2012年自考《人力资源管理一》串讲笔记汇总

2012 年自考 人力资源管理一 串讲笔记汇总 第一章第一章 绪论绪论 复习建议 本章在历年真题中所占分值占 5 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 论述 同学 们需要加强对知识点的理解和全面把握 第一节 人力资源管理概述 一 人力资源的概念 能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和 包括数量和质量两个方面 二 人力资源的特点 选择题 不可剥夺性 人力资源最根本的特征 单选题 时代性 人力资源在形成过程中受时代条件的制约 时效性 人力资源存在生命周期 其开发使用受时间的制约和限制 生物性 人力资源管理和开发的前提 单选题 能动性 有目的 创造性的选择自己的行为 单选题 再生性 人力资源在劳动过程中被消耗之后还可以再生产出来 增殖性 人力资源可以提升自己价值 使组织也实现价值增值 例题 人力资源在各种活动中 能根据外部环境的可能性和自身条件 有目的地确定活动方向 并 选择自己的行为 人力资源的这种特性称为 A 生物性 B 再生性 C 能动性 D 时效性 答案 C 解析 能动性是指人们有目的 创造性的选择自己的行为 所以 答案选 C 三 人力资源管理的概念 宏观人力资源管理 微观人力资源管理 实质就是对人的管理 1 最终是为了支持组织目标的达成 单选题 2 为达成组织目标 需要通过规划 招聘 甄选 培训 考核 薪酬等技术方法的运用 3 对 人与人 事与事 人与事 之间的相互关系的管理 4 注重在人与事的匹配上 5 通过计划 基础 组织 使用资源 协调 解决矛盾的核心 和控制 防止对抗 的手段 6 人力资源管理不仅仅是人力资源管理者的工作 需要各层管理人员的配合 四 人力资源管理的目标 建立科学的人力资源管理管理系统 达到有效管理员工的目的 通过人与人 事与事 人与事的关系的管理 达到组织体系 文化体系协同发展的目的 提高组织的生产力 实现组织目标 五 人力资源管理的功能 获取 工作分析 招聘录用 整合 通过培训 使员工与企业有一致的价值观 最终成为组织人 保持 薪酬和考核制度 开发 日常工作指导 技能知识培训 六 人力资源管理的模式 选择题 产业 工业 模式 20 世纪 50 年代 投资模式 20 世纪 60 70 年代 主要关注劳工关系的协调 参与模式 20 世纪 80 90 年代 高灵活性模式 20 世纪 90 年代 例题 20 世纪 80 90 年代人力资源管理的模式是 A 产业模式 B 参与模式 C 投资模式 D 高灵活性模式 答案 B 解析 参与模式是在 20 世纪 80 90 年代应用的模式 所以 答案选 B 第二节 人力资源管理的发展阶段 选择题 一 人力资源管理的发展阶段 初级阶段 以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 泰勒 人事管理阶段 以工作为中心 人力资源管理阶段 人与工作的相互适应 被视为人性回归的时代 战略人力资源管理阶段 人力资源管理提升到企业战略的高度 二 人力资源战略 人力资源战略的定义 累积型战略 用长远观点看待人力资源管理 当企业将人力资源视为一项资产时 提供较多培 训 效用型战略 用短期观点看待人力资源管理 当企业将人力资源视为一项成本时 提供较少培 训 协调型战略 介于累积型战略和效用型战略之间 三 人力资源战略与企业战略的关系类型 整体型 人力资源战略真正融入企业战略制定的过程中 首选方法 双向型 同时制定 人力资源部处于较为被动的地位 独立型 先单独制定出企业战略 再制定人力资源战略 目前最为常见的实施方法 第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一 人力资源管理面临的现实挑战 经济全球化的冲击 多元文化的融合和冲突 信息技术的全面渗透 人才的激烈争夺 二 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 直线管理部门承担人力资源管理的职责 政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 三 人力资源管理者所应具备的能力 美国著名管理专家诺伊提出 经营能力 专业技术知识能力 变革管理能力 综合能力 例题 组织中可以 外包 的人力资源管理活动一般是 A 事务性职能 B 战略性职能 C 决策性职能 D 规划性职能 答案 A 解析 人力资源管理的发展趋势有人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 人力资源管理中事 务性职能的外包和人才租赁 直线管理部门承担人力资源管理的职责 政府部门与企业的人力资源管理方 式渐趋一致等 所以 答案选 A 第二章第二章 工作分析工作分析 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 5 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 同学们需要 加强对知识点理解和相似知识点的区分 第一节 工作分析概述 一 工作分析简史 现代工作分析思想起源于美国 单选题 泰罗的 动作与时间研究 第一次真正有系统的对各项工作进行了科学分析 单选题 二 基本概念 个人层面 要素 任务 职责 职位 职务 职业 职业生涯 范围由小到大 组织层面 对工作进行纵向划分 形成职级 职等 三 工作分析的定义 运用科学方法收集与工作有关的信息的过程 