浅谈大型住宅工程建设中的分承包管理

1 绪 论1.1 课题背景及目的我国建筑工程项目分承包中目前除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。但是在目前我国的建筑市场中，合法的工程分包存在的众多风险已不可小视，那么，违法分包、转包中蕴含的风险就更为巨大了。然而在实际操作中，此类现象却带有相当的普遍性。高素质的分承包方能与总包单位密切协作，使总包单位顺利履约，取得良好的经济效益和社会效益，素质差的分承包方会使总包工程质量下降、不能如期竣工、发生安全事故等，使总包企业蒙受经济损失和信誉损失，九江大堤的豆腐渣工程、各地的倒楼事件等劣质工程，都是由于总包企业分包层次过多，分承包单位选择不利，管理不善造成的恶果。因此，如何做好分承包方的选择和分承包管理工作，是大型住宅工程建设项目管理的重要课题。通过对本课题的论述，可使我们尽早了解工程实践中的具体问题，为我们毕业参加实践打下初步基础，同时也可提高运用所学知识的综合能力。1.2 国内外研究现状所谓的建设工程的分包，是指总承包人或者勘察、设计、施工承包人承包建设工程后，将其承包的某一部分工程或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同。项目分承包是国际工程建设市场上普遍采用的一种模式，它特别适合于大型工程建设项目。在国际市场上，建设工程分包已成为总承包商寻求专业协作和转移风险的首选。国外的现代项目管理起源于上世纪 50 年代，将网络技术应用于工程项目（主要是美国的军事工程项目）的工期计划和控制中，并取得了很大的成功。最著名的两个例子是美国 1957 年的北极星导弹研制和后来的登月计划。经过这 50 多年的发展，创造出了很多先进、实用的项目管理模式，并广泛的运用到了实际的工程项目建设中。从 20 世纪 80 年代起，我国工程建设市场上采用分承包模式建设的项目在逐年增加。尤其是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的大型工程，大多都采用了分承包的模式。其中意义非凡的当属世界银行贷款项目的云南鲁布革工程，鲁布革水电站是上世纪八十年代初期我国首次利用世界银行贷款兴建的项目，也是我国第一次采取国际招标程序授予外国企业承包权的工程。这项工程对引水隧洞工程的施工及主要机电设备进行了国际招标，还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等办法，工程取得了投资省、工期短、质量好的经济效果，鲁布革工程在管理上全面进行改革的经验及其取得的成功，有力地推动了我国建筑业的改革和发展，也是我国分承包管理最早的经验；另外，中国建筑美国公司作为海尔集团在美国设厂的总承包商，选用了 100 多家专业分包商和供货商，为当地公司创造了数百个就业机会，因而产生了良好的经济和社会效益；而合同标的达 8.36 亿美元的伊朗德黑兰地铁 4 号线工程，倘若没有 200 余家设计、制造供应和施工分包商参与，中信公司就难以一举成功；在三峡工程建设中，不管是土建工程、建筑安装工程、大型机电设备工程，还是大坝安全监测工程等，大多采用了分包方式竞标和建设。经过 20 多年的发展和转变，我国建筑工程项目管理方式逐渐由粗放型向现代项目管理过渡，但与国外先进的管理的差距还很大。我国建筑工程项目分承包中目前除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。1.3 课题研究方法本文将运用文献研究法、个案研究法等方法研究大型住宅工程建设中的分承包管理问题，通过对国内外相关领域的理论和案例的研究和剖析，找到一条适合我国国情的分成包管理之路。发达的分包体系是国外大型工程承包公司的特点之一，而专业化分包也是国外建筑企业经常采用的分包模式。此外，加强分承包管理可以使建设工程在实施过程中的安全、质量、进度、成本等项目管理主要内容有了创新和提高，使项目部在项目总体管理上提高管理人员的综合素质有了新的提高，使施工总成本降低了 1.5%，质量方面也是很出色，这在案例“宝钢集团特殊钢分公司钢指挥中心工程”中都有很好的体现。1.4 论文构成及研究内容本文由论文题目、论文摘要、关键词、目录、绪论、论文主体、结论、致谢、参考文献等 9 部分构成。虽然我国的大大小小的建设工程都通过招投标选择优秀的承包企业，但是在建筑工程项目分承包管理中还普遍存在有转包，违法分包等诸多问题，在大型住宅工程建设项目中也不例外。从 20 世纪 80 年代，云南省鲁布革水电工程率先引进现代项目管理，并取得了巨大成功，到现在我国的项目管理已经发展了 20 来年，取得了长足的进步，但是与欧美等发达国家相比，我们还是相对落后的。所以我们应当借鉴国外先进的工程项目分承包管理经验，敢于尝试国外新型的项目管理模式，使我国的工程建设项目分承包管理持续发展。2 项目和项目管理的概念和特征 2.1 项目的概念和特征2.1.1 项目的概念“项目”的提法由来以久，建筑业及军事领域是最早运用项目管理的行业。 “项目”一词在汉语中最早出现是在个世纪 50 年代(对共产主义国家的援外项目)。项目的定义有多种，许多相关组织和学者都给项目下过定义。ISO10006 中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。 ” 美国项目管理协会 PMI 在 PMBOOK(2000 版) 给出的定义为:“ 项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。 ”英国标准化协会（BSI）发布的项目管理指南一书对项目的定义为：“具有明确的开始和结束点，由个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能一素等特定目标。 ”德国国家标准 DIN6991 地应项目为“ 项目是指总体上条例下列条件的具有唯一性的任务。