基于企业核心竞争力的人力资源管理

基于企业核心竞争力的人力资源管理 摘要 企业核心竞争力是 一组先进技术和谐组合 它是企业内部资源要素与外部环境条 件的有效结合 企业第一资源要素是人才 是产生核心竞争力的基础 如何基于企业核心 竞争力的角度 改进和提高企业人力资源管理理念 职能及层次 对人力资源管理发展机 制进行宏观调控与改革 以及对人力资源管理具体实践的探索优化是关键 关键词 企业核心竞争力 人力资源管理 以人为本 引言 随着全球经济一体化的不断深化 知识经济的来临 企业面临着越来越激烈的市场竞 争 生存和发展是每个企业都要面临的挑战 在知识经济时代 人们创造知识和运用知识的 能力 已成为影响企业竞争力的关键因素 企业之间的竞争已演变为人才之间的竞争 如何 通过人力资源管理来培育企业核心竞争力 取得竞争优势 使得人力资源管理与企业的发展 战略相吻合 是摆在我们面前的重要课题 本文拟从企业核心竞争力的角度来探讨企业人力 资源管理的发展方向 作用机制与具体实践的创新 1 企业核心竞争力的深刻内涵 1 1 企业核心竞争力概念的提出 核心竞争力是由美国著名战略学家 管理学家普拉哈拉德和哈默在他们所著的 The Core Comp etence Of The Corporation 一书提出了这一概念 并于 1990 年在 哈佛商业 评论 中提出了 企业核心竞争力 这一概念 他们认为 就短期而言 公司产品的质量和性 能决定了公司的竞争力 但长期而言 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力 此 观点一提出 就得到了学术界和企业界的广泛认可 并引起了企业家的高度重视 1 2 企业核心竞争力的含义及内容 普拉哈拉德和哈默两人把企业核心竞争力解释为企业的 一组先进技术和谐组合 而形成的 一种企业在市场上的竞争优势能力 当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项 工作时 企业就拥有了一定的竞争优势 就拥有一定的竞争力 企业竞争力的实质就是企 业有效使用生产要素的能力 竞争力的形式极其多样 如由掌握某种重要技术专利而具有 的技术方面的竞争力 由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面 的竞争力 等等 对具体企业来说 不是每种竞争力都同样重要 如丰田公司与中间商打 交道的经验和能力 就远不及它在汽车发动机方面的专长重要 企业竞争力中那些最基本 的 能使整个企业保持长期稳定的竞争优势 获得稳定超额利润的竞争力 就是企业的核 心竞争力 1 3 企业核心竞争力的本质内涵 严格地讲 核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合 它具有使一项 或多项业务达到竞争领域一流水平 具有明显优势的能力 简单地说 就是企业在经营过 程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力 它是企业在生产经营 新产品研发 售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的 具有自己独特优势的技术 文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力 核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争 优势的基础 核心竞争力主要包括核心技术能力 组织协调能力 对外影响能力和应变能 力 其本质内涵是让消费者得到真正好于 高于竞争对手的不可替代的价值 产品 服务 和文化 其中创新是核心竞争力的灵魂 主导产品 服务 是核心竞争力的精髓 2 企业核心竞争力与人力资源管理 2 1 企业核心竞争力是人力资源管理的职能体现 结合北大纵横的实例 并从形成企业核心竞争力的过程分析 除企业所必须具有的物质资 源条件外 企业首先要掌握在市场竞争中所需要的各种先进技术 其次企业要建立形成自 己的独特管理与营销 包括服务 理念 良好的企业文化等企业人文环境条件 最后 通过 企业所处的外部政策法律条件 市场经营条件等社会经济环境因素与企业内部各种先进技 术和资源要素进行和谐的有效的结合 才能自然而然地产生企业的核心竞争力 企业中的各类先进技术是要由企业的人来掌握的 这就需要企业一方面引进掌握先进技术 的人才 另一方面培养掌握先进技术的人员 再一方面需要企业人员不断地再学习 提高 和完善企业的先进技术 这三方面的内容就归结为 企业要进行有效的人力资源开发投资与 管理 企业要有良好的文化和管理理念 经营策略 就需要有高素质的人才 并使这样的人才能融 合到企业的生产经营环境中去 然后不断地总结提炼企业自己的生产经营管理思想 建立起 自己的企业文化 显然这样的要求 