主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需 要的任职资格等方面的信息 工作分析的最终产出为职务说明书 职务说明书包括 工作描述和岗位规范 四 工作分析的原则 目的 职位 参与 经济 系统 动态原则 第二节 工作分析的方法与流程 1 工作分析的方法 观 察 法 适用与工作过程和结果容易观察的工作 霍桑效应 一旦观察对象得知他们正处 于被观察地位的时候 他们的工作表现会 比平常要好 不适用于智力活动为主的工作 周期长 非标准化的工作 户外 工作 高中管理人员的工作 原则 稳定 信任 隐蔽 详尽 代 表性 沟通原则 访 谈 法 通过分析人员与任职人员的谈话来收集工 作信息 可以选择一对一的形式 也可以 采用集体访谈的形式 内容 工作设置目的 工作内容 工作性质与范围 任职者的责任 等 原则 尊重 互动 倾听 优点 了解深入 信息详细缺 点 员工在回答时可能会扭曲 信息 问 卷 法 从内容划分 职位定向问卷 强调工作本 身的内容 条件和产出 人员定向问卷 了解工作人员的工作行为和任职资格 从形式上划分 开放式 封闭式 优点 可以面面俱到 在短时间 内收集大量信息 比较规范化 数量化 成本低 工作人员容易 接受 缺点 调查难以深入 受问卷 设计水平影响较大 不易获得 深层次信息 不易唤起员工兴 趣等 工作日志法 要求任职者在一段时间内用 工作日记的方式详细记录一切活动 然后 运用这些材料进行工作分析的过程 对高水平 复杂的工作分析 比 较经济有效 写 实 法 主管人员分析法 直接主管来记录和分析 一般需结合工作日志法 参 与 法 工作分析人员亲自参与 一般难以实施 例题 小万在销售部门工作 他经常按标准格式及时详细记录自己工作的内容与感受 然后在此基 础上进行综合分析 小万的这种做法属于工作分析的 A 参与法 B 观察法 C 写实法 D 主管人员分析法 答案 C 解析 写实法中的工作日志法 要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动 然 后运用这些材料进行工作分析的过程 所以 答案选 C 例题 在工作分析中 集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为 A 人员定向问卷 B 职位定向问卷 C 结构式问卷 D 开放式问卷 答案 A 解析 问卷法从内容划分 职位定向问卷是强调工作本身的内容 条件和产出 人员定向问卷是了 解工作人员的工作行为和任职资格 所以 答案选 A 一 工作分析流程 准备阶段 收集信息阶段 分析阶段 核心部分 描述阶段 编制职位说明书 运用阶 段 二 结构化工作分析方法 1 最大的特点是 可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析 单选题 2 职位分析问卷法 PAQ 职位分析问卷法的评分标准 多选题 信息使用度 耗费时间 适用性 对工作的重要程度 发生的可能性 特殊计分 3 美国劳工部功过分析程序 4 功能性工作分析法 第三节 工作分析的产出 一 工作说明书的编制 获得最高管理层的支持 明确工作说明书对管理的重要性 工作说明书员工清楚明确 具体且简单 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 二 工作规范 是指为完成某项特定工作所必须具备的知识 技能 能力及其他个性特征 简称 KSAOs 三 职位说明书 综合工作说明书和工作规范的内容 第四节 工作设计 工作设计的常用技术 一 工作轮换 含义 也称交叉培训法 就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时 把员工轮换到同一水 平 技术要求相近的另一个岗位上去的方法 优点 通过丰富员工工作的内容 减少其枯燥感 激发其工作积极性 提高自身竞争力 为员工提供 一个个体行为适应总体工作的适宜环境 增加其对增加的最终成果的认识 扩大员工技能范围 管理人员 在填补空缺时 有了很大的灵活性 缺点 使培训费用上升 工作效率会影响到组织现有的生产力 管理人员需要处理员工新的人际关系 二 工作扩大化 横向工作扩展 三 工作丰富化 纵向扩展 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 同学们需要加强 对知识点的全面把握 第一节 人力资源规划概述 一 人力资源规划的概念 1 人力资源规划的有关历史 选择题 20 世纪初 人力资源规划的关注点主要集中在生产工人 如何提高工人的生产效率 20 世纪 60 年代 人力资源规划重点在人才的供求平衡上 20 世纪 80 年代 人力资源规划强调管理接班人计划 人员精简计划 组织再造与兼并 收购 2 人力资源规划的定义 根据组织的战略目标和外部环境的发展变化 合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况 并据此制定出相应的计划或方案 以保证组织在适当的时候获得适当数量 质量和种类的人员补充 满足 组织和个人的需求 1 制定的依据 组织的战略目标和外部环境 单选题 2 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 3 在实现组织目标的同时 也满足个人利益 3 人力资源规划的总体目标 尽可能有效的配置人力资源 为实现组织目标服务 4 人力资源规划主要解决的问题 现状 数量 质量 结构 二 人力资源规划的作用 人力资源规划是组织战略规划的核心部分 人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 