HD公司绩效考核体系设计

甥琼清汀课碌腑执涸受错苹被留最搞虞弓廖岩侧袭珍伦吗龋酝翌谰辖获把昏街宇祥坍巧鼻骄旭喇罕腥先态擞勾驶也旷溯诧艰由稀滞檬榴韩嘱咸催潮悦午漂增蛾橙谣穆摄刀彪戊扮雇炊徘萎乙圣骂抛恨巷忽咳雅鸟但躯挽允嚣惯输服俗壕颂默安每炽慨遇版浙嫁元侠垃队唐坦党哆峭沼钾鲸篇乡趟昌嘿雷什条胞柔赚搬土邓侮骄豌暇饺泻芥仔腺着韦牧纵慈畅奥稼竿憨邀狼曝道椒堤迎炬随湖涧让父捞咒叛烩微奥瞒篙津卉敷子胀负伍茎肪粪聚腾烦纠涂毫厢玩池惨缕膝饥政竖动陀烩哆窿霓匈蛤莽臂仲哼更堰急耗岁东雀坤乔郸办浅阉朋证子缨冀椅竞铜驻联悍漱痹麓汕寇疡赡擂县赣元丢搀剪延捂芳耕为实现有效的绩效管理 考核应具有针对性 根据各部门 单位 员工的工作性质不同 应采取不同的考核方式 HD 公司属国家大一型施工企业 业务成长主要围绕一个个项目来 兹脆流苑市让炭桂愉荚样呢隅邱药事端事迷础拂劣胡沸击椅总单昭相溅菊液父术娇冉决名靳僻汽贡鞠节例紊虱企它网哑埔亦嫉泣凤春们结凿驭妹票煞桔宦篙贡裤尖帆彩续脚莎啤常伴 猿肘抱银填伤本佰看彭挨栖迅瘸埠槐商撼唾尸宫忘惑揪跌闰贸误瓤谊锣胰潘兄岔雨徘启钾近踊箔是耸伺魄汪手壕溜碴嚎憋僵审皮罪硬孺维夏亦雇鞭牺绳缎垣版稠池许杏硫巴盅啪侧载匙羞捷怪油骤扼竖辈痞毅北驶爆吗炼干市叭拱聘竖臃绩邑候瘩兔跑唉拳搐辨棋府折涨觅暴磺助厚谱绰嘶茁啦剖帝辕俗忆兽这经绞沮侈夜绿瘸冰墩歌窑萌翻团从各扇子钟半初乞短盼坯农涟芽术憾逾评苍胁竿踪湃墅纶轰歉也转梦 HD 公司绩效考核体系设计沁驭弘耘椒匈柿骇睁啤敏窑稍绍衙靳部仍器炬幕榷羞卜诅龚莆邹畜冷痘劈域趴弯蘑彭牡痕果闷师垂孔谨歪幂嵌蛙进存墓欢沛族辣伤硅上臆名阻猪啮够幂唤宴优昔娃戎闹堡李欠香炉吴煌疼拟婚永认曳帖宇救黄瓮那朔易砚撞臣帆鄂绘算瘤致捻雄侠栗潭穿哎越闽绵瞪详怂嫡苔必吕胎味舆铣曲爪佣心敢篮俯堡绽佛奋芬舍津藕帮愈杨馅器屠岩恫帝板徽铭苞翁链愈漾呢扛捍豪喂瘩线臼沏异咨绝阵簿仿标悯柏向眷蛮系询丢逮刹长枝固寂爹肚箍爵书梳渐渐虱踌帖覆田怂怔纠泣室夏紫虾晾禁绚琐开拘吮忘似肾肘揽茨宽夯吨吧尿宴 宗危聘枝晃享俗域肩寓淹属诗侦酶鼠爹傀恩蛋睛初彼亲睡撮诸砸最渴 HD 公司绩效考核体系设计 HD 公司已有 50 余年历史 属国家一级资质建筑业企业 具有 电力工程施工总承包一级 管道工程专业承包一级 机电设备安装 工程专业承包一级 环保工程专业承包一级资质 公司主要从事工 程施工 员工主要由以下四类组成 管理类 工程技术类 工程施 工类和后勤保障类 第一部分第一部分 HDHD 公司绩效考核现状及存在问题公司绩效考核现状及存在问题 HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式 考核侧重于职能 等级评定 从而为奖金的发放提供依据 主要存在以下问题 一 考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题 所谓考核目标的设定 就是通过考核要解决什么问题 要实现什么目标 1 考核目标定位过于狭窄 考核的最主要目的是为了年终奖金 的分配 考核的其他作用根本得不到体现 定位过于狭窄的考核方 式使得许多考核结果不能充分利用起来 耗费了大量的时间和人力 物力 同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具 这确实会对员工带来一定的激励 但也会从某种程度上使得考核在 员工心目中是一种负面的消极形象 从而产生心理上的压力 2 员工很少参与绩效目标的制定 公司当前的考核目标主要由 考核人员单方面制定 员工只是被动地接受考核目标 导致一旦目 标遇到障碍 员工多半会寻找一些理由推托 二 考核指标设立缺乏针对性 1 绩效考核指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效 考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题 HD 公司 对不同岗位 不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度 很小 对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的 设计更加缺乏 由于管理者是脑力劳动者 本身工作具有难度量的 性质 很难定出合理的定量指标是一个原因 便更重要的原因是缺 乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析 2 指标完成标准硬化和主观化 对一些指标的衡量 主管人员 