也是以人为本的企业人力资源管理的基本体现和工作目 的 企业的内部要素和外部环境条件相结合也要有人来完成 讲这样组合的人要具备不断创新 的能力 这就是企业核心竞争力的根本体现 其结果是需要企业营造这样一种气氛环境 让企业的经营管理人员和企业员工 不断地寻找企业内外各种机会 把新的技术 新的产品 新的原料 新的工艺等新的信息来源 引入到企业的生产经营过程中 并且不断地进行生 产经营组织形式和管理形式的新组合和新创造 毫无疑问 这就是企业人力资源管理的职能 所在 是人力资源魅力的发挥 2 2 企业人力资源管理提高是企业核心竞争力形成的关键 企业最终能形成上述所说的气氛环境 惟有提升企业人力资源管理的水平才能实现 企业 真正树立以人为本的宽松的人力资源管理环境 才能产生人人关注企业发展 形成奋发向 上的企业文化 像 2001 年被 5 财富 6 杂志评为世界十佳雇主第一的欧莱雅公司就较好地 完成了这样的使命 每天早上 8 9 时 在欧莱雅总部 穿着时髦而优雅的公司职员在咖啡 吧里相互寒暄 喝着咖啡 谈笑风生地交换工作意见 欧莱雅以 自由 和 自主 为公司文化 的精髓 雇员们对此也非常认同 经理们在其职工生涯的最初阶段就被赋予一定的权限和 责任 负责卡尼尔品牌市场推广的法国人西里尔说 在欧莱雅 你甚至有犯错误的权利 只 要不是一错再错 这就是理想的人力资源管理变化提高的结果 是企业未来不断发展的保 证 由此 我们可以说 企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理 企业核心竞争力和竞 争优势的根基在于企业人力资源管理 离开了企业人力资源开发管理 企业核心竞争力就 会成为无本之木 无源之水 在实践中 当代先进企业无不把人力资源开发管理作为企业竞 争的最根本要素 发达国家的企业正凭借其强大的经济科技实力和优越的工作生活条件在 全球范围内争夺人才 跨国公司通过遍布全球各地的分公司推行 人才本土化 战略 把 抢 人 的触角伸向每一角落 3 基于企业核心竞争力的人力资源管理的宏观思考 目前 我国企业人力资源管理存在认识不到位 基础工作薄弱 用人缺乏科学性 员工培 训不系统 人才流失严重 绩效考核体系不科学等不足之处 因此 面对国内外日益激烈 的竞争 我国企业应该从发展战略的高度 充分认识到人力资源在企业核心竞争力培育中 的地位和作用 提升人力资源管理水平 3 1 树立人力资本观念 重视人力资源开发 企业的核心竞争力最终体现在员工能力上 人力资源是企业的战略性资源 为了更好地适 应迅速变化的环境 人力资源管理要进行不断变革与创新 为达到此目的 应转变观念 树立 以人为本 以人为中心 的管理理念 重视人的价值的实现 围绕帮助企业员工实现 其价值进行管理 我们大胆地设想 在一个企业的经营价值链上 把企业经营价值分为经 营客户和经营人才 如下图 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的 产品与服务 企业人力资源开发 企业人力资源产品 员工需求得到满足 员工满意 员 工生产率与素质 与管理系统 服务的提供 与个人价值实现 经营人才 从图中 我们可以看到 把人才当作企业所经营的对象之一 通过企业人力资源开发与管 理系统 提供人力资源产品服务 员工的需求得到满足等等 这一个经营价值链 充分展 现了人力资源管理为企业所创造的价值 而 以人为本 以人为中心 的管理理念贯穿其中 3 2 加强职务分析 为人力资源工作奠定基础 职务分析 jobanalysis 是整个人力资源管理的基础工作 它是人员招聘 制定培训计 划 员工调配和晋升的依据 是评价员工工作表现的标准 那该如何加强呢 我们可以通 过直接观察 面谈 问卷调查 技术讨论等技术方法 对组织中的各个工作和岗位进行分 析 并结合在该岗位上的员工的各方面表现情况及反馈情况等等 最终形成 工作岗位职责 说明书 岗位职责说明书应具体反映所描述岗位的职务内容 技术种类 环境和从业条件 对任职者必须具备的知识 能力 学习 工作与生活 经验 熟练程度和工作的责任 权 利与义务等方面加以具体规定 3 3 提高企业对人才的吸引力 招聘 使用和留住企业的优秀员工 在新的竞争形势下 企业的核心问题是如何吸引 保持 使用和激励优秀人才 从而全面 提升企业竞争力 企业对人才的吸引主要体现在事业发展 待遇 文化氛围及人际关系上 吸引 留用企业的合适人才 必须做到 3 3 1 树立良好的企业形象 通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位 成就及发展前景 介绍企业的用人标准及人事 政策 有助于树立良好的企业形象 吸引所需的专门人才 3 3 2 搭建舒展才能的事业舞台 职业生涯发展可以实现员工自我价值的不断提升和超越 是员工高层次的需求 对员工具 有长久的激励作用 