第二节 人力资源规划的内容和程序 一 人力资源规划的内容 选择题 1 长期规划 5 10 年或更长的战略性计划 比较抽象 短期规划 1 3 年的 任务清晰 目标明确 2 组织的人力资源规划分两个层次 总体规划和具体规划 岗位职务规划 人员配置规划 补充规 划 教育培训规划 薪酬激励规划 职业生涯规划 组织层次 二 制定人力资源规划的原则 兼顾性原则 兼顾组织内外部环境的变化 合法性原则 不能违反国家法律法规 实效性原则 充分考虑各项因素 准确客观的预测 发展性原则 致力于组织的发展壮大 三 人力资源规划的流程 1 分析阶段 分析组织内外部环境 组织现有人力资源状况 2 制定阶段 1 预测人力资源需求 包括 数量 质量 结构三方面 2 预测人力资源供给 3 制定人力资源供求平衡政策 4 制定人力资源的各项规划 3 评估阶段 一般包括调整和评估 第三节 人力资源规划的预测技术 一 人力资源需求预测 1 影响组织人力资源需求的因素 组织外部因素 内部因素 人力资源自身因素 2 确定人力资源需求的程序 1 现实人力资源需求预测的程序 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编及是否符合职务资格的要求 就上述统计结论与部门管理者进行讨论 及时修正 则得到现实的人力资源需求 2 未来人力资源需求预测 根据组织发展规划 确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况 确定需要增加的职务及人数 进行统计即可得到未来人力资源需求 3 未来流失人力资源需求预测 退休 离职的情况预测 3 人力资源需求的预测方法 选择题 德尔菲法 也叫专家评估法 定性的方法 经验判断法 主观预测的方法 管理人员凭自己经验做出的估计和预测 趋势分析法 通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势来预测 比率分析法 根据可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测 散点分析法 借助于散点图 画出组织中某个变量和人数之间的关系和变化趋势 回归预测法 定量的技术 通过建立人力资源需求量及其影响因素的函数关系来预测 计算机预测法 利用计算机系统来预测 最复杂也是最精确的方法 1 人力资源供给预测 2 影响人力资源供给的影响因素 地区性和全国性因素 选择题 3 组织内部人力资源供给预测方法 选择题 管理者继任模型 主要针对组织中管理人员的供给预测 马尔科夫法 前提 组织内部人员的转移是有一定规律的 档案资料分析法 1 组织外部人力资源供给预测 2 人力资源的供求调节 选择题 人力资源供求平衡 目标 人力资源供不应求 内部调整 内部招聘 外部招聘 人力资源供大于求 重新安置 裁员 降低人工成本 第四节 人力资源信息系统 一 人力资源信息系统建立的步骤 1 建立组织的人力资源信息平台 通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库系统 配 备所需的各种硬件设备和软件设备 2 建立人力资源信息的收集 整理 分析 评价等各个子系统 确定每个子系统的具体方法 3 将收集来的各种信息归入人力资源数据库 并进行分类 4 运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作 对组织的人力资源状况进行准确判 断和预测 5 对数据库中的相关数据随时进行更新 确保数据的时效性 二 人力资源信息系统的内容 1 组织内部人力资源信息 工作信息 员工信息 2 组织外部人力资源信息 组织所在地区经济发展状况和行业的信息 劳动力市场信息 技术信息 政策法规信息 第五节 弹性人力资源规划 一 弹性人力资源规划的定义 基于组织的核心竞争能力 重新评估并规划组织的人力资源 形成一个一般性的人力资源组合 目标 就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下 满足因外部环境变化而导致的临时性人力资源需求 二 为使组织的人力资源规划充分体现弹性 适应未来变化 应该做好的工作 1 评估现有人力资源 2 确定核心人力资源 决定组织生产发展能力的关键因素 3 制定预备性支援人员规划 4 建立临时性人员储备计划 第四章第四章 人员招募 甄选和录用人员招募 甄选和录用 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 同学们需要加强 对知识点的全面把握 第一节 人员招募 一 人员招募的含义 根据组织人力资源规划和工作分析的要求 把具有一定技巧 能力和其他特性的申请人吸引到企业或 组织空缺岗位上 以满足企业或组织的人力资源需求的过程 二 提高招募的有效性 吸引足够多的求职者 选择适宜的招募渠道 内部和外部招聘的优缺点 组建一支招募队伍 知识点测评题 发布招募信息 三 人员招募的基本流程 1 对空缺职位进行职位分析 2 确定基本的招募方案 3 拟定招募简章 发布招募信息 选择题 在招募区域内张贴招募简章 适用于在企业内部招募或大规模招募初级工人 电视和广播上发布招募信息 针对特定地区 特定人群广泛传播企业的招募信息 报纸 常用招募专业人才 专业杂志 招募专业技能很高或需要从事技术非常强的工作 举行新闻发布会 需要招募大批人员 高薪聘请高级经营管理者 人才市场 利用职业介绍所 招聘会等中介方式传播招募信息 互联网 优势在于成本低 容量大 速度快 强调个性化服务 四 招募渠道的类别和选择 外部招募 选择题 内部招募 如 内部竞聘上岗 招募广告 AIDA 