人力成本分析与控制方法

第五讲 如何进行人力成本分析 三 人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作 有以下几种分析方法 一 历史数据法一 关于人力成本 有这样一个常用的公式 工资率 工资总额 销售额 这里只是把工资列为人力成本的一个部分 但实际做薪酬设计时 工资率分析很重要 薪酬设计基本上不用考虑招聘费用 不用考虑培训费用 但是做人力成本分析和控制的时 候 就要考虑到这些问题 所以 人力成本分析和薪酬设计 既有联系 又有区别 要有效地降低人力成本 是从工资下手还是从费用入手 这要具体情况具体分析 看 它们的比例是多大 如果公司的人力成本中八成都是工资 那么把培训费用砍掉也无关大 局 在企业里面 有三个开发费用是不能降的 而且还要不断地增加 其中一个就是产品 开发费用 如果把这个抹掉为零 那新产品永远都不用开发了 永远不需要研发了 案例 1 以广东的东莞最为典型 经常是 昨天还是一万多人的公司 今天就突然不见了 因为今天没订单了 而且老板说 他的客户也倒闭了 做玩具的 做服装的 做鞋子的工厂 不知关了多少家 以至于当地政府不 得不制定政策 把富余的劳动力清理出东莞 所以到东莞可以抢到大把的人才 尤其是制造业人才 中国最 优秀的制造人才大部分集中在东莞 做服装的 做鞋子的 做玩具的 什么都有 工资率可以从历史数据中得出来 这个数据很重要 从任何一个行业的工资率来说 在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数 除非企业不断进入新的行业 有新的产品出 来 才可以看得见这一数值的变化 案例 2 福建有一家企业以前是做服装的 做了很多年 偶然的机会到银行里面去进行金融投资 在银行买卖股 票 可能只需要五个人来操作 几个人来分析就够了 也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人 这个完全有可能 如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较 那当然比例会失调 这个比例当然不反映 真实情况了 服装企业如果以服装行业去做工资率分析 得出来的应该是一个常数 就是每一年的 工资和整个销售额来比 数据应该八 九不离十 是逐渐呈下降的趋势 如果通过数学的 线性回归 或者二次二元线性回归法 就可以得出一个标准的常数 再以这个常数来判断 任何一年的工资率是上涨了还是下降了 例如电子行业的工资率大概也就是 9 到 11 左右 服装加工行业如果是品牌的话 大概 8 左右 如果单纯 OEM 的话 就 2 多 做化工 做涂料 4 左右 所以 每一个 行业 每一个企业 可以通过若干数据得出一个概率 这个概率对后面的薪酬预算很重要 表表 3 13 1 电子公司销售额 工资率列表电子公司销售额 工资率列表 通过这个电子厂的实际案例可以看出 这几年数据最高的也就是 10 多一点 最低的 在 8 多一点 这么多年平均是 9 21 或 9 55 趋于常数 变化不大 二 历史数据法二 工资率对于薪酬设计来讲 是很好用的指标 但是人力成本率一般用不上 人力成本 率 人力成本总额 销售额 100 我们来看看表 3 2 电子公司工资人事费用列表 表表 3 3 2 2 电子公司工资人事费用列表电子公司工资人事费用列表 上表中的这家公司的人力成本包括工资 含直接人员和间接人员的工资 同时包括招 聘的费用 出差费用 面试费用 还有员工的福利 一些其他的文体活动费用 培训费用 等 把这些数据加起来 就得到了一个人力成本 我们可以看到工资占了将近 78 72 也 就是工资占约人力成本的 80 当然 不同性质的企业在这个比例上会有所差别 有些福利待遇比较好的企业 培训 机会比较多 培训费用就比较大 那么 该比例就会发生变化 但通常工资占整个费用的 比例都是在 70 到 80 之间 如果我们要做今年的人力成本的总控制 就要先做工资总量 然后根据往年比例的数 据乘以它的系数 就可以算出人力总成本 例如 工资是 80 万 1 3 的费用系数 那么人 力资源总成本就是 100 多万 当然 有时候费用算的也没那么准 所以也可以从人力成本 占销售额的比例来计算得出 总之 工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都 是一个常数 除非有了突然的变化 如企业以前都没买保险 今年开始买保险 当然费用 一下会增加很大 有了一个基本不变的常数 做后面的预算和控制就好办了 如果今年工资不增加 准 备增加培训费用 那么 假设以前的费用是工资乘以 1 3 今年就可以改成工资乘以 1 35 培训费用的预算就出来了 三 倒推法一 从成本的角度 人力成本占总成本的比例 人力成本 总成本 这是做成本分析的另一种方法 目的 是先预留下利润空间 表表 3 33 3 2004 20052004 2005 年某公司成本 费用列表年某公司成本 费用列表 销售额里面产生的成本费用包括三大块 一个是必须要购买的原材料 咨询公司里的 原材料就是人的库存 再把工资和其他费用减下来 就等于企业的利润 案例 3 经理人要熟悉制定成本的游戏规则 老板说 你今年大概能完成多少销售额 你所需要的成本是多少 经理人说 销售额 8 个亿 税后净利达到 5 个百分点 约四千万 老板说 反正这两个指标我都要考核你 当 然还有一个指标叫资产保值 这个总经理就会用倒推法 8 个亿完成了 考核权重占 20 而利润 4000 万完成了 考核的权重分数占 50 这里总经理当然会去考虑成本的问题 即使没做到 8 个亿的销售 额 也要尽力完成 4 千万的利润 不然的话 50 的权重相对应的收入就要扣得很多 这 种时候 一般都会采用倒推法 像财务部等部门报预算 8 个亿销售目标 