2.1.2 项目的特征我们可以将项目的特征总结如下：（1）一次性（也称临时性） 。任何项目作为总体来说是一次性的、不重复的、有限的，这是项目区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。（2）目标性。任何项目都有一个与以往以及其他任务不完全相同的目标，它通常是一项独特的产品或服务。有时尽管一个项目中包含着部分的重复内容，但是总体上仍然是独立的。如果人物及其最终成果是完全重复的，那他就不是项目。（3）约束性。项目有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。（4）寿命周期性。项目的一次决定了项目的周期性，项目始终有确定的开始和结束时间。（5）多活动性。从根本上讲，项目包含着一系列相互独立、相互联系、相互依赖的活动，包括从项目的开始到结束的整个过程所涉及的各项活动。尽管项目是有组织的进行，但它并不是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目也不是产品本身。 12.2 项目管理的概念和特点2.2.1 项目管理的起源和发展1、古代的工程项目管理工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设） 。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。2、现代工程项目管理现代工程项目管理是在 20 世纪 50 年代以后发展起来的，在将近 50 年的发展过程中，大致经历了以下几个阶段：（1）20 世纪 50 年代，网络技术应用于工程项目（主要是美国的军事工程项目）的工期计划和控制中，并取得了很大的成功。最著名的两个例子是美国 1957 年的北极星导弹研制和后来的登月计划。（2）60 年代，大型计算机用于网络计划的分析中。当时大型计算机的网络计划分析计算已趋成熟，但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高，一般的项目不可能使用计算机进行管理。所以这一时期的项目管理尚不十分普及。（3）70 年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理，提出了项目管理信息系统。这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟，项目管理信息系统的提出扩大了项目管理的研究深度和广度，同时扩大了网络技术的作用和应用范围，在工期计划的基础上实现了用计算机进行资源和成本的计划，优化和控制。整个 70 年代，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究，项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用，使项目管理得以在企业中推广。（4）70 年代末 80 年代初，微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化，高效，使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了显著的经济效益。（5）80 年代，项目管理的研究领域进一步扩大，包括了合同管理，界面管理，项目风险管理，项目组织行为和沟通。在计算机应用上则加强了决策支持系统，专家系统和互联网技术应用的研究。 作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”,1982 年引进到我国，1988 年在全国进行应用试点，1993 年正式推广，至今已经 10 多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的今天。 2.2.2 项目管理的概念项目管理是通过项目经理和项目项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。2.2.3 项目管理的特点项目管理具有以下特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的只是来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，而且其中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将不同经历、来自不同组织的人员有机的组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目的目标。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至复杂性远高于一般的生产管理。（2）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，并在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要过个方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望创新性越多越好，然后再进行严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终的产品和技术的优良性能和质量。而筛选淘汰下来的方案也并不是完全没用的，他们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业就越能加强应付外界变化的应变能力。 （3）项目管理需要几圈领到和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围的不同变化很大。