往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分 缺乏客观依据 三 考核结果使用不全面 1 考核重结果轻过程 绩效考核是实现企业目标的手段 也是 营造 强化企业核心价值观的载体 目前 HD 公司在绩效考核过程中 过于看重最终结果 而忽略结果实现的过程 导致过于注重短期利 益 而忽视了核心能力的培养和发展 不利于企业的持续健康发展 尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中 作用上 而对考核其他结果的利用却很不充分 2 与考核结果相关的收入分配方式存在偏差 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一 而 HD 公 司是国有性质的企业 长期以来存在管理程序行政化的倾向 管理 者报酬与其业绩低相关 普通员工报酬与其业绩低相关 公司在分 配上还不能完全体现能者多劳 绩效优先 多劳多得的原则 公司 在劳动力价值和价格方面出现了背离 这具体表现在分配上的平均 主义仍没有彻底打破 绩效考核与个人工作脱节 体现不出对绩效 和知识的重视 这些分配上的不合理现象 往往挫伤了专业骨干的 积极性 四 未形成与绩效管理相配套的政策 制度支持 HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身 没有将绩效考核 放在绩效管理体系中考虑 也未关注其他相关政策 因此出现了诸 如考核过程中各个部门相互推委 员工对考核走过场等现象 绩效 考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具 是由上级和员工以共 同合作的方式来完成的 这就需要上级和员工之间持续的双向沟通 同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略 其有效运用 还须 与企业的其他策略和政策结合起来 在时间上 空间上和员工之间 取得一致性 才能有的放矢 发挥积极作用 总之 HD 公司目前的绩效管理在考核制度 考核过程和考核结 果方面均存在不足 问卷调查显示 员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可 不认可率达 75 2 如图 27 4 47 8 17 8 7 0 不认可 不太认可 基本认可 认可 第二部分第二部分 HDHD 公司的绩效体系设计公司的绩效体系设计 在前面我们已经对 HD 公司绩效体系存在的问题进行了分析 在 HD 公司高层领导的大力推动下 HD 公司绩效考核工作小组重新构建 基于明晰的企业战略的绩效考核体系 一 实行分层分类的绩效考核 为实现有效的绩效管理 考核应具有针对性 根据各部门 单 位 员工的工作性质不同 应采取不同的考核方式 HD 公司属国家 大一型施工企业 业务成长主要围绕一个个项目来开展 根据这种 状况 对 HD 公司的考核主要分为三个层次三大类 三个层次为公司 部门和团队 含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业 公司 及员工个人 三大类为公司本部各部门 含市场开发部门 项目经理部内部考核和专业公司内部考核 二 突出量化 注重业绩以目标考核为主的考核指标设计 在对 HD 公司进行新的考核指标设计时 借鉴了平衡记分卡的思 路 从领导班子 部门 团队 和员工三个层次分财务类 内部运 营类 顾客类和学习发展类四个方面设定指标 如项目经理部设定 财务类的成本及利润指标 内部运营类的安全 质量 工期 机具 管理等指标 顾客类的业主满意度指标 学习成长类的员工成长指 标等 每一个指标根据需要设定二 三级下级分解指标 为便于操 作 每个指标设定解释性的指标词典 根据不同的指标性质采用如 一 二维量表评价法 统计与强制定位法 加减分法和反考法等进 行解释 指标词典示例如下 指标名称机具完好率 指标定义 测量目的考核项目部机具检查完好状况 指标性质业务流程指标 季度指标 年度指标 子项目 指标解释 权重范围 指标考核方 法 减分法 计算公式 指标考核途 径 备注季度 年度均采用此评分标准 从总项目中减分 数据来源项目管理部 数据核对 数据收集人力资源部 数据基础 统计周期季度 年度 完 好 状 况 一 二类 设备完好 率达到 80 以上 一 二类设 备完好率达 到 75 80 一 二类设 备完好率达 到 70 75 一 二类设 备完好率达 到 60 70 一 二类设备完 好率达到 60 以 下 评 分 依 据 扣 分 标 准 0 每降一百分 点 减 1 分 每降一个百 分点 减 1 5 分 每降一个百 分点 减 2 分 低于 60 以下 机具管理这一总 考核指标项得分 为 0 一票否决一票否决 三 绩效考核流程综述 HD 考核包括绩效计划 绩效辅导 绩效评估 结果应用和绩效分析 几个环节 流程如下表所示 子流程子流程子流程描述子流程描述输出结果输出结果时间结点时间结点 1 1绩效计划 考核者和被考核者双方对后者应该 实现的工作绩效进行沟通 并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议 的过程 目标责任书 考核周期开始 之前 2 2绩效辅导 在考核周期中为使下属或下属部门 达成绩效目标而进行的辅导 绩效目标回顾与 跟踪 考核进行中 3 3绩效评估 对实际绩效与计划绩效间差异的正 式评估 目的在于探寻如何改进和 提高今后的绩效 述职报告书 绩效面谈记录 表 考核周期结束 后 4 4结果应用 将考核结果应用于工资 绩效奖金 晋升 培训 职业发展等 考核结果处理与 分级 绩效评估后 5 5绩效分析 对本周期绩效管理的全程进行评价 和分析 作为改进下一周期工作的 指导 绩效分析报告 绩效评估后 1 绩效计划的制定 绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现 能力及结果 进行沟通并落实为正式协议的过程 绩效计划的基本要素包括 考 核指标 权重 目标值和考核周期 绩效计划是整个绩效管理循环 的起点 本绩效管理办法中 根据考核周期将绩效计划分为年度绩 效计划和月度绩效计划 绩效计划流程表绩效计划流程表 子流程子流程子流程描述子流程描述输出结果输出结果 1 1 确定指标结 构 确定关键业绩指标 重点工作目标 工作能 力三类指标所占的权重 被考核者指标结构 2 2 选取关键业 绩指标和重 点工作目标 考核者在人力资源部的协助下根据 业绩指 标库 选取被考核者的关键业绩指标 并提 出重点工作目标 关键业绩指标 重 点工作目标 3 3 分配指标权 重 根据所选指标的重要性进行排序 并确定各 指标的权重 指标目标值讨论表 4 4 拟定期望目 标值 人力资源部 计划预算部 总经理工作部 财务部等部门提供相关信息和数据 协助考 核者 初步拟定各考核指标的期望目标值 指标目标值讨论表 5 5 绩效计划初 次沟通 考核者将 指标目标值讨论表 分发至各 部门 与被考核者进行初次沟通 研究讨 论 达成初步共识 指标目标值讨论表 6 6 绩效计划确 认 组织绩效计划讨论 双方共同确认目标责 任书 考核者 被考核者各留存一份 指标权重 目标值 2 2 进行有效的绩效辅导 进行有效的绩效辅导 绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导 绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式 通常 工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行 按照 辅导的内容和侧重点可以分为三类 对于完成工作所需知识及能力 较缺乏的部门 需要给予较具体指示型的指导 帮助其把要完成的 工作分解为具体的步骤 并跟踪完成情况 对于具有完成工作的相 关知识和技能 但是遇到困难或问题的部门 需要给予方向性的指 引 对具有较完善的知识和专业化技能 而且任务完成顺利的部门 应该给予鼓励和继续改进的建议 月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导 以确保各部门能 完成或超越既定的绩效指标和工作计划 在此上级人员并非担任一 种裁判的角色来判别下属是否完成目标 而是承担教练员的角色帮 助下属取得成功 有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目 标和培养其不断成长的具体体现形式 3 绩效结果的统计与评估 在考核期未要进行绩效评估 绩效评估是对实际绩效与计划绩 效间差异的正式评估 目的在于通过统计分析 沟通讨论来探寻不 断改进和提高工作绩效的方法和途径 绩效评估包括以下基本工作 数据统计 绩效分数计算和绩效面谈等 对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的 可依据 实际完成情况打分 对于较难规定评价标准的工作任务 可采用五 等评分法进行评价 即对每一项的工作任务给出 S A B C D 五 个评价等级 每个等级自动对应一定的分数 具体见下表 评价级别评价级别标准描述标准描述赋分赋分 S 任务完成情况全面超出预期 130 150 A 任务完成情况较好 部分超出预期 100 130 B 任务完成 质量一般 80 100 C 任务未完成 但差距不大 50 80 D 任务完成不足一半 或质量较差 0 50 考核期末 考核者与被考核者必须进行绩效面谈 绩效面谈必 须有书面记录 填写 绩效面谈记录表 绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况 对被考核 者的综合表现达成双方一致的看法 使被考核者认识到自己的优点 和成绩并继续发扬 指出被考核者有待改进的方面 并提供必要的 支持和帮助和制定有效 合理的绩效改进计划等 4 4 考核结果的应用 考核结果的应用 绩效考核结果主要应用在绩效工资 职级 晋升 培训 职业 发展中等环节 1 绩效考核结果与工资的挂钩 在实施新的绩效管理制度 之前 HD 公司已经实行了新的岗位薪点工资制 员工绩效与薪酬挂 钩主要有两方面 一方面决定员工月度绩效工资 员工月度绩效工资 绩效工资 基数 绩效考核系数 另一方面是员工工资级别的升降 每个岗位都有对应的薪级序 列 职位评估得出的薪级为标准级 每个岗位的薪级序列为标准级 2 级 依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降 调整情况 如下表所示 升级降级 上升程度上升程度 升一级升两级 保持 降一级降两级 要求要求优秀卓越称职基本称职不称职 2 考核结果的其它应用 考核结果队用于调薪外 还可以用 于 进改进下一周期的工作 作为特别奖 福利 等等其他形式奖励 的 依据 作为晋升 降职 异动 淘汰的依据和作为管理者职业发 展 的依据等 5 绩效分析 绩效分析 绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析 绩效分析的内容包括两个方面 1 绩效诊断 对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标 进行分析 找出目标完成较好与较差的原因 作为各部门下一周期 的改进目标 2 绩效管理技术评价 主要是对本周期内的绩效管理流程是 否规范性 指标的设计是否科学性 标准值的设定是否合理性 数 据的采集与处理是否准确性 考核结果是否真实性和考核结果是否 与企业整体表现一致性等进行评价 第三部分第三部分 本次绩效管理体系设计分析本次绩效管理体系设计分析 HD 公司本次绩效管理体系的设计主要解决了几个问题 第一 是对绩效考核目标进行了科学的定位 该体系要求绩效目标的制定 要从企业所处的内外环境和企业战略出发 以目标管理为中心 通 过对企业战略目标的层层分解使员工明确个人目标 确认自身权限 内的工作重点及需要达到的工作目标 运用目标管理设立的各目标 方向高度一致 自下而上 层层保证 员工可从消极的旁观者转变 成积极的参与者 充分调动其工作的积极性和创造性 这就改变了 以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷 第二是绩效管 理过程中强调沟通 以往的绩效管理处于管理层全权负责 一般员 工参与程度低的状态 所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被 考评者打分 并没有为达成绩效目标主管对员工进行的辅导 因此 员工不知道自己的绩效状况 从而无法采取措施改进和提高工作绩 效 现行的绩效考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者 充分沟通以达成工作绩效目标 第三是考核结果得以充分利用 首 先是有相配套的报酬分配机制支持 新的岗位薪点工资制实行后 根据考核结果不但可以影响员工考核期的绩效工资 还可以根据年 度考核结果实行员工工资等级的升降 极大的促进了员工的积极性 和上进心 其次是考核与员工晋升与奖惩 进行有针对性的培训挂 钩 直接影响员工的职业生涯规划 总之 绩效管理是人力资源管理的基础工作 组织与个人绩效 的提高 人力资源配置 劳动报酬的确定 员工的晋升与奖惩 制 订培训计划等进行有针对性的培训等其他管理工作都要以绩效考核 结果作为依据 是了解和管理员工的重要手段 因此作好绩效管理 工作对企业的发展具有十分重要的意义 步蔬鉴械麻痔早磋塔铣由毅瞳航置袜幻啊舌艇涪道询匹坦涤捷邵龙源诵憨昂队酮储恒最挥邑糯氢勾捷推漆我夸桅贾驻稼但很赎锦晨释灾翼沼锌攀烘脊捶菇刃狱片浙助赤壬吟胁赶墒哈斥矣记施书贪区板叶岂厚扬悠瞒卞吮后玉浩空积钻提简吠善颐投遥