固定成本多少 变动成本多少 人力成本 多少 都要仔细算清楚 同时告诉人力资源总监 现在要做 8 个亿的销售额 把人力成本 的比例给你 当做到 6 个亿的时候 固定的人力成本比是 10 个点 做到 7 个亿的时候 是 9 个点 做到 8 个亿的时候是 7 个点 如果没完成这个点数 你就下台 于是 任务指标 就一级一级分解下去了 部门经理也有忧患意识了 人力资源总监开始思考企业人员是不 是富余了 架构是不是可以扁平一些 流程是不是可以优化一下 为了我不至于被炒掉 我先必须炒掉那些应该炒掉的人 总经理 我保证完成任务 但我只有一个要求 所有人的工资我说了算 加多少工 资 定多少工资 我说了算 当然你说了算 你要对这个结果负责任 在很多大的外企 人力资源总监权力比较 大 同时他的责任也很大 人的智慧和潜力是可以逼出来的 他一定会分析到了 6 个亿的 时候 固定的人力成本是多少 变动的人力成本是多少 需要多少服务人员 需要多少一 线工人 要达到 7 个亿 8 个亿 他同样要做上述的分析 然后 再把变动人力成本指标 交给生产部经理 告诉他 你现在的人力成本总额是这么多 比例是这个数 你招不招人我不管 你要做到了 这个销售额 做到了这个产出 你的工资就这么多 层层负责 一级一级往下压 这就是人力成本控制的开始 案例 4 有一门课程叫 非人力资源经理的人力资源管理 其中概括了人力资源管理的几个核心内容 一个中 心 二个基本点 三大工具 四项应用 一个中心 就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者 两个基本点 一是带领部属完成任务 二是培养部属 三大工具是岗位说明书 绩效考核和薪酬制度 其中考核是最常用的 让考核跟工资挂钩 四项应用 就是招人 用人 育人 留人 生产经理需要具体了解这些吗 不一定 但可以和他算算账 如看月产量 就是查看三个月的新进员工 平均每个月每人的产量是多少 比如是 100 六个月工龄的员工产量比如是 130 一年到两年间工龄的员工 产量比如是 150 然后再看质量合格率 看是老员工生产的产品合格率高 还是新员工的产品合格率高 除了看产量和产品合格率这两个指标 再考核材料成本的浪费情况 就是材料利用率指标 把浪费的各 种材料都折算为钱 再逐一比较 如果新进员工浪费了 800 元 六个月的员工浪费了 700 元 一年以上的员 工浪费了 500 元 把这些数据讲给生产部经理听 就可以让他去做育人 留人的选择 人力资源经理不仅要提供数据 还可以用数据来辅导 来要求 告诉生产部经理如何 来留人 育人 一定要把合适的人放在合适的位置 发挥他的强项和特长 作为人力资源经理 要知道每一个人的优点和缺点 长处和短处 要了解各个部门的 业务运作程序 量才适用 扬长避短 不要取长补短 度其功劳 论功行赏 建立绩效考 核制度和奖励处罚机制 到了年末岁终 把每一个人的工作结果报告给总经理 当则可 不当则废 做得好的继续干 做得差的就换人 案例 5 如果把要达到 140 的产量当成考核指标 这时 工龄仅有三个月的员工就达不到了 经理就要想到去留 住人 在员工不会做以前就要去培训他 如果把材料浪费当成考核指标 浪费多了扣厂长的钱 扣生产部经 理的钱 工资跟这个指标挂钩 如果现在的工资标准是 基本工资 3000 元 绩效工资 4000 元 其中还有一 个绩效系数 最高是 2 最低的是 0 5 业绩不好的时候 绩效工资就可能变成 2000 元了 这种压力直接会使 经理有意识地去培训员工 提高员工的素质和技能 如果只是单纯讲理论 生产部经理要如何招人 用人 留人 育人 不一定管用 拿 数据说话 才有说服力 四 倒推法二 从利润的角度 利润 销售额 销售收入 材料成本 费用 人力成本 表表 3 43 4 某公司某公司 1997 20071997 2007 年成本和费用列表年成本和费用列表 如果公司要求做到 8 个亿的销售额 5 的净利 也就是 4000 万 那么用 8 亿减去 X 等于 4000 万 X 是总成本 那么总成本就是 7 6 亿 7 6 亿再去分 像税收 固定资产的 分摊 无形资产的分摊 预测材料的涨价 最后算下来 看 4000 万利润指标能不能完成 如果不能完成还要再往下压成本 找到采购总监帮忙降低材料成本 再把人力资源经理请 来帮忙降低人力成本 从这个数据一直往下分解 7 6 亿的成本里 材料成本占的最大 要占到 80 左右 另一块比较大的是人工成本 估计 8 左右 这已经占了 88 了 所以 首先要考虑降低 材料成本 因为它占到 80 降低的空间比较大 这里降低一个点 相当于其他部分的好 几个点 在人工成本中 工资占了八成 费用占了两成 砍费用不能砍培训费 这是断老板后 路 但那些旅行费用可以大大削减 第一讲 人力成本概念 人力成本主要包括薪酬和人事费用 关于薪酬的定义和解释可以做以下描述 一个雇 主对雇员完成或将要完成的任务 通过货币结算支付给他的报酬 包括 直接以货币支付的有 工资 奖金 津贴 红利 间接以货币支付的有 保险 医疗 休假 通常情况下 薪酬包括两个部分 一个部分是直接用货币支付的 另一部分是不一定 支付给本人的 但企业里面的确发生了相关的费用 主要包括开发费用 对内开发的费用 主要指培训费用 对外开发的费用主要指招聘费用 一 人力成本的概念 人力成本是薪酬和人事费用的总和 一 人力成本的范围 一 人力成本的范围 人力成本的范围可以列为三个部分 表表 1 11 1 人力成本的范围人力成本的范围 1 第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得 就是员工上班为企业创造效益 企业所付的报酬 2 第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币 如企业为职工买的社会保险 