项目愈大愈复杂，则所包含或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但是传统的职能组织不能尽快与横向协调的需要相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，有各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。（4）项目管理者（项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的项目委托给一个人，即项目管理者，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目管理者的位置是由特殊需要形成的，在技术逻辑方面，项目管理者必须了解管理项目的复杂性，必须能够综合各种不同专业知识来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识是不够的，他必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目管理者必须必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率的群体。这就是对项目管理者的要求。 23 大型住宅工程建设项目管理特点及其分承包管理 3.1 大型住宅工程建设项目管理特点近年来随着我国经济的强劲增长，城镇住宅建设迎来了一个个新的高潮，城镇中出现了越来越多的大型住宅工程项目。房地产市场的火爆也带动的了建筑企业的发展，大大小小的建筑企业都想在房地产市场里分一杯羹，整个建筑承包市场群雄纷争，鱼龙混杂。各个建筑企业为了争优争先，在激烈的竞争中生存下来，都在项目管理上下足了功夫。大型住宅工程建设项目管理的特点：（1）大型住宅工程建设项目管理具有复杂性。大型住宅工程规模大，造价高，大型住宅工程项目的规模一般在 40-180 万平方米，投资额高达数千万元甚至上亿元。大型住宅工程项目建设周期长，阶段多，如今的大型住宅一般采用框架-剪力墙结构的高层甚至超高层建筑，技术复杂，施工难度大，涉及的专业面广。大型住宅工程建设项目是一项复杂的系统工程，参与的人员众多。这些人员来自不同的的参与方，他们往往涉及不同的专业，并在不同的层次上工作，其主要的人员包括业主、建造师、结构工程师、机电工程师、项目管理人员（包括监理人员） 、其他咨询人员等。此外，还涉及对工程建设项目监督管理的政府建设行政主管部门以及其他相关部门的人员。所以相对于其它的项目而言，其复杂性程序高。 3（2）大型住宅工程建设项目进行中的不确定性因素多，风险大。大型住宅工程建设项目由于建设周期长，露天作业多，受外部环境影响大，如天气、 原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、 监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断变更，其不确定性程度高。例如，1997 年发生的亚洲金融风暴，使货币大幅度贬值，许多国外的工程建设项目的投资者受到了极大的损失；1999 年发生的伊拉克事件也不得不是许多再见项目停止，还是许多工程项目遭到了破坏；重庆江北机场一期工程建设中，大规模土方工程施工由于长时间的降雨被耽误了近两个月。（3）大型住宅工程建设项目的项目管理极其重要。大型住宅工程建设具有投资大、建设周期长、不确定因素多以及参与人员多的特点，这使得工程建设项目的管理尤为重要。高数额的资金如何在不同阶段有效的使用；如何将众多的工程建设项目参与人员进行有序的安排，使他们能一次安全地在不同的时间和不同的地点完成好自己的工作；怎样才能把成千上万吨建筑材料经济、安全地采集到现场，并安全、合理、不浪费地被使用这一系列的问题必须通过有效的项目管理，即进行全面的组织、计划、协调和控制才能得以有效解决。（4）大型住宅工程建设项目目标较易明确。实行多目标管理，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。（5）大型住宅工程建设项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业分包给低资质施工队、劳务队伍和机械设备的个体拥有者，组织起来完成的。其中低资质施工队、劳务队伍素质及专业化程度低，不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投人劳务队伍的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外的投资商和承包商的进人，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 4由上可知，由于项目管理的独特特点，现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理应该成为项目管理的重要内容。3.2 大型住宅工程建设中的分承包管理3.2.1 工程分承包模式工程分承包有两种形式，一种是工程劳务分承包，另一种是分项工程分承包。分项工程分承包指分承包方对分承包工程采用包工包料的承包形式。劳务分承包指分承包方只包工不包料的承包形式。发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。（1）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。（2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。（3）公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 5 3.2.2选择适当的分承包形式1、分清分包与转包界限工程分承包形式存在的必要条件是:（1）总包单位具有总包管理能力。