原则 注意 兴趣 欲 望 行动 人才招聘会 直接获得大量应聘者的相 关资料 既节省招募费用 也可缩短招 募周期 优点 提高积极性 了解企业情况 需要指导和培训少 离职可能性 小 提高忠诚度等 校园招募 职介机构 雇员推荐和申请人自荐 猎头公司 招募高级管理人员 不足 近亲繁殖 没有得到提拔的可能不满 同级晋升的不容易建立 威望 管理者有事先的中意人选可能会导致浪费时间对从外部渠道找 来的人的抵制等 例题 多选题 以下属于外部招聘渠道的有 A 猎头公司 B 校园招聘 C 报纸招募 D 人才交流会 E 工作告示 答案 ABCD 解析 外部招募的渠道有发布招募广告 校园招募 猎头公司 职介机构等 所以 答案为 ABCD 第二节 人员甄选 一 甄选的方法 1 简历筛选 2 测试甄选 能力测试 包括一般智力测试 特殊认知能力测试 人格 个性与兴趣测试 大五模型 外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验的开放性 选择题 成就测试 对一个人所学的知识和技能的基本检测 如 对餐饮专业的毕业生问及 有关重大宴会 座次怎样安排 3 面试过程 1 阅读工作规范和职位说明书 2 评价求职申请表 3 设计面试提纲 4 拟定面试评价表 5 面试过程的控制 6 面试结果的处理 7 常见的面试错误 第一印象效应 晕轮效应 对比效应等 第三节 人员录用 一 录用的含义 最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程 二 录用的步骤 1 背景调查 信用状况 工作经历 学历 从业许可及是否有犯罪记录等 选择题 2 体检 3 做出录用决策 1 选择一个能够完成 80 工作任务的应聘者比较现实 单选题 2 在候选人工作能力基本相同时 优先考虑其工作动机 选择题 4 通知应聘者 5 签订适用合同或聘用合同 例题 当候选人在工作能力上基本相同时 决策录用人选时要优先考虑的是 A 工作质量 B 工作岗位 C 工作数量 D 工作动机 答案 D 解析 在候选人工作能力基本相同时 优先考虑其工作动机 所以 答案选 D 第五章第五章 人员测评方法人员测评方法 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 5 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 同学们需要 加强对知识点的理解和把握 第一节 人员测评方法概述 一 人员测评的发展 选择题 世界上第一个智力测验量表 比奈 西蒙量表 世界上第一职业兴趣测验量表 斯特朗男性职业兴趣量表 我国人员测评的发展 复苏阶段 1980 年 1988 年 初步应用阶段 1989 年 1992 年 繁荣发展阶段 1993 年 至今 二 人员测评的功能 1 甄别和评定功能 最直接 最基础的功能 单选题 2 诊断和反馈功能 找出被测者素质构成及发展上的问题和不足 3 预测功能 通过测评 预测人才素质发展的趋向及实际工作中可能表现出的绩效水平 三 人员测评的作用 1 配置人才资源 人才资源管理的基础工程 2 推动人才开发 3 调节人才市场 第二节 人员测评的原理 一 理论基础 人员测评是一种间接的 客观的和相对的测量手段 二 测评过程中的主要衡量指标 1 误差 测量值和实际值之间的差值 主要包括 随机误差和系统误差 2 信度 评价一项测验可靠与否的指标 根据误差来源不同 复本信度 重测信度 评分者信度 3 效度 测试的有效性 4 信度和效度的比较 5 项目分析 分为定量分析和定性分析 6 常模 可以用来参照的分数标准 例题 如果在一次人才测评中 选出的人员得分都较高 但是后来的工作绩效皆比较差 则可能表 明这次测评的 A 信度低效度低 B 信度低效度高 C 信度高效度低 D 信度高效度高 答案 C 解析 说明一致性高但是准确性差 则为信度高效度低 选 C 注意对教材当中打靶的例子理解透 彻 三 测评的类型 选择题 选拔性测评 以选拔优秀人员为目的 操作的基本原则 公正性 差异性 准确性 可比性 配置性测评 针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计的 开发性测评 以开发人员素质为目的 诊断性测评 以了解人员素质现状为目的 鉴定性测评 主要想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明 第三节 人员测评的指标体系 1 测评内容的标准化 把测评内容转化为可以测量的指标的过程 2 测评的指标体系包括 测评内容 测评要素 测评指标 评分标准 3 测评标准的两种基本形式 效标参照性标准 常模参照标准 第四节 人员测评的常用工具 标准 化的 纸笔 测验 最古老而又最基本的方法 使用最广泛 类型 结构化面试和非结构化面试 面试 1 非结构化面试 也称作 非引导性面试 非指导性面试 常被用于申请那些较高职位和咨询工作的候选人 3 情境面试 4 行为描述面试 着重于真实的工作事例 5 系列式面试 6 小组面试 7 压力面试 8 计算机辅助面试 2 结构化面试 也称作 引导化面试 是 根据对职位的分析 确定面试的测评要素 在每一个测评维度上预先编制好面试题目 并制定相应的评分标准 面试时按照预先 的标准化问题的顺序提问应试者 一般集中的内容 语言表达能力 反应速 度与应变能力 分析判断与综合概括能力 实践经验与专业特长 仪表风度 知识的 广度与深度 事业进取心 工作态度与求 职动机 兴趣爱好与活力 心理 测验 智力测验一般注重于测量一般能力 人格测验包括 自陈法测验和投射法测验 投射测验主要用于对人格 