企业应通过指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力 以促进其职 业生涯计划的实现 以让招进来的人看得见太阳 3 3 3 建立富有激励性的报酬体系 在企业外部 应使核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平 在企业内部要适当 拉开薪资分配的差距 企业可以实行年薪制 股权激励方案等现代激励机制 给核心员工 提供良好的报酬体系 3 3 4 营造令人心情舒畅的文化氛围 对员工要有爱心 真心 帮助他们营造一种积极向上 团结和谐的人际关系和工作环境 使大家心情舒畅地工作 和谐的环境 融洽的人际关系 先进的团队文化 都可以抵挡外 界的诱惑 4 基于企业核心竞争力的人力资源管理的创新与探索 4 1 基于企业核心竞争力的培训方法探索 4 1 1 鱼 与 渔 的组合 成功智力 的作者美国耶鲁大学的心理学教授 美国科学与艺术学院的荣誉会员 美国 心理学会 美国心理协会会员斯腾伯格说到 在现实世界中真正起作用的不是凝固不变的 智力 而是成功智力 分析性 创造性和实践性思维技能的平衡组合 培训课程内容和方 法在设计的时候 应该平衡分析性 创造性和实践性思维技能各自的权重 创造性和实践 性思维技能的比重要大于分析性 培训出来的员工不仅仅具备有能力 完成某件工作 更主 要的是要具有独当一面 能与实践相结合 融会贯通自己的理论知识 提出自己有见地的 企业 经营与管理思路 授之以 鱼 不如授之以 渔 4 1 2 互动式的培训法 它是通过个人在教学中的充分参与和实践来获取个人的经验 在组织团队中或以工作小组 的形式开展工作 从教学内容 教学方法等方面富有挑战性和趣味性的设计来培养员工的 合作精神和开拓进取的能力 4 1 3 网络培训法 企业要发展信息技术 建立自己的内外部网络平台 把信息技术用于人力资源的开发与管 理 中 实践证明 这样做能带很好的效果 据美国有名的人力资源管理与咨询公司研究 采用网上培训 对人力资源的开发更有效 培训效率可以增加 倍 而培训成本反而下降 4 2 1 基于企业核心竞争力之人本角度的绩效考核评价探索 针对目前企业在绩效考核过程中存在的问题 本人觉得应把 以人为本 的企业理念作为推 行绩效考核的前提 结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标 在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划 客观看待考评结果 淡化绩效考核的 加薪晋级导向 更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据 具体做法是 建立绩效管理系统 建立企业绩效管理系统的方法是 通过将内部产供销 人财物 计划控制等业务的管理市 场化 建立各部门一系列绩效考核指标 通过考评帮助和促进员工和公司的成长 并将绩 效考核结果作为分配薪酬的依据 激励员工持久 高效地工作 绩效管理系统的内容包括 1 绩效计划模块 通过培训方式 按照企业总体战略和年度经营计划 建立部门和二级 企业 子企业目标体系及预算并建立运营数据库以整理公司相关历史数据 2 绩效控制 模块 重新设计企业的绩效管理组织体系 编制企业的岗位责任制度 绩效报告制度体系 等绩效控制信息统计系统 3 绩效考核模块 设计企业绩效考核程序 组织各级管理人 员学习掌握绩效考核程序和方法 4 奖惩激励模块 设计企业的薪酬制度 福利制度 激励股权计划 修改完善了公司人事升迁制度 使薪酬分配方式 员工福利 人事任免与 绩效管理系统挂钩 强调绩效改进 在绩效考核培训过程中 公司上下经过反复的沟通 讨论 最终达成绩效考核的主要目的 是绩效改进的共识 绩效改进的程序是 1 提出问题 在月度绩效考核结束后 由企管 部和直属上司对被考核者进行绩效面谈 共同提出本月需要解决的热点问题 如质量问题 延期交货问题 错漏单问题等 2 资源支持 确定了要解决的问题后 由企管部和直属 上司提供管理方法并全程监控 工程技术部提供技术方法 人力部提供人力和培训支持 总经理解决跨部门的协调和投资决策 通过这样的纵向与横向沟通 共同推进了问题的解 决 3 绩效改进考核 待问题解决之日或月末 要求各部门就问题的现状 原因 解决 办法 最终或阶段成果形成月报告交给主管副总和企管部 主管副总对被考核者上月绩效 改进情况进行评价 对成效显著的 除被评为优秀外 还可依据企业合理化建议的有关规 定得到奖励 对连续 3 个月绩效都没有改进的 给予降职或辞退处理 淡化薪酬与绩效的关系 咱们打个比方 一个企业原来的薪酬结构为固定工资和绩效工资各站 50 其中绩效工 资与考评分数的百分比挂钩 致使被考评者每分必究 极大地伤害了员工之间的感情 恶 化了工作环境 为此 本人提出要淡化薪酬与绩效的关系 将固定工资的比例提升至总收 入的 60 