成本企划,教科书

1 / 53成本企划,教科书浅谈成本管理之成本企划作者：尚振生来源：大陆桥视野下2016 年第 02期摘 要 成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。关键词 成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递一、成本企划的定义及总体框架传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改2 / 53进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和 VE 系统等。1.管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能3 / 53性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。2.组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。系统。VE 系统由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各4 / 53自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。二、成本企划的原理、特征和流程1.成本企划的核心原理。成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企5 / 53业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。2.成本企划的特征。市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。源流成本管理。源流成本管理是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目6 / 53标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的 70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。7 / 533.成本企划的运作流程。通常成本企划的流程是：产品企划-目标成本-目标成本分解-目标成本达成-实施生产准备-初期流动管理。其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过初期流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。三、成本企划的缺陷通过详细地阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。8 / 53首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求9 / 53产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩阵式的组织结构，这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。四、成本企划的改