等 只有等到员工退休时才可以拿到 当下是拿不到的 3 第三部分主要是指开发费用 包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用 这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准 直接成本指员工的直接所得 包括工资 奖金 加班费 红利 职务津贴 遣散补偿 等 间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得 如社会保险 商业保险 住房公积金 等 开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本 包括招聘费用 培训费用 不含培 训设备设施费用 二 人力成本的固定成本 二 人力成本的固定成本 在整个人力成本当中 有一部分叫固定的人力成本 因为它基本上不会因为增加了产 量或者服务而直接增加 所以也称间接人力成本 如 某公司有 1000 人 总经理是 50 万 的年薪 不会因为员工增加到了 1500 人 总经理的工资就一定乘以 1 5 或者乘以 1 2 系数 1 基本固定 高管人员 主要职能负责人 固定岗位等 如总经理 人力资源经理 财务主管 门卫 绿化工等 发生在他们身上的人力成本 称之为固定人力成本 如企业有几个门 一个门一个人或者三班倒 不会因为企业产量的变动增加或减少一 个保安和门卫 绿化工的多少取决于绿化面积的多少 也不取决于产品产量和服务 2 相对固定 是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员 如市场调研专员 培训 师 质量分析员 ISO 专员 公司规模小的时候 可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上 公司规模大了 就可能会增加相应的专门人员 案例 1 招聘专员和培训专员 很多人说这是两个岗位 当公司的招聘工作量不是特别大 内部培训也主要是限 于新进员工入职培训时 此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责 岗位与职责之间是一个辩证 关系 没有说岗位和职责是固定不变的 但是随着培训次数的增加 质量要求的提高以及课程的增加 为了 改善内部的管理和内部的服务 原来合二为一的又可能要分开 增加一些新的岗位和职责 但基本上它们不 会随着产量或者服务的增加而同步增加 像为了强化内部职能 提升内部管理水平而增加的一些人员 如市 场调研人员 培训师 质量分析师 ISO 专员都属于相对固定的人员 三 人力成本的变动成本 三 人力成本的变动成本 变动成本也分为直接变动和间接变动 1 1 直接变动 直接变动 直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员 会直接因为产品或者是 服务增加而增加 比如有些五星级酒店的大客户经理 一个大客户经理同时可能跟进的大 客户有若干个 随着大客户人数的增加 就不得不增加相应的客户经理人员 这类人员是变动的 是以工作量或者工作时间为计量单位的 主要包括直接的生产操 作人员 可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩 像餐厅的服务员 一个服务员负责 几张台 负责几个包厢是定量的 一般一个服务员负责五个包厢 如有十个包厢的时候 就要增加一个人员 还有建筑工人 矿工 导购员 都是管特定的某一个区域 不可能一个一万平方米的 商场 就两个导购员跑来跑去 他们都属于直接变动的人员 2 2 间接变动 间接变动 随着直接变动而必须增加的人员 如三班制的班长 制程检验员等 以前是两班倒 现在是三班倒 晚上也得增加一个班长 增加一个主管 增加人员就会增加相对应的岗位 以前制程检验是两个人 为了加强过程的质量控制 现在增加到了五个 如此就会增 加一个班长 它就属于间接变动 不会在计算人员的时候直接计算出来 二 人力成本的有效性 是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果 在一个企业里 有效人力成本和 无效人力成本是同时存在的 一 无效人力成本 一 无效人力成本 无效人力成本 是指不能为产品或者服务增值的人力成本 就是花了钱 也不会提高 产量 也不会提高服务质量 至少不会直接体现出来 也很难找到两者必然的关联性 包括 1 1 不需要的职能或工作程序重复的人员 不需要的职能或工作程序重复的人员 某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用 但是因为上级单位要求一定要增设 这个部门 如果没这个部门 检查就通不过 所以不得不设 2 2 需要但工作量不饱和的富余人员 需要但工作量不饱和的富余人员 有很多岗位的工作量是不饱和的 像以前有的专职打字员的岗位 只有打字的工作 后来 随着电脑的普及 大家都会打字了 有些打字员就没活干了 闲得很 就属于这种 情况 3 3 人力成本的投入与绩效比较低的人员 人力成本的投入与绩效比较低的人员 一个人的固有价值取决于学历 工作经验 职务经历 岗位价值就是你在这个岗位上 能够做出什么 另外是绩效价值 就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书 案例 2 某企业招聘 写了一份招聘启示 招聘秘书一名 要求英文六级 口语流利 过了一段时间 招进来的这位秘书开始纳闷 为什么要求英 文六级 为什么要求口语流利 自打我进公司就没有用过一天英文 她就去问老板 老板说 谁说没英文 公司名称不就是英文吗 DA HAO 如此看来 像这种企业的固定成本增加太大了 因为大材小用 