 三 员工管理的方式 工人管理共同决策少数参与权工作审议会灵活工作与工作轮换 33 四 劳资关系 工会对美通用汽车收购大宇计划的阻挠美国通用汽车公司收购韩国大宇汽车的计划受到大宇工会的反对而差点破产 在韩国传统的观念中 人们普遍对外国投资者与当地工人和平相处持怀疑态度 大宇工会成员在通用收购的整个过程中因担心利益受损乃至丢掉工作进行了数次抗议活动 并几次中断通用与大宇的谈判 大宇工会的五名领导人并应美国汽车工人工会的邀请 前往通用公司的总部底特律进行抗议 他们在通用的股东大会上发言 表达了大宇工会反对收购的立场 最终 经过磋商 工会对这宗金额达 亿美元收购案表示了支持 原则上同意将公司核心业务出售给通用 通用公司以后任何出售大宇资产与裁员都须征求工会同意 34 劳工关系的处理 跨国公司在处理国际劳工关系的方式上有着显著不同 主要的区别在于在企业中劳工关系活动集中与分散的程度 一 分权处理方式历史上大多数的跨国公司都将国际劳工关系活动下放到国外子公司 因为国家间的劳动法规 工会力量 集体谈判性质等各不相同 将劳工关系职能下放给当地经理人员是有效的 人们认为集中管理不可能解决在多个不同环境中同时管理劳工关系的复杂性 35 二 集中处理方式 1 减少劳动力成本的需要各行各业日益激烈的竞争压力使得成本控制对企业越来越重要 由于劳动力成本占企业总成本相当大的比例 许多公司开始在与工会的谈判中运用转移生产这一威慑武器来改变工作法规 限制工资增长 正如福特公司在欧洲的做法 由于这种生产转移涉及新投资的进入与工厂关闭问题 谈判中需要总部管理层的涉人 因此 劳工关系中的集中程度呈上升趋势 2 工作组织方式可成为竞争优势的主要来源例如日本汽车制造商的竞争优势很多来自于其日本工厂中自主管理小组 工作轮换 交叉培训等的应用 日产公司在决定在英国北部投资以前 已取得英国工会同意改变传统工作方式的承诺 从本质上说 追求这种战略需要对劳工关系职能进行集中控制 36 第六节跨国家调动 跨国家调动 跨国管理人员在不同的国家和文化之间的工作调动 以实现人力资源开发或满足跨国公司业务的的需要 跨国家调动与人力资源配备政策 37 一 工作适应 文化环境不同岗位不同 38 二 社会适应 国外管理人员及其家属对国外环境的适应 39 三 受调人选 从需要和环境出发 40 四 人员调回 按期回归外派失败 41 第七节国际报酬政策 一 报酬政策应该如何调整才能反映不同国家在经济环境和报酬实践上的差别 二 如何支付外派经理的薪酬 42 一 报酬政策的国别差异 一 不同国家同一级别的经理人员的报酬存在很大差别 美国大型上市公司的首席执行官 CEO 的工资及津贴在1996年平均为230万美元 如果把股票期权算在内 则上升为580万美元 到1997年 这一数字上升至780万美元 国外经理人员的平均报酬相比之下非常低 日本的大型上市公司如索尼公司或松下公司的首席执行官 每年收入为120万美元 150万美元 在欧洲 法国电信设备供应商阿尔卡特公司当时的首席执行官皮埃尔 斯沃德 PierreSuard 收人为250万美元 根据一家名为TowersPerrin的国际性人际关系咨询公司的调查 1996年美国的CEO 不论公司大小 公共股份还是私有 工资及津贴 包括股票期权 平均为927 896美元 相比之下 法国为600 052美元 日本为558457美元 德国为512651美元 英国为438 815美元 这些数字还低估了真正的差别 因为许多美国经理从股票的期权和转让上还能赚取可观的收入 43 二 报酬政策的标准 1 差异化的国别标准该根据每个国家的现行标准支付各国经理人员 适合以多国为中心的人员配备政策的企业 因为经理人员在各国子公司间没有流动性 这意味着能够也应该按照国别标准支付 如果英国经理与美国经理根本不会在一起工作 却支付给他们相同的薪水 显然是没有意义的 2 按照全球标准将报酬均等化制定一个统一的工资标准 适合于以一国为中心和以全球为中心的企业中 以一国为中心的企业 这个问题简化为应如何支付母国的外派人员 对以全球为中心的人员配备政策的企业 有的是统一标准 有的是母国工资加补贴 44 二 外派人员的工薪支付 确定外派人员报酬最常见的方法是平衡表法图8 1 平衡表法力图通过为外派人员在东道国提供与母国相同的生活标准 加上一定的物质激励 如奖金 使之接受海外任命 45 46 典型的外派人员报酬体系 典型的外派人员报酬体系包括基本工资 国外服务奖金 各种形式的补助 差别纳税以及福利 我们将逐个研究这些要素 一个外派人员的总体报酬通常相当于他 她在母国任职的费用的3倍 考虑到高昂的外派成本 近年来许多公司已开始减少对外派人员的使用 但企业减少使用外派人员的能力是有限的 尤其当该企业奉行以一国为中心或以全球为中心的人员配备政策时 47 1 基本工资 外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同 以母国货币或当地货币进行支付 48 2 国外服务奖金 国外服务奖金是外派人员由于在其本国以外工作而得到的额外报酬 是激励员工接受国外任命的手段 外派人员必须生活在远离家庭和朋友的异国他乡 必须应付新的文化和语言 必须适应新的工作习惯和做法 这些不适可通过国外服务奖金得到一定的补偿 多数公司的国外服务奖金系数是税后基本工资的10 30 平均为16 49 3 补贴 外派人员的报酬体系中通常有四种补贴形式 艰苦补贴当企业将外派人员派往那些医疗 学校 零售商店等基本设施与其母国标准相差很大的艰苦地区任职时 通常会支付艰苦补贴 住房补贴一般是用以保证外派人员在国外居住与母国相同质量住房的支付能力 在住房非常昂贵的地区 如伦敦 东京 这类补贴会占到外派人员总体报酬的10 30 之多 生活成本补贴生活成本补贴用以保证外派人员在国外任职期间的生活标准与母国相同 教育补贴用以确保外派人员的子女能够接受充分的母国标准的学校教育 东道国的公共学校有时对外派人员的子女不适合 这种情况下他 她们需要进入私立学校就读 50 4 纳税 除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议 否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税 当没有互惠纳税协议时 公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税 此外 当东道国较高的所得税率减少了外派人员的净收人时 公司会对此差别作出补偿 51 5 福利 许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗 养老金等福利水平与在母国一致 对公司来说 这项花费成本很大 因为许多福利在公司母国属于纳税可抵扣项目 如医疗和养老金福利 而在国外却可能不行 52 管理聚焦 全球经理的薪金支付政策 组织资源咨询公司 OrganizationalResourcesConsulting 是一家国际性人力资源管理咨询公司 它对45家大型美国跨国公司的人力资源管理专家进行了一项调查 发现这45家公司都把薪金及津贴标准的差别化视为发展国际劳动力的最大问题 问题的根本在于成本 越来越多的人认为以美国薪金和需求为基础的外派人员报酬水平过于昂贵 为解决这一问题 许多国际企业正努力为在国际间流动的经理人员建立特殊的报酬方案 惠普公司每年有大约600位员工在国际间流动 尽管大多数都是1年 2年的任命 但仍有25 的任命期限不确定 惠普公司将短期人员的报酬标准与母国相连 而长期人员的报酬标准却迅速转向东道国 根据现行当地标准进行支付 对那些从德国等高