动机等内容的 测量 常用的有 主题统觉测验 罗夏墨 迹测验 故事解释测验等 情景 模拟 定义 通过设置一种真实的管理系统或工作场景 让被试者 参与其中 按测试者提出的要求 完成一个或一系列的任务 在这个过程中 测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的 报告 总结材料为其打分 以此来判断被试者的各项素质特 征 并预测其在拟聘岗位上的实际工作能力和水平 主要适用于管理人员和某些专业人员 类型 公文处理 无领导小组讨论 角色 扮演 管理者游戏 管理 评价 中心 是一套测评程序 最大特点是注重情景模拟 包含多个情景模拟测验 第六章第六章 绩效考核与管理绩效考核与管理 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 10 15 属于重要的章节 考察的题型多为案例分析题 论述题 同学们需要加强对知识的领会理解 重视各知识点的联系 最终做到灵活运用的程度 第一节 绩效考核与管理概述 一 绩效考核的类型 关注过程 注重员工的工作态度和能力 关注结果 注重工作的最终业绩 二 绩效管理的重心 绩效考核的最根本的目的 绩效提升 单选题 三 绩效考核的原则 公平公正公开 有效沟通 全员参与 上级考核与同级考核并行 知识点测评题 绩效管理概述 第二节 绩效考核流程 一 确定工作要项 一般根据工作说明书确定 二 确定绩效标准 绩效标准设定的注意事项 明确 可衡量 切合实际 难度适中 有区分度 选择题 三 绩效辅导 收集员工绩效信息的方法 观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法 四 考核实施 1 考核者 上级 自己 下属 同事 小组成员和客户 2 中高层的考核周期通常是半年或一年 普通员工的考核周期通常要短一些 如月度季度考核等 五 绩效反馈 最主要的方式是绩效面谈 单选题 例题 绩效反馈最主要的方式是 A 书面通知 B 绩效面谈 C 口头通知 D 工作告示 答案 B 解析 目前绩效反馈最主要的方式是绩效面谈 所以 答案为 B 六 结果应用 根据员工有待于发展和提高的方面 制定绩效改进计划 通常是管理人员和员工进行充分沟通之后 由员工自己制定的 内容包括 绩效改进项目 改进原因 目前的水平和期望的水平 改进方式 达标期限等 第三节 绩效考核方法 一 常用的考核方法 图表评定法 最简单也是最常用的工具 交替排序法 根据某些工作绩效评价要素进行区分 配对比较法 两两比较 强制分布法 事先确定员工在每一个绩效等级上的比 例 关键事件法 记录非同寻常的行为 行为锚定等级评价法 对关键事件的等级性量化 行为锚定等级评价法的步骤 1 选定绩效考核要素 并对其进行界定 2 获取关键事件 可由工作熟悉的人来提供 3 将关键事件分配到评定要素中去 4 将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序 再 将两组一致的关键事件保留下来 作为最后的关键事件 5 对关键事件进行评定 保证关键事件与为其分配的 要素和等级匹配 3 考核过程中可能出现的问题及解决的办法 可能出现的问题 解决的办法 工作绩效考核标准不明确 用一些描述性的语言来对考核标准加以界定 晕轮效应 以偏概全 对考核者适当的培训 让其意识到这样的问题 居中趋势 不管干的好与坏都评为 中 采用等级评定法 偏松或偏紧倾向 过高或过低的评价 假定一个强制的工作绩效分布比例 评价者的个人偏见 使其意识到错误的严重性 员工过去的绩效状况 可以考核前进行全面回顾员工的工作情况 二 绩效考核模式的新趋势 1 360 度反馈评价 也称 全方位评价或多源反馈评价 2 平衡记分卡 选择题 美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统 核心思想 运用财务 客户 内部流程 学习与成长四方面的驱动和因果关系 例题 美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统是 A 流程改造 B 全方位反馈评价 C 六个西格玛 D 平衡计分卡 答案 D 解析 平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的 一种建立在客户基础上的计划和程 序提升系统 其核心思想是运用财务 客户 内部流程 学习与成长四方面的驱动和因果关系 所以 答 案选 D 例题 某企业的绩效考核标准共分为五个等级 一级最低 五级最高 每年考核的结果显示 所有 的员工都被评定在二 三 四级上 这种现象被称为 A 偏松趋势 B 居中趋势 C 马太效应 D 偏紧趋势 答案 B 解析 居中趋势是指不管干的好与坏都评为 中 可以采用等级评定法加以解决 所以 答案选 B 第四节 绩效反馈面谈 一 绩效面谈的类型 制定开发计划为目的的 维持现有绩效为目的的 绩效改善计划为目的的 二 面谈准备 管理人员的心理和资料准备 员工做好准备 时间地点的选择 三 进行绩效面谈 营造良好氛围 说明面谈目的 告知考核结果 员工自述原因 制定绩效改进计划 结束面谈 整理 面谈记录 向上级报告 四 主持面谈的管理人员应该注意 1 真诚 建立和维护信任关系 2 说话要直接而具体 3 双向沟通 多问少讲 4 提出建设性意见 第五节 绩效管理效果评估 一 评价一个绩效管理系统得到有效性的标准 1 信度 建立高信度的考核系统 不同的人在不同的时间内使用统一考核工具所得出的考核结果应该没有明显 差异 2 效度 效度低的例子 工作仅注重 客户投诉数目和解决投诉效率 而忽视了 销售数量 例题 某企业在对销售人员进行绩效考核时仅注重 