工资肯定会增加 并 非非增加不可 老板的解释很有道理 我写招秘书一名 如不要求英文六级 嫌我企业的 门槛低 结果没有人来应聘 写了要求英文六级 有 100 个人来应聘 我宁可多付一点工 资 也不能招不到人啊 这也是中国人力资源现状与需求的一种背离 招工人招不到 招经理一大把 这说明 我国的企业组织结构需要大大优化 4 4 遣散费用 招聘费用 工伤费用 遣散费用 招聘费用 工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱 但是对产品或服务增值没有任何作用 无效成本在企业中 是很严重的 像遣散费用 员工做了几年 企业要解雇他或者他要离职 就可能要给他补 偿 这无疑是无效成本 招聘费用也是无效成本 工伤费用也是无效成本 所以应该尽量 不发生或者少发生 结论是 任何企业不可能消除无效成本 只能最大限度地控制它 二 有效成本 二 有效成本 有效成本是与无效成本对立的人力成本 把人力成本放在有效的方面 它就会为产品 或者服务增值 有人说加班费也是无效的 但正常加班费的产生 就意味着员工为企业多做贡献了 应该是有效成本 三 人力成本率 三 人力成本率 整个产品的成本包括四个部分 制造成本 制造成本里又包括直接人工 材料和制造费用 管理费用 包括管理成本和管理费用 销售费用 财务费用 做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的 人力成本当然也包括一线的直接 人工 但在财务计算方式中 就会把它直接划分到制造成本里 人力成本率 人力成本总额 销售额 100 什么是人力成本的有效率 就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例 这个比 例对于分析判断是非常有用的 如果企业的人力成本花了一百万 有效成本不可能是一百 万 也不可能是零 可以通过逐年跟同行业数据的比较 得出一个结论 假如某人在任五 年 可将五年来的人力成本进行计算 就知道有效率是增加了还是降低了 第三讲 如何进行人力成本分析 之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本 目的都是为了提升人力资源的效率 在相同的人数 相同的人力成本的前提下 把产出扩大 如果仅仅是考核一个指标 像员 工在职平均工龄等 是没什么意义的 做事一定要围绕着一个目的进行 人力资源的工作要通过数据来反映 把数据延伸开 来 才会形成人力资源效率的整体概念 一 人力资源效率的计算 人力资源效率 当期平均在职人数 当期总产出 在这里 如何界定总产出的内涵 一 总产出等于销售额吗 一 总产出等于销售额吗 如果总产出等于销售额 将得出什么结果 表表 2 12 1 2007 20082007 2008 年总销售额年总销售额 如表 2 1 2007 年的时候有 30 个员工 销售 A 设备 50 套 每套 10 万元 销售 B 设 备 80 套 每套是 12 万元 2007 年一年的销售额是 1460 万元 如果除以 30 人的话 每个 人的人均销售额是 48 67 万元 2008 年 同样是 30 个人 销售 A 设备 52 套 每套 8 万元 销售 B 设备 85 套 每套 9 万元 2008 年一年的销售额是 1181 万元 除以 30 个人 人均销售额是 39 37 万元 如 果仅以销售额作为总产出指标 那么就会得出 2008 年的人力资源效率比 2007 年低了的结 论 这就是说 总产出如果以销售额这个数据来做分析的话 就会得到一个悖论 员工越 来越忙 工作越来越辛苦 管理人员工作越来越主动 积极 从员工到管理人员到老板都 是越来越忙 做的事情越来越多了 结果人力资源效率却降低了 所以 在很多时候 公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率 是不是提高了 那么 总产出和销售额这两个数据怎样平衡 才能找到它们的交汇点呢 从上表数据来看 2007 年和 2008 年的销售量比较 2008 年更多 但是从总产出的角 度看 却比 2007 年少 那么 如何保证 2008 年的人力资源效率不低于 2007 年呢 可以反过来算一下 按照这种算法 2008 年平均的人力资源效率是 39 37 2007 年是 48 67 如果要保持人力资源效率相等的话 就一定要增加 2008 年的销售台数 这样才能 与 2007 年获得同等的销售额 这就是人力资源开发空间的一个假设前提 如果企业的产品 服务本身没有增加更多 附加值的时候 单位销售额是在下降的 如果要保证企业正常的人力资源效率 必须比上 一年做得更多 多多少很容易算出来 这是人力资源开发的空间之一 如果想使 2008 年的人力资源效率起码达到 2007 年的 48 67 那么销售 A 设备 52 套 B 设备 85 套肯定是不够的 怎样才能做得到呢 粗看增加人员是一种选择 由 2007 年的 30 个人增加到 2008 年的 60 个人 虽然销售额上升了 但人力资源效率还是没有提高 二 人力资源效率的提高比较 二 人力资源效率的提高比较 人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较 1 1 从静态来比 从静态来比 没有做到去年的数额 就是人力资源效率的降低 但是销售额不是人力资源部可以控 制的 产品的附加值也不是人力资源部可以影响的 人力资源的管理者要成为老板的战略 合作伙伴 就应该找到能够开发新产品 新服务的人员 为企业提供相关的服务 否则 在现有人员 现有产品的前提下 就只能大大地提升产量 否则人力资源效率就会降低 2 2 从动态来比 从动态来比 案例 1 在珠三角最早的三来一补企业里 就存在这样的情况 去年人均做鞋子 1000 