(这个能力包括资质、管理机构、管理人员、技术装备等)（2）总包单位在拟采用分承包的工程施工过程中，不自动放弃自己的权利和义务。如果总包单位只收取分包管理费，而不去进行分包管理，就不是分包模式而是转包工程，转包会给总包企业造成不可估盘的经济损失和信誉损失，是不能采用的。2、分项工程分承包模式的使用分项工程分承包形式，有利于扩大企业生产规模，弊病是降低了企业利润率，增加了管理难度和总包企业的市场风险，不利于创精品工程，所以一般在甲方指定、特殊专业、成品半成品安装，及一些专业化要求高的工程中采用。3、劳务分承包模式的使用劳务分承包模式是目前各总包企业普遍采用的形式，因为这种生产模式是管理优势和劳动力优势的有机结合，既有利于发挥总包企业的资金优势、管理优势、人才优势和技术装备优势，使总包企业向管理型发展，扩大总包企业生产规模，同时也利用了农村刹余劳动力，减轻了总包企业固定职工多，负担大的问题，是目前的最佳分承包模式。因此，各总包单位在实际工作中应首先选用劳务分承包模式。3.2.3选择索质高、业绩好、有倍誉的分承包单位分承包单位的选定是干好工程，顺利履约，取得良好经济效益的前提，因此，各总包单位要制订一套严格有效的的筛选办法，并注意做好以下工作:（1）实行专业化管理，由经营、技术、施工、安全、质量等方面的专家，组成管理小组，对分承包方进行筛选和管理，避免长官意志和徇私私舞弊的现象发生。（2）做好对分承包方初评工作，评价的内容包括，分包企业的资质、法律地位、发展史、工程业绩、杜会信誉、经济实力等。将那些没有法人营业执照，没有资质等级，没有业绩，社会信誉差的分承包方剔除出去。（3）组织专家对通过初步评价的分包单位进行实地考察，考察的内容包括实际施工能力、实际管理水平、在施工程质量、有无安全事故等。在实地考察时要选择同类工程作为考察对象，对没有同类工程业绩的分包单位要懊重使用。（4）做好分承包方考评记录，记录要真实、要客观反映分包单位实际状况。（5）由公司(法人单位)组织专家组对分包单位进行综合评审。选择有法人地位、资质等级高、业绩最好、信誉最好的单位作为分承包方。（6）确定科学、合理的组合方案，一般小的项目可用一家可靠的分承包方，大型、特大型工程、群体工程不宜采用一家，也不可太多，既要使分承包方之间有竞争，又要防止分包单位太多太滥，不利于管理。 63.2.4 分承包合同管理1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型。（1）总价合同。也称约定总价合同一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a.总价固定合同，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。b.总价调价合同，这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。（2）单价合同。a .估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价而计算出合同价格的发包方式。b.纯单价合同，工程量未知，仅以单价签定合同。c.单价合同与总价结合，对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。（3）成本补偿合同。也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金） 。2、合同准备项目分包合同包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。（1）分包计划。由总包商制定，总包商应在对业主投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。（2）确定合同范围。根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围” 不是指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素” ，包括：工作内容、质量标准、技术规范、材料规格竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。 （3）询价。询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力合同谈判。（4）合同谈判。一般要对合同的主要条款进行深入的讨论和澄清。（5）形成合同文件。经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件。合同文件一般包括：合同协议书、招标、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3、合同执行 执行阶段的合同管理是一个动态管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：（1）不断明确和深化合同范围。具有监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。 （2）验收交接和缺陷修补。a .合同内应规定验收和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。b.缺陷修补，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期） ，在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 （3）合同变更。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就协商确定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。 （4）合同支付。合同支付应在合同签订时确定，必须尽可能按合同履行支付义务。 （5）风险和保险。风险分担应在合同订立时确定，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。 （6）索赔、争端、仲裁。4、合同文件管理系统合同文件管理系统应有两方面：（1）合同的文档化管理。合同文件主要包括：招投标文件、正式合册文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的文件进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。 （2）合同事件程序化管理。一般包括合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。 73.2.5分承包方进场后的考核、培训（1）对选定的分承包单位要进行进场考核，考核的内容主要包括操作人员是否有上岗证、操作证、工人技术等级、操作人员的分级配备是否合理，是否能满足施工的需要。没有上岗证的人员，总包单位可以要求分承包单位更换，对经考核技术等级不够，或分级配备不合理的总包单位要及时通知分承包单位调换、补充高等级的操作人员。（2）必须对分包人员进行上岗前的培训，包括技术培训、安全培训、法律法规培训，工程特殊要求的培训等。（3）向分包单位发放技术资料，并进行施工方案和图纸交底，交底要详细、准确、有针对性，对接受交底的分承包单位要求其进行书面签认，作为以后进行管理的依据。（4）发放安全装备，为保证安全生产，总包单位需要求分承包单位使用总包单位提供的质量可靠的安全装备，同时要向分承包单位讲解安全装备的使用方法、性能和注意事项。3.2.6 分承包质量管理 质量管理是一项贯穿施工生产全过程的管理工作，总包单位的施工、技术、安全、质量等部门要对分承包单位进行常规的不间断的跟踪检查和管理。对分承包工程质量要严格把关，对达不到质量要求的工程要责令其返工，或停工整顿，并有相应的处罚措施。对采用包工包料形式的分承包项目，要由总包单位供应主要材料，由分承包单位自行采购的，要有专人对分承包单位采殉的材料严格把关，检查材料出厂合格证和材料检验报告，防止使用劣质材料，还要随时检查工程的混凝土配合比，隐蔽工程，以防止偷工减料的情况发生。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。 （1）确定刚性化的目标。 （2）柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则：顾客中心、领导推动、全员参与、系统的观点、过程方法、持续不断的改进、实事求是、供方受益。3.2.7分承包安全管理根据以往的经验，工程中发生的安全事故很大一部分是由于分承包单位操作人员不熟悉操作规程，没有安全知识，或违章作业造成的。其主要的原因是分承包人员大部分由农民合同工构成，没有受过系统的、专业的培训，技术技能，特别是安全意识，自我保护意识较差，因此要从加大培训力度人手，狠抓安全管理，及时纠正分承包方的操作失误，完善预防措施，消除事故隐患，防止安全事故的发生。3.2.8 分承包工程的进度管理分承包单位要严格按照总包单位的施工计划进行施工，对施工力量不足，不能满足工程进度要求的分承包单位，总包单位要责令其调整和补充人员直至满足工程需要。进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好以下工作：（1）制定目标。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。 （2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项。整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 （3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度安全文明施工。3.2.9不合格分承包单位的清退对施工质量差、达不到工期要求或安全素质差的分承包单位以及不服从总包管理的分承包单位，总包单位有责令其退场的权力(这一点在分包合同中要明确)，并应充分理解和行使这项权力。3.2.10分承包结算管理分承包结算管理是一项十分复杂、重要的工作，直接关系到企业的经济效益的好坏，因此要做好分包结算工作，必须使分承包结算管理制度化、规范化。1、建立分工负责、分级审批的结算审批制度为避免分包结算一人或少数人说了算的情况发生，分包结算应由以下部门和人员按下列程序进行审核：2、规范审核的各项内容，为减少管理漏洞应使用统一的分承包结算会审单分包结算汇审单分包单位分包工作内容领工员审核意见生产主管审核意见主管工程师审核意见安检员审核意见质检员审核意见物资部审核意见核算部审核员审核意见核算部主管审核意见项目经理审核意见其他说明3、明确岗位责任。以上各部门及有关人员必须按如下要求对分包结算进行审核，并填写审核意见。 （1）领工员岗位职责:审核分承包方的实际施工内容(工作项目)。（2）生产主管岗位职责:审核单位工程、分项工程的项目真实性及实际施工内容。（3）主管工程师岗位职责:核定施工项目及工程数量。（4）质检员岗位职责:核定分承包工程的质量是否达到合格标准或合同标准、应罚扣款情况。达不到合格或合同要求的质量标准的工程不予结算，对给后续工程造成不良影响的，要扣除必要的处理费用。（5）安全员岗位职责:核定分包单位安全协议执行情况及文明施工情况、违章或事故的罚扣款金额。（6）物资部岗位职责:核对分包单位调拨材料价值、数量及领用材料的数量、节约和浪费情况及应扣、罚款情况。