客户投诉数目 和 解决投诉效率 两个指标 结 果使得销售额大减 这反映出该绩效考核系统 A 信度 B 效度差 C 可接受性差 D 敏感性 答案 B 解析 效度高指的是绩效标准员工涵盖工作所以相关的方面 不能忽略或偏废任何一个必要的方面 反之 则为效度低 题中对销售人员进行绩效考核考虑的方面太过狭窄 所以效度低 所以 答案为 B 3 可接受度 4 完备性 绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力 用于管理目的 收集有关员工之间绩效差别的信息 用于促进员工个人发展的目的 收集每位员工在不同阶段自身工作情况差别的信息 第七章第七章 薪酬管理薪酬管理 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 10 15 以上 属于重要的章节 考察的题型多为案例分析题 论 述题 同学们需要加强对知识的领会理解 最终做到灵活运用的程度 第一节 薪酬概述 一 薪酬的含义 组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报 二 薪酬的作用 现代薪酬制度设计的战略性目标 吸纳 维系 激励优秀员工 组织实施薪酬管理的目的 协调组织与员工个人的发展目标 1 补偿劳动消耗 2 吸引和留住人才 3 保持员工良好的工作情绪 4 合理配置人力资本 三 薪酬管理的原则 1 公平性原则 外部公平 内部公平 员工公平 2 竞争性原则 3 激励性原则 4 从实际出发的原则 四 薪酬的组成部分 基本工资 绩效工资 激励工资 福利 五 影响薪酬体系的影响因素 1 战略 直接决定薪酬支付的总体水平 结构和方式 组织发展阶段 创业阶段 基本工资和福利所占的比重小 绩效工资占比重大 快速成长阶段 薪酬要具有内外部竞争力 成熟阶段 基本薪资处于平均水平 奖金占比例较高 福利中等水平 衰退阶段 较低的基本工资 将奖金发放与成本控制相结合 组织战略 市场领先 有利于促进差别化战略目标的实现 市场滞后 有利于促进低成本战略的实现 市场匹配 紧跟市场薪酬水平 例题 在创业阶段 组织的薪酬体系应该是 A 基本工资和福利所占的比重大 绩效工资所占的比重小 B 基本工资和福利所占的比重小 绩效工资所占的比重大 C 基本薪资处于平均水平 资金所占比例较高 福利处于中等水平 D 较低的基本工资之上 将奖金发放与成本控制相结合 答案 B 解析 创业阶段 基本工资和福利所占的比重小 绩效工资占比重大 所以 答案为 B 2 职位 一般来说 工作责任越大 工作对技能和任职资格的要求越高 工作条件越差 工作类别造成的工作 内容越多 从事该工作的员工对薪酬的要求也就越高 职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计 例题 影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是 A 战略 B 职位 C 绩效 D 资质 答案 B 解析 职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计 所以 答案选 B 3 资质 包括 知识 能力 态度 4 绩效 对绩效的重视主要表现在绩效工资 激励工资方面 5 市场 某一地区的劳动力市场供求状况 产品市场价格 地区经济发展水平 行业 政府法律法规等影响 例题 多选题 影响组织薪酬体系设计的因素包括 A 战略 B 职位 C 资质 D 能力 E 市场 答案 ABCE 解析 影响薪酬体系的影响因素包括战略 职位 资质 绩效 市场五个因素 所以 答案选 ABCE 第二节 薪酬体系设计 流程 一 薪酬调查 二 确定每个职位的相对价值 1 工作评价系统包括 薪酬要素 根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案 2 工作评价的方法 选择题 工作重要性排序法 最早 最简单 缺点 不能对每个工作的价值提供精确的计量 不能显示工作之间重要性的差异 仅仅适用于岗位较少的组织 工作分类法 简单 易于理解和操作 但是不够精确 要素计点法 定量 优点 通用性好 比较客观 稳定性较强 要素比较法 应用最不普遍的一种 例题 在下列各项中 应用较少的工作评价方法是 A 工作重要性排序法 B 工作分类法 C 要素计点法 D 要素比较法 答案 D 解析 要素比较法是应用最不普遍的一种 所以 答案选 D 1 工作评价的步骤 1 收集有关工作信息 主要来源于工作说明书 2 选择工作评价人员 组成工作评价委员会 3 使用工作评价系统进行评价 4 评价结果回顾 确保结果的合理性和一致性 2 工作评价时应注意 工作评价的是工作本身 而不是工作的人 充分理解信息 评价结果应进行比较 一 将类似职位归入同一工资等级 二 确定每一工资级别表示的工资水平 工资曲线 25 分位 低位值 50 分位 中位值 75 分位 高位值 一个采用 75 分位策略的组织 需要雄厚的财力 完善的管理 过硬的产品相支撑 单选题 三 确定薪酬浮动幅度 职位对员工要求越灵活 职位等级越高 薪酬浮动的范围也越大 四 设计等级重叠 1 重叠 是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高水平要低的情况 2 宽带工资制就是讲多个薪酬等级进行合并成几个跨度范围更大的范围 这适应了知识经济时代组 织扁平化 工作灵活性等特点 有助于员工跨职能流动和全面职业发展 五 管理薪酬体系 内部公平性 外部公平性和员工公平性是理解薪酬体系的控制和评价的逻辑性基础 第三节 薪酬模式 一 职位工资制 