双 今年做 1200 双 工人 的劳动熟练程度当然是提高了 但是由于材料成本的上涨 产品单价的降低 即便多做 20 的产量 总的销 售额还是降低的 怪谁呢 怪老板没有找到好的产品和服务 老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人 员 以前是帮人家加工 OEM 的 现在要自己做品牌 如何做 怎么做 不是说说那么容易的 这就是动态的人力资源开发 要提升人力资源效率 人力资源部门就必须成为企业的 战略合作伙伴 甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才 反过来 如果在销售额下降的情形下 企业能做出一个新产品 如 C 产品 C 产品的 单价比较高 那就可以找到盈亏的平衡点 如果 A 套价格从 10 万降到 8 万 再做 52 套基 本不产生新增价值 没什么意义 就可以只做 30 套 抽出力量来做 C 产品 由于它是一 个附加值比较高的产品 销售额就可以提上去了 案例 2 Windows 系统的发展过程很说明道理 Win95 在全世界同一天上市 使用者用了没多久 发现有很多的 漏洞 就产生了若干的补丁 补了两年 顾客就埋怨补丁比 Win95 的程序还多 结果微软公司就升级成 Win97 既然是新的产品 销售肯定是加价的 如果你不愿加价购买 就继续用 Win95 打补丁 如此不断升 级成 Win98 一直到 2000 到 XP 正因为如此 比尔 盖茨可以退休了 微软可以拿出钱来去抢占新的市场 一个产品怎么升级 就是还没等人用够就赶快淘汰 可是鞋子这种产品 10 年前是鞋 子 10 年后还是鞋子 10 年前是服装 10 年后还是这个服装 是旧药换新瓶呢 还是老 瓶子装老药 如果是后者 那销售额肯定是降低的 所以 以销售额作为分析人力资源效 率的基数是有失偏颇的 三 人均总产出等于利润吗 三 人均总产出等于利润吗 利润跟人力成本效率最好不要挂钩 一挂钩就会得出更多的悖论 就如同我们上面分析的 以销售额为考核指标 得出悖论 人员越来越忙 但人力资 源效率却越来越低 如果认为总产值等于利润 那就更是悖论了 分母是产值 也就是利润是分母 从数 学的意义上说 分母不可能为零 但利润很有可能出现负数 而产值一般不会是负数 不 管老板赚钱还是亏本 员工的工资 该发的还是要发 是销售额去掉成本之后才得出利润 所以 企业利润的高低与人力成本效率无关 从人力成本和销售额关系上来讲 是一个动态的和静态比 不管做什么产品 该发生 的人力成本总是要发生的 该加的工资总是要加的 老板也未必会把工资增长的比例和销 售额的增长去同比 案例 3 有一个做营销的职业经理人闹着要辞职 因为他认为老板应该给他加薪 而老板没有给他加 刚来公司 时 公司年销售额 2 个多亿 他入职两年来做了 8 个多亿 他入职的时候是 20 多万的年薪 现在是 30 多万 的年薪 他为老板带来了翻了 4 倍的销售额 而工资只涨了 50 心里感到很不公平 专家分析 公司 2 个亿销售额的时候 这位经理人的年薪是 20 万 但公司以后几年万一做到 1 8 个亿 公司也不会给他 18 万的年薪 所以 他的要求是没有根据的 有人认为 企业家 企业是强势群体 员工是弱势群体 所以劳动法是倾向于保护弱 势群体的 这是天底下最大的冤枉 对员工和企业而言 在契约方面 在法律方面 企业 才是最大的弱势群体 跟员工签了协议 老板不能少发工资 不能随便辞掉他的工作 是 否应在劳动合同里面再加上这一条 员工必须做到什么样的绩效标准 否则就不给什么标 准工资 现实情况是 企业必须对员工做出付出的承诺 员工却不一定要对企业做出付出的承 诺 少发了工资 员工还可以告企业 而员工绩效低 企业是不能到法庭上告的 所以 有一个概念叫绩效协议 绩效契约 是在签劳动合同的时候 同时签绩效协议 做到什么标准 拿多少工资 写得清清楚楚 这才是法律上的真正平等 四 如何衡量总产出 四 如何衡量总产出 怎样才能衡量总产出 总产出 单位的数量 衡量的标准 衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来 表表 2 22 2 不同行业的核心基数不同行业的核心基数 比如组装业 包括成衣制造 五金加工 电器组装 它的核心基数 总产出最好是 以标准工时为单位 空调行业也是 一台空调 不管内部的结构如何复杂 都能把做一台 空调的标准工时算出来 这样 不管销售额增加还是降低 人力资源效率就可以算出来 如表 2 1 从做 A 设备 50 套到做 52 套 做这一套设备的标准工时没有变化 一套需 要 50 个工作日 52 套就比 50 套证明人均产出比以前大 佛山有一家做塑料膜的上市公司 也做瓦楞纸板 布 基本上都有固定的宽幅 以米 作为单位长度 以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了 房地产行业就以单位面积来计算 2007 年全国房价涨得那么厉害 如果仅以销售额来 证明员工的工作效率提高 是有失偏颇的 建材行业的标准板材以单位面积来算 如果家具的板材是 1 22 2 44 米的话 可以用 单位面积来计算 或者按单位面积来计算做了多少张 总之 人力资源产出的计算 要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位 简单的 与销售额 利润或者单位件数挂钩 都是不正确的 不同的行业有不同的计量单位 二 如何分析人力资源的开发空间 没有预算的控制 不叫控制 叫挤压 每一张单都让老板来签名 老板签还是不签呢 销售经理花了 5000 元钱请客户吃饭 让销售部经理自己掏钱 也是说不过去的事情 这种情况只有通过预算才能控制 分析人力资源的开发空间 同样要未雨绸缪 就是要知道到底还有多少空间可以开发 