（7）核算部岗位职责:审核工程项目有无重复签认、重复结算的情况，按图纸核定工作量，核对分包结算的定额子目；定额工日计算;计价办法是否与分包合同相符；核定零散用工与定额子目规定内容有无矛盾及准确性合理性；核定计算过程；核定总价；注明应扣保修金比例金额；建立分包工程及分包单位计价台账；对重复结算的应予以澄清，扣除。（8）项目经理岗位职责:审查分包结算是否按照规定程序进行，是否符合结算审核制度。（9）财务部岗位职责:审核分包单位预付款、借款、结算审核单中注明的各种扣款及保修金，确定应付款。 84、做好分承包的计时工管理计时工管理是分承包结算管理的难点，主要难在现场因素的复杂性，一次性，难追溯性。相应的管理措施有:（1）尽量采用零工包干的方法，即按定额用工量加一定的系数对分包范围内的工程零工采取一次性包死的方式。（2）制订企业的零工定额。有条件的单位可由专业人员负责搜集整理资料，制订零工定额。（3）规范签认形式，在公司范围内，采用统一的计时工签认单，规定审批内容，对不按规定审批或填写不全的不予结算。 工程名称 No：分包工程名称分包单位名称施工时间施工内容派工员生产主管预算员项目主管说明（4）采用会签制度，利用多人负责的办法，减少个别的人为失误和杜绝少数人作弊的情况发生。（5）规定计时工单的时效性，由于什时工没有图纸依据，因此可追溯性较差，所以应规定时效，一般以不超过三个月为宜。（6）由预算部审核签认单，剔除计时工中与定额子目相重叠的部分，同时审核各签认单的合理性，对有明显漏洞的，要予以修正或退回重审。（7）对分包管理的相关人员进行教育、培训，提高业务素质和职业贵任感。对危害企业利益的人员要及时进行处理和调换。3.2.11分承包资金管理（1）采用按进度付款的办法，一般不能支付预付款。（2）严格执行合同付款条件。 （3）采用请款单审批制度，请款单要有施工、技术、安全、质量、预算、物资等部门联合审查，对不合格的工程、未及时办理结算的工程、发生安全事故的分承包单位，不予支付工程款。（4）对符合支付条件的付款，要扣除各种罚款、材料调拨款、超耗材料扣款等。（5）建立分承包付款台帐，避免超付款的情况发生。总之，分承包管理是一项复杂，系统的管理工作，要不断根据本企业的实际情况，特别是管理中存在的问题，进行分析总结，不断提高分承包管理水平，才能保证总包工程的工期、质量和安全生产，维护总包企业的社会信誉，提高总包企业的经济效益。 94大型住宅工程建设项目管理加强分承包管理的必要性4.1 大规模工程项目管理市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势（1）无论是总承包商是高级别的设计单位还是高资质的施工单位，其单方面真正靠一己之力完成大规模的工程项目根本不可能。但是完善的项目分承包管理体系可以有效地利用有限资源，释放无穷的能力;同时,也可以使总承包商通过一个个项目的实施完成,与相关专业分包企业形成一种关联,进而无形中扩大自身的实力,提高行业内的综合竞争力. （2）工程建设市场竞争加剧,分工更趋专业化.工程建设市场早已不是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在服务的附加值上展开竞争。冶金行业生产新工艺、新技术、新材料、新设备变化速度也在加快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求总承包商更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 （3）以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越内行、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上。专业化的生产和服务，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，提高了生产质量；另一方面提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。（4）国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。4. 2 专业化分包是大规模工程总承包企业项目管理的必然发展趋势（1）为增强核心竞争力，对大规模工程总承包企业来说，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的大规模总承包，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和施工队伍；一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本；一方面由于需要投人人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应由承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。因而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大规模工程总承包商必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由这路。专业分包队伍将由于自身技术管理能力和特点的差异， 分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力将成为专业分包企业的核心竞争力。 10 （2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大规模的工程总承包商而言，其承包的施工项目是其产生利润的中心，项目就是其生产一线，直接发生产值，是其利润的源泉。