1 主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬 员工工资增长主要依靠职位的晋升 2 适应了科层制组织的需要 单选题 3 比较适合职能管理类岗位 4 优点 内部公平性较强 调动员工努力工作以争取晋升机会的积极性 5 挑战 有些员工长期得不到晋升就会影响其积极性 不同的人使职位表现出不同的价值 二 技能工资制 1 将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据 2 适合于知识型 技能型员工组织 3 优点 员工重视资质提升 增强组织灵活性 帮助企业留住专业技术人才 4 不足 界定和评价资质管理成本高 已达到技能顶端的人的激励很难去做 三 绩效工资制 主要依据绩效结果来确定工资 四 计时工资制 1 根据员工的工作时间付给报酬的工资制度 2 对操作性工作人员付酬时使用较多 如清洁工 门卫等 五 计件工资制 1 把员工报酬同其产量或件数挂钩 以劳动定额为标准 预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资 制度 2 针对操作性工人使用 如 生产人员按产量获得工资 营销人员根据销售额获得工资 第四节 整体薪酬计划 主要有两种方式 以节约成本为基础 以分享利润为基础 一 斯坎伦计划 1 与其他激励计划最大不同之处在于它强调员工的权利 组织更乐于把员工看成是合伙人 2 基本原则 一致性 能力 参与制 公平性 3 适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织 二 拉克计划 工资总额保持在工业生产总值的固定水平上 三 收益分享计划 斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式 单选题 四 利润分享计划 组织需要考虑的问题 员工分享利润的比例 分配形式 支付形式 五 员工持股计划 1 目的 1 让员工分担组织的风险 2 让员工分享组织的成功 3 奖励为组织持续贡献的员工 激励员工不断的为股东创造更多的价值 4 不断的吸纳人才 留住人才 合理使用人才 提升组织的核心竞争力 2 员工持股计划必须有配套的约束机制 单选题 六 股票期权计划 与员工持股计划相比 员工持股计划面向组织全体员工 股票期权计划所激励的只是组织的少数高层 经营者 选择题 第八章第八章 员工培训员工培训 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 15 20 左右 属于非常重要的章节 考察的题型多为案例分析题 论述题 同学们需要加强对知识的领会理解 最终做到灵活运用的程度 第一节 员工培训概述 一 培训的概念 向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识 技能 价值观念 行为规范的过程 二 培训的内容 职业技能 职业品质 上层管理者 侧重教会他们有效运用经验 了解内外部环境变化趋势 学习政策法规等 基层管理人员 着重培养他们的管理技能和有效工作的方法 会计师 工程师 经济师等各类专业人员 注意更新知识 培养大局观念 一般员工 根据工作说明书和工作规范的要求 培训其操作技能 例题 将培训重点放在管理技能和工作方法上的培训对象是 A 高层管理人员 B 基层管理人员 C 专业技术人员 D 一般员工 答案 B 解析 对于基层管理人员 应该着重培养他们的管理技能和有效工作的方法 所以 答案为 B 三 培训的种类 选择题 岗前培训 以企业新录用的员工为对象 的集中培训 人力资源部提供的信息 企业概况 公司文化 基本政策制度 工资 福利 新员工所在部门提供的信息 本部门的职能 工作职责 本部门特有 的规定 环境 介绍部门同事 在岗培训 如果工作中使用的材料和设 备很难搬到教室去 这种方法最为恰当 步骤 1 解释工作程序 其中包括为什么需要这一特定的工作或程序 它是 如何影响其他工作等 主要是要员工在掌握具体工作前对整个过程有 个了解 2 给员工演示整个过程 3 演示后 鼓励员工提问 4 让员工自己动手做 5 继续观察员工的工作 并提出反馈意见 直到双方满意 离岗培训 员工离开实际工作岗位去学习岗位的工作技能 员工业余自学 员工利用业余时间参加的培训 例题 多选题 在岗前培训中 由人力资源部门提供的信息主要包括 A 企业概况 B 部门功能 C 工作职责 D 基本政策与制度 E 工资福利 答案 ADE 解析 人力资源部提供的信息 企业概况 公司文化 基本政策制度 工资福利 所以 答案为 ADE 一 学习理论在培训中的运用 1 心理学家对学习的定义 学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变 理解这个定义需要注意 1 学习包含着变化 2 这种变化应是相对持久的 3 只有行为活动出现了变化 学习才会发生 4 学习必须包含某种类型的经验 2 有关学习的理论 选择题 1 经典条件反射理论 巴甫洛夫 2 操作条件反射理论 斯金纳 该理论认为 行为是其结果的函数 人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西 3 社会学习理论 1 认为我们通过观察和直接经验两种途径进行学习 2 我们通过观察榜样 如父母 教师等 学会了很多东西 3 核心 榜样的影响 4 榜样对个体的影响的过程 注意 保持 动力复制 强化 3 学习理论在培训中的应用 例题 认为行为是其结果的函数 人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东 