现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要 才能保证人力资源效率不降低 以前面生产 A B 设备的企业为例 今年如果产品附加值没有增加 又想达到去年的 人力资源效率 那么 仅从 50 台做到 52 台 从 80 台做到 85 台是远远不够的 靠这种方 式想实现等量的人力资源效率是不够的 那么 怎样正确分析呢 有以下几种方法 一 效率分析方法 一 效率分析方法 效率分析法 当期人力资源效率 上期人力资源效率 0 表表 2 32 3 2007 20082007 2008 年合计与人均标准工时列表年合计与人均标准工时列表 以上述案例为例 企业平均在职人数 2007 年 30 个人 2008 年 30 个人 设备也是一 样 以标准工作天数做 A 产品 需要多少个标准工作天 如果从人力资源效率数据来分析 2008 年比 2007 年做的事多 但人员又没有增加 从人力资源的效率角度来看 一定是提 升了 就不会得出悖论 如果今年的人力资源效率还不如去年 那么相减的数就是可以提升的空间 如果去年做了 50 台 今年做了 49 台 那肯定空间是降低了 那么 到底要提高多少 呢 每个行业的差距就比较大了 一般来说 企业每年的人力成本的增长幅度平均在 5 8 那么人力资源效率的提 升至少应该大于 5 或 8 因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步 二 成本分析法 二 成本分析法 成本分析法 当期人力成本率 上期人力成本率 0 表表 2 42 4 2007 20082007 2008 年销售额 人力成本率列表年销售额 人力成本率列表 从成本的角度进行分析 2007 年 30 个人 销售 A 设备 50 台 2008 年销售 52 台 同 期售价一样 2007 年是 10 万元 2008 年是 8 万元 以此来看 总销售额是降低的 但是 人均人力成本 2007 年是 3 万 2008 年是 3 2 万 那么从人力成本的角度来分析 2008 年 的人力成本占销售额的比重是 8 13 2007 年是 6 16 从成本角度来考虑 这个企业的 人力资源效率的开发空间有多大 要用 8 13 减去 6 16 这是起码要做到的 也就是说 人力成本的效率至少要提升 8 13 减掉 6 16 这个区间 成本才不至于增加 所以 人力 资源的开发空间是可以算出来的 其实 计算的方法有很多种 不同的行业 不同的企业有不同的基数来算 每个企业 都可以找到一个核心的关键计算点 从效率分析的角度来考虑 2008 年人均是 138 天 2007 年是 133 天 那么从标准工时的角度来看 那就是提升了 去年的有效工时平均是 133 天 今年是 138 天 但是空间还不足以来降低成本 也就是说 在 365 天里面 等于比上一年度多做了 5 天有效的工作 增加了有效工时 但是 如果成 本上升的更快 这两个数值属于重选 多做的这 5 天还远远抵不上成本增加的快 第四讲 如何进行人力成本分析 二 三 内部比较法一 三 内部比较法一 这种方法 主要用来做内部的不同岗位类别 不同职务等级之间的人力资源效率的开 发空间计算 比如 很多公司写年终报告的时候 写到 通过今年对员工培训的大量投入 员工的 综合素质大大提高 但这太虚 如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力 那 么 这种生产关系是需要去改变的 管理效率的计算有一个很重要的指标 是指管理人员的工资占工资总额的比例 表表 2 52 5 管理人员占工资总额比例变化表管理人员占工资总额比例变化表 从这张图里可以看出来 以前一个人管两个人 现在一个人管五个人 当然管理效率 是提高了 以前去完成一件事情要经过 8 个程序 现在只要 3 道程序就完成了 当然效率 提高了 从人力成本的角度来看也是提高了 因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好 当然 这些是相对数 而不是绝对量 也可以去分析销售效率 研发效率 都可以通过比 较来进行 如果去年开发了 8 个新产品 每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时 算一 算 今年用了多少人 去年用了多少人 开发了多少新产品 还有一个新产品难度系数评 估 从总成本上去分析 也是可以算得出来的 以前销售人员的工资可以占到工资总额的 3 如果今年占到整个工资总额的 10 肯 定是销售效率降低了 所以 这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次 的人员效率 案例 4 人力资源部的管理效率提高了没有 以前企业有 1000 个人的时候 人力资源部有 8 个人 现在企业有 2000 个人 人力资源部有 20 个人 HR 人员的增长超过了企业产值的增长 这是明显的不合理 以前一个招聘主管一年新招聘的员工有 100 个 现在 1 个招聘主管新招聘的员工为 150 个 这证明招 聘效率提高了 四 内部比较法二 四 内部比较法二 本期的间接工时率 上一期的间接工时率 0 以工时来计算的话 一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的 如 A 产品做了 500 套 每一套工时 50 天 一算就知 总共用了 25000 天 管理人员全年工时 产品总工时 平均在职管理人员人数 8 加班工时 产品 标准工时 内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加 去年有 80 个管理人员 1 天工作 8 小时 一个月工作 21 