平衡计分卡的实际操作

平衡计分卡的实际操作 会看一张表格就能学会 内容摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分 而如何科学有效地对现代企业人力资 源管理与开发工作业绩进行量化评估仍然是个难点 本文先阐述了关键业绩指标和平衡计分卡的背景和概 念 让我们对两者有全面清晰地理解和认识 然后讲解如何将关键业绩指标和平衡计分卡实现最优结合 最后重点讲述基于关键业绩指标的企业人力资源管理平衡计分卡设计 文章力求进行人力资源管理创新 采用平衡计分卡这一最先进的绩效评估法 不仅有理论 而且有实例 且具有高度的实操性 能从绩效评 估的角度大大提升现代企业特别是国有企业的人力资源管理水平 关键词 人力资源管理 HRM 绩效管理 PM 关键业绩指标 KPI 平衡计分卡 BSC 一 关键业绩指标和平衡计分卡的背景和概念 一 关键业绩指标 Key Performance Index KPI 的背景和概念 1 背景 在西方国家 企业关键业绩指标体系的演进大致经历了成本 财务和经营绩效评价时期三个阶段 其 中 每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化 而不断变化的 2 概念 关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是战略决策执行效果的监 测指针 通常情况下 关键业绩指标是用来反映战略执行效果 对于企业而言 首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 即企业级 KPI 接下来 各部门的主 管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 并对相应部门的 KPI 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱 动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各级部门级的 KPI 以便确定评价指标体系 然后 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量 指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身 就是统一 全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 为了加深对关键业绩指标的理解 我们利用鱼骨图战略分解法提取关键业绩指标 以下是以 快速扩大销 售规模 这个战略目标重点进行分解的实例 如图 1 所示 图 1 利用鱼骨图战略分解法分解 快速扩大销售规模 KPI 二 平衡计分卡 Balanced Score Card BSC 的背景和概念 1 背景 自从美国知名学者罗伯特 R 卡普兰 Robert R Kaplan 与大卫 诺顿 David P Norton 于 1992 年在 哈佛 商业评论 发表文章提出平衡计分卡的概念至今 平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具 发展成为落实 策略愿景的管理系统 这一套管理系统的好处是有助于企业厘清愿景与策略 更可透过策略蓝图与关键业 绩指标的有效连结 以促成组织策略行动的一致性 再经由不断的系统反馈与学习 打造出高绩效的组织 团队 2 概念 顾名思义 平衡计分卡就是以 平衡 为主要诉求点 追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡 领先 指针与落后指针之间的平衡 长期指针与短期指针之间的平衡 外部指针与内部指针之间的平衡 根据 Kaplan 和 Norton 的解释 平衡计分卡包含下列四个重要方面 1 财务营收方面 企业如何实现企业所有者对利润的需求 并进而实现社会贡献 2 客户满意方面 顾客和客户对企业的产品和服务是否满意 3 学习成长方面 员工能否通过学习提升能力 企业能否创造更大价值 4 内部运营方面 为了满足股东与顾客的要求 我们必须专精于哪个运营流程 为了加强对平衡计分卡的直观认识 我们将平衡计分卡用鱼骨图来表示 即为图 2 所示 图 2 平衡计分卡 二 实现关键业绩指标与平衡计分卡的最优结合 平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具 BSC 兼顾财务 顾客 内部流程 学习成长四大 层面 KPI 则是将企业战略转化为内部的过程和行动 也是衡量企业战略实施效果的关键指标 前者强调目 标均衡 让公司长期与短期目标并重 后者则找出公司成功关键因素 制订各部门关键绩效指标 让公司 战略目标可以由上至下进行层层分解 具体来说是结合公司战略 让公司战略目标与各部门绩效指标之间 有相互关联性 牵引性 最后再分解到每个岗位 因此 将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来 才能实现其绩效管理效用最大化 在设计关键业绩指标时必须注意几个重点 1 业绩指标设定 最好不超过七个 2 业绩指标分解 必须 从公司战略目标层层分解到部门及岗位 3 业绩指标权重 必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同 而有所差异 4 业绩指标定义 必须详细说明定义及目的 5 业绩指标设定 必须依照工作层级 性质 不同而有所差异 6 业绩指标考核标准 必须详细说明分数计算方法及规则 三 基于关键业绩指标的现代企业人力资源管理平衡计分卡设计与实施 总结成功实施人力资源平衡计分卡企业的经验 可以将平衡计分卡的设计分成以下七个步骤 1 结合公司远景和战略 建立公司人力资源战略 人力资源战略要紧紧围绕公司整体战略制定 并且人力 资源部可以采用一些关键业绩指标去完成公司的人力资源战略 2 成立人力资源平衡计分卡小组或委员会去解释公司人力资源战略 并建立财务 顾客 内部业务 学习 与成长四类具体的目标 3 为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标 4 加强企业内部特别是人力资源管理人员的沟通与教育 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的人力资 源刊物 会议等让各层人力资源管理人员知道公司的战略 人力资源战略与关键业绩指标 5 确定每年 每季 每月的关键业绩指标的具体数字 并与公司的计划和预算相结合 注意各类指标间的 因果关系 驱动关系与连接关系 6 将每年的报酬奖励制度与人力资源平衡计分卡挂钩 7 经常采用员工意见修正平衡计分卡关键业绩衡量指标 并改进公司人力资源战略 以下是基于关键业绩指标设计的企业人力资源平衡计分卡 有实用参考价值 基于关键业绩指标的企业人力 资源平衡记分卡 参考文献 1 美 布莱恩 贝克 马克 休斯理德 迪夫 乌里奇 著 郑晓明 译 人力资源计分卡 机械工业出版社 2003 年版 2 林泽炎主编 转型中国企业人力资源管理 中国劳动社会保障出版社 2004 年版