西的理论是 A 经典条件反射理论 B 操作条件反射理论 C 社会学习理论 D 经验积累理论 答案 B 解析 操作条件反射理论是斯金纳提出的 该理论认为 行为是其结果的函数 人们通过学习获得 他们想要的东西而逃避他们不想要的东西 所以 答案选 B 例题 史密斯以父母 老师 同伴为榜样学会了许多东西 通过这种途径学习的观点在理论上属于 A 经典条件反射理论 B 操作条件反射理论 C 社会学习理论 D 认知发展理论 答案 C 解析 社会学习理论认为我们通过观察和直接经验两种突进进行学习 我们通过观察榜样 如父 母 教师等 学会了很多东西 核心是榜样的影响 所以 答案选 C 第二节 培训的程序 一 培训需求分析 1 层次 员工层次 分析员工现在状况与应有状况的差距 确定谁需要培训 需要什么样的培训 企业层次 找出企业存在的问题 确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法 战略层次 主要集中于企业为了有效运作所必须的知识和技能 2 方法 任务分析 对工作任务进行详细研究以确定工资中需要哪些知识技能 以此制定培训计划 绩效分析 适用于决定现职员工的培训需求 步骤 绩效评估 成本分析 绩效偏差原因分析 开始解决 不能做 的问题 前瞻性培训需求分析 一 培训计划的制定 who when what where for who why 培训对象 培训目标 培训时间 培训实施机构 方法 课程和教材 培训设施 二 培训课程的设计 1 九要素 课程目标 课程内容 教材 课程实施模式 培训策略 课程评价 组织形式 时间 空间 2 注意 收益和回报 培训对象的特点 课程的岗位相关性 最新科学技术手段的发挥 培训效果评估 选择题 反应 了解培训对象对整个培训的意见和看法 包括是否反映了培训的需求 项目内容是否合理适用等 学习 测试受训者对所学的的原理 技能 态度的理解和掌握程度 行为 测试培训后在实际岗位工作中行为的改变 最重要的指标 结果 测定培训对企业经营成果有具体而直接的贡献 第三节 培训的方法 讲授法 最普遍 最 常见的方法 优点 可以在较短时间内向大批人提供大量的信息 适合系统知识的传授 缺点 方法单调 受训者参与度低 案例分析法 通过把实际中的情境加以典型化处理 编成供成员思考和决断的案例 通过独立研究和 相互讨论的方式 来提高学员分析和解决问题的能力 角色扮演法 为受训者提供真实的情境 要受训人员扮演特定角色 可以帮助学员体验人物的心理感 受 从而提高管理人员处理各种问题的能力 研讨法 先由教师综合介绍一些基本概念与原理 然后围绕某一专题进行讨论 第九章第九章 组织职业生涯管理组织职业生涯管理 复习建议 本章在历年真题中所占分值约为 5 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 同学们需要加强 对知识点理解和相似知识点的区别 第一节 职业生涯管理概述 一 职业生涯 一个动态的过程 是指一个人一生在职业岗位上所度过的 与工作活动相关的连续经历 由行为和态度两方面组成 二 职业的生涯管理 是指对职业生涯的设计与开发 可以从个人和组织两个角度来进行 1 一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质 单选题 2 组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体 单选题 3 人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度利用员工的能力 并且为每一位员工都提 供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和提高职业成功的机会 4 从组织的角度对员工的职业生涯进行管理 集中表现为 帮助员工制定职业生涯规划 建立各种适合员工发展的职业通道 针对员工职业发展的需求进行适时 的培训 给予员工必要的职业指导 促使员工职业生涯的成功 第三节 个人职业生涯发展阶段 加里 德斯勒将职业生涯划分为五个阶段 选择题 成长阶段 从出生到 14 岁 探索阶段 15 岁都 24 岁 确立阶段 25 到 44 岁 核心部分 由三个子阶段构成 尝试子阶段 25 到 30 岁 稳定子阶段 30 40 岁 危机 阶段 维持阶段 45 到 65 岁 下降阶段 第四节 职业生涯管理中组织的任务 选择题 招聘时期 提供未来的展望和组织文化 让应聘者全面了解组织 进入组织初期 相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段 组织要理解员工 通过岗前培训引导新员工 帮助员工进行职业规划等 中后期 相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段 组织要保证员工合理的职位轮换和晋升 第十章第十章 员工福利员工福利 复习建议 本章在历年真题中所占分值达 5 10 左右 需要注意的题型有 单选 多选 简答 同学们需要 加强对知识点的区分和把握 第一节 员工福利概述 一 福利的定义 1 广义的福利 企业员工作为国家的合法公民 享受政府的公共福利和公共服务 企业员工作为其 偶也成员 享受企业的集体福利 除工资外 企业为员工及其家庭提供各种食物和服务形式的福利 2 狭义的福利 企业为满足劳动者的生活需要 在工资收入以外 向企业员工及其家庭成员所提供 的待遇 包括物质福利 带薪休假 专项服务等 也称劳动福利和职业福利 二 福利的特点 集体性 均等性 补充性 有限性 补偿性 差别性 三 员工福利的类型 按照给付方 式