75 天 再乘以 12 个月 加上加班工时 可以得出管理人员的总工时 用这个总工时除以产品总工时 就可以看出管理效率是不是提高了 如果去年产品的工时 是 10000 天 管理工时是 800 天 今年产品工时是 15000 天 管理工时是 1200 天 都是 1 5 倍 那就证明管理效率没有提高 所以 有很多指标和数据可以作为内部比较的依据 可以把每个部门的效率做一定的 分析 别看有的部门看上去很忙 但效率不一定高 间接工时率就是间接工时占总工时的比例 这一比例要降低 管理人员工资比例在工 资总额中适当增加 并不完全可怕 需要同时查看间接工时率是不是降低了 如果降低了 就踏实了 通过间接工时率的了解 我们知道 多加钱不怕 只要效率提高了就没关系 而且效 率的提高和成本增加的比例一减 就知道多加的工资是值还是不值 这些都能够算得出来 案例 5 武汉有一个老板 以前不太懂管理 现在业务做大了 要加强管理 计划招聘一位人力资源负责人 招 聘广告上写招聘人力资源总监一名 经理一名 总监有单独办公室 月薪 5000 元 经理与其他员工集中办 公 月薪 6000 元 有一个人来应聘 最后选择了总监的职位 理由是总监的名字好听 每天走路神采飞扬 其实这个总监的部属只有一个人 公司的职务是可以多 卖 一点的 不要太过分就好 五 从管理的跨度 管理的层次 管理的流程来做分析 五 从管理的跨度 管理的层次 管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人 以前一个总经理下面有八个部门经理 就是总经理管到八个 人 现在总经理下面有两个副总 一个副总分管四个 是否能说整个跨度不够呢 未必 因为跨度是个相对值 以前总经理主要是在管公司总部 现在总经理有了第二家工厂 兼任总经理 所以他下面加两个副总也无可厚非 一个副总经理就管人力资源部 这个管 理的跨度 管理的层次 都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的 以前就一个人事主管 要管招聘 管培训 管工资 管考核 一个主管带四个专员 现在这个主管上面有一个人力资源经理 人力资源经理上面有一个人力资源总监 人力资 源总监上面有一个副总 架构是否臃肿 也不能一概而论 案例 6 某企业人力资源总监做了 3 年 把组织架构 部门职能 流程优化 岗位职责 岗位设置 人员编制 绩 效考核 培训体系全都建立起来了 接下来就把行政部 收购 过来 行政部经理就不需要了 让他去做点有 意义的其他事情 人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为 谁有能力兼并他人 那他的岗位价值就提 升了 工资就增加了 流程也是一样 公司越大 流程越复杂 但一个科学的流程设计基于两点 一个是效 率的提升 一个是风险的降低 例如员工上 下班打卡的目的是为了控制风险 提高效率 很多公司规定 当月迟到 时间累计少于 60 分钟的不扣工资 从 61 分钟开始 每分钟扣 5 块 这是需要人统计的 如果花 1000 元钱请一个文员专门来算员工的考勤 这个文员除了算考勤外没有其他事做 工作轻松快乐 支付这样的人力成本 还不如员工不打卡 人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理 凡是不能降低风险的流程 都应该去掉 仅这一项工作 人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多 从管理跨度来讲 去年一级管理人员平均管几个人 二级管理人员平均管几个人 今 年管几个人 明年一定要管到几个人 要有规划 有了规划 扁平化的组织架构就出来了 当然 如果企业规模做大了 流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程 把冗余 的流程去掉 效率就会得到提高 人力资源成本分析的优势才会体现出来 第六讲 如何进行人力成本分析 四 五 外部比较法 这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较 看成本是高还是 低 表表 3 53 5 某地区服装行业人力资本比较表某地区服装行业人力资本比较表 这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查 有四个公司 A 公司的总人数是 1277 人 B 公司是 2000 多人 C 公司是 3000 多人 D 公司是 4000 多人 年人均工资最高的是 A 公司 为 17800 多元 最低的是 C 公司 只有 14800 多元 记住关键的行业平均数据 从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是 16302 元 如上表 3 5 所示 A 公司 B 公司的工资是高于同行业的 C 公司和 D 公司是低于同行 业平均数的 这四个公司的费用 销售额也都不相同 人力成本占销售额的比例也不一样 如果费 用工资比只有 10 左右 就证明这些行业的福利不是非常好 福利比较好的 这一比例会 高一些 可以达到 12 37 1 A 公司 A 公司的年人均工资最高 是 17800 多元 相对同行而言 有降低的空间 不过是不 是真的要去降呢 也未必 因为它的人力成本率是 12 66 而同行业平均水平是 12 37 人 力成本率只是略微高一点 这说明 A 公司的整个人力资源的效率还是比较高的 是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢 也要具体分析 就 A 公司来说 如果为了保持人才的竞争力 可以不降工资 继续高工资高产出 这样的人力资源效率也 很高 不过 也可以适当降低工资 