总承包商的生产管理必须围绕着项目活动而进行，各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能可以产生利润，甚至可能产生可观利润，但可以通过对比甩掉这些“ 包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效地降低总承包商运营成本；另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。 （3）可以提高效率和应变能力。在大规模工程总承包企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需要变化以及市场变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理能得到更多的利用， 生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源更高效利用的方向发展。 114.3 国外大型工程承包公司的成功分包体系是典范发达的分包体系是国外大型工程承包公司的特点之一。国外很少有自己设立门类齐全的专业子公司的大型工程承包公司。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次， 国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。大规模工程项目管理市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使大规模工程项目管理市场由原计划经济的格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大规模工程项目承包企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 12 5 实践中分承包管理常见问题及其对应措施我国目前由于缺乏完善的专业化分包体系，现代项目管理工具没有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型阶段。随着市场开放程度的提高，国外投资商和承包商的进入、政策法规逐渐国际化，我国项目分包管理正逐步向现代的项目管理方式转型。在项目分包管理方面，除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，很多具体的施工任务是由总承包企业自己来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到对劳务队的管理上，从而使总承包方的管理水平也受到牵制。我国现阶段由于受到国家多重行政机关的重视和监督，加上逐步推行的各类项目管理方面的规范，像三峡之类的国家重点工程项目中的分包进行的较为顺利；但在一些中小型项目，特别是政府监管难以深入到的地方，项目分包还处在较低水平。5.1 我国现阶段项目分包管理中存在的优缺点我国现阶段项目分包的过程是：工程在公开招投标时往往会把工程项目分为几个标段，各标段对相应的承包方的要求也不尽一样，譬如资质、资信、技术能力、工程业绩、资金周转、培训和售后服务，相应的投标公司会根据自身的能力优势去承包相应的标段，通常招标方会先确定一家资质等级比较全的公司作为总承包单位，然后再由总承包方把下面的各分项分包出去，相应的招标过程不能少，项目实施时由总承包单位负责召集各分包单位实现，工程技术质量由监理公司负责。这种项目分包具有的优势和缺点如下：（1）优势：这样做可以最大限度地保证工程项目技术的可靠性，因为随着技术标的分散，各分包单位是一些具体做该项目的专业公司，技术力量比较雄厚。以三峡水利枢纽一期工程为例，由于项目分包设计合理、考虑因素全面，资金到位及时，工程进展顺利，施工准备工程按计划完成，纵向混凝土围堰的混凝土开始浇筑时间比原计划提前了 10 个月，工程质量完全达到甚至超过预期，为整个一期工程奠定良好的基础。（2）缺点：国家明令禁止承包单位将其承包的全部工程转包，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包，但是一旦转包过程中，由于监管不利导致最后工程实施者零利润或负利润时，相关单位很可能以次充好，偷工减料，带来工程隐患。在这方面，给我们带来惨痛教训的例子比比皆是，重庆市某大桥无故倒塌；湖南某引水大桥在建成启用典礼上便被冲垮。这些教训足以成为我们的警示。 135.2 我国项目分包中存在的典型问题及对策由于我国目前在项目分包管理方面的政策法规还不完善，实行现代化项目分包管理的时间还不长，在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题： （1）分包商工程质量不佳。一是分包商提供的材料存在质量问题。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，在中标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。不同的选材会对分包商造成很大的利润差别。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大。如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别，材料问题可能使总包方付出了成本，埋下了隐患，还要承担质量风险。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比施工质量问题在价值上的损失更大。二是施工质量存在问题，不符合技术规范。这种问题比较表面化，容易引起重视。要实施动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促承包商改进。对策:为防止出现工程质量问题，要在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深人了解相关材料技术知识和市场信息，