70 绩效工资比例降为 30 40 同时 将绩效工资与考评分数脱钩 而与评价等级挂钩 评价等级与绩效工资系数的对应关系 即月绩效考核评为优秀的 占 总考评人数的 10 20 可多得到 10 的绩效工资的奖励 良好的可拿到 90 100 的绩效工资 尚可的只能拿到 70 80 的绩效工资 评为不及格的取消当月绩效 工资 通过采取上述措施 有望扭转 闻考核 要扣钱 的不良心理预期 使大家积极参与 绩效考评 并为提高绩效而尽心尽力 科学确定绩效考核指标 各岗位的绩效考核主要依据企业年度经营计划的细分目标 各部门的工作内容和岗位特点 来确定 其中月度考核指标以定量化的硬指标为主 年度考核指标则增加诸如工作态度 工作能力 服务满意度等形式的软指标 对于硬指标 着重强调指标的激励 约束功能和 可操作性 指标值采用历史统计平均数为基准值 并以基准值作为良好等级 再类推出优 秀 尚可和不及格的指标值 如对业务部经理 有个订单错漏情况的考核指标 原来以错 漏次数为考核标准 难以起到约束作用 经过修订 改为用错漏造成的损失金额为考核标 准后 有效地避免了错漏的一再发生 对于软指标 考核时一般较难把握 为此 我们开 发了行为性描述标准来代替评价性的描述标准 并要求考核者在评价过程要严肃认真 要 尽量做到公平 公正 对被考核者不能带有个人偏见和好恶 若被考核者认为考核结果有 异议 允许其向更高一级领导提出申诉 激励员工与企业一起成长 以各类硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性 为了使员 工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作 企业依据每个员工的特点制 定职业生涯规划 对于工人 着重强调操作技能的提升 对于管理人员和技术人员 则鼓 励进行内部创业 并成功地树立一个内部创业榜样 极大地调动了管理人员和技术人员的 积极性 员工也逐渐认识到通过考核可以促进自己不断成长 4 3 1 基于企业核心竞争力之人本角度的薪酬管理探索 所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中从而真正起到 激励人才 留住人才的目的 企业要想真正留住人才 建立以人为本的薪酬管理观念和体 系至关重要 真正了解员工的需求 按照情境领导理论 领导的效果主要取决于下属的活动每一个下属在能力 意愿等方面 是不尽相同的 因此领导者必须对下属进行认真的分析找出差异从而实施不同的领导方式 才能取得最佳的领导效果 对于薪酬系统的设计也是如此员工的需求是有差异的不同的员 工或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同 对于低工资人群奖金的作用十分重要 对 于收入水平较高的人群 特别是对知识分子和管理人员 则晋升职务 尊重人格 评定职 称 鼓励创新以及工作的自由度等就显得尤其突出 对于从事繁重 危险 环境恶劣的体力 劳动职工 搞好劳动保护 改善劳动条件 增加岗位津贴等可能就更为有效 因此要想使薪酬制度发挥更大的效果 首先要对员工的情况有充分的了解设计出符合企业 实际的薪酬制度 针对性强 才能起到事半功倍的效果 其实 现实中不是每个人都会被金 钱所激励也不是所有人都希望一份具有挑战性的工作 如果领导都想使下属的激励水平最 大化 就必须以下属为中心看重他们的需求 了解需求的多样化并作出积极的反应从而实现 领导效果最大化 真正体现以人 为本的思想 制度创新是关键 这里让我们来看看几个成功企业的做法 1 日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工妻子一 笔数目可观的奖金 在她们过生日时会派人送上鲜花 在每年一次的联欢会上总裁会拜托她 们照顾他们的员工并倍加感谢 2 美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金 有氧运动桃战计划 员工必须符合每月最低标准 例如慢跑 30 英里 打壁球 15 小时 以上 才有资格得到奖金 3 海尔在薪酬支付的制度设计方面为不同的 千里马 搭建了 不同的 竞争平台 对普通员工实行 三工并存动态转换 三工即优秀工人 合格工人 试用工人 凡新进工人均有一定试用期期满合格的即转为合格工人 反之优秀工人可能因 为工作失误转为合格工人或试用工人 针对优秀中层管理人员 海尔实行以定期考核结果为 依据的四级动态考核 对科技人员的底薪设计是 给你一条船进退浮沉靠自己 按新产品在 市场上产生的经济效益的提成获得薪酬 由这些例子我们可以看出建立以人为本的薪酬制度没有一定之规 关键在于结合企业实际基 础上的创新 日本麦当劳的做法作用在于增强员工的认同感 成就感其基础是 企业即家庭 的日本式文化 有氧运动计划 从关心员工出发 鼓励员工保持健康的身体 起源来自于总