把调下来的费用加到福利和培训里面去 因为 A 公司 的费用占工资的比例只有 8 而其他公司有 9 10 说明它的费用比例相对同行而言 有调升的余地 2 B 公司 B 公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平 人力成本率是 14 93 B 公司的 人力成本率比同行业高 人均工资也比同行高 所以与同行相比 就有降低的空间了 别 人的工资占到 10 它的工资占到 12 就有两个点的调减空间 别人的工资占比 10 只相当于一个月 800 元钱 而 B 公司工资占比 12 相当于一个月 1000 元钱 是为了调 减这 200 元 还是用比同行业高出的 200 元去吸引人才 留住人才 这需要企业认真比较 研究 怕就怕要价挺高 做事情又做不来 这个成本是最高的 3 C 公司 C 公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平 年平均工资只有 14800 元 同行业是花 16000 多元请人 如果 C 公司能请得到人 并且能把这个产品做得也不错 保持这个水平当然可以 因为它的整个成本率比行业要低 却还能做得这么好 所以从这 个角度来分析 做得最好的当然就是 C 公司了 别人发 1000 元 它发 800 元 人家占 10 个点 它只占 9 个点 C 公司做得比较成功 如果这个企业有战略眼光 这个时候最好进行人力资源战略投资 从行业看 平均人 力成本率是 12 37 C 公司只有 11 说明还调升工资的空间 不论是从内部的占比 还 是从外部的比较看 都处于较低的水平 所以 C 公司在人力资源战略方面最有潜力 发达国家的人力成本高是很正常的 因为它是靠人在不断增值 只有这种价值才是核 心价值 才是竞争力的核心内容 广东省特别是东莞市 以前都是劳动密集型的加工企业 现在提出产业结构要调整 要升级 他们已经意识到如果不调整 就会被经济浪潮淘汰掉 4 D 公司 D 公司的年人均工资是 15833 元 工资率 9 87 其人均工资和人力成本率都低于同 行业水平 可以适当增加工资 但是要看到它的费用是同行当中最高的 费用占到工资的 10 所以应该适当减少费用 加到工资里头去 总而言之 工资和费用要找到一个黄金平衡点 工资是激励性 福利是保健性的说法 未必准确 薪酬总额本身已经具有保健作用 而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比 例 这种说法才是比较科学贴切的 第七讲 如何有效控制人力成本 做人力成本的分析和预算 真正作用在于控制人力成本和降低人力成本 这里有一个 观念转变的问题 比如 某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位 如保安 清洁 后勤等外包出去 当时很多人思想不开窍 认为洋老板欺负人 后来认识到其实这是个很 有效益的好办法 从理论上讲 人力资源总监的岗位也可以包出去 只需安排人事部文员就可以了 做 做诸如调解劳动争议 招聘等具体事宜 其实 对于一个 1000 人的企业来说 人力资源总 监把整个人力资源的体系建立起来 用软件去固化 顶多也就需要一年到一年半的时间 一 人力成本预算方法 控制是建立在预算的前提下 只有控制好了 逃不脱 如来佛 的手心 然后再来说 降低 那么如何来控制 又可分为两个部分 一个是做好预算 另一个是控制方法 没有 预算的控制是挤压 是瞎控制 预算的方法有很多种 一 历史 一 历史 常数常数 推算法推算法 我们在前几讲已说过 人力成本控制有两个数据是很重要的 一个是工资率 一个是 人力成本率 工资率就是工资占销售额的比例 人力成本率是人力成本占销售额的比例 这两个都是相对数 不是绝对数 在一个企业 一个行业里 如果它的发展没有很大的波动变化 我们发现获取数据的 时间跨度越长 就越接近一个常数 如工资占整个人力成本的比例差不多在 70 80 这个相对不变的常数还可以进一步细分 如果企业一直做的是服装 那就要把服装行业的人力成本作为一根主线 如果后来企 业做经营投资了 就要把这一部分同样做一根主线 继而做房地产 再把房地产做成另一 根线 不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率 而是要细分下去 甚至 包括对同一产品的新旧产品都要进行细分 如果今年一个新产品上市 就可以把从事新产 品的人员单独剥离出来 所以 人力成本的控制是有控有放 哪些要控制 哪些要节约 哪些要鼓励放开 都要根据实际情况做周密的分析 在得到了人力成本的常数之后 就可以预测某一年度的整个人力成本的预算 即人力 成本率 常数 乘以销售额 人力成本预算总额 人力成本率 销售额 案例 1 表表 4 14 1 广东顺德广东顺德 xxxx 公司的人力成本预算公司的人力成本预算 2003 年到 2007 年 某企业的销售额逐步增长 每一年的人力成本也在增长 但是增长并不是平缓的而 是呈波动性的 该公司的人力成本率 2003 年是 8 14 2004 年是 8 74 2005 年是 8 36 总是在 8 点多来回波动 在电 器行业里 它算是比较低的 因为它的品牌形象较好 否则的话 就要达到 9 点多甚至 10 点 这家公司前面 4 年平均的人力成本是 8 49 如果加进权重系数 比较准确就是 8 53 可以用这个数 来做第二年的人力成本的总额预测 前 4 年平均人力成本率的计算 既可以用加权平均数 也可以用线性回 归法 如果数据足够多 时间足够长 一般都是通过线性回归的数学方法 来求得这个常数 同样 根据前几年的数据可以算出 2008 年大概应该是多少 这种方法操作比较简单 就是用若干年以前的历史数据 得出一个比率常数 然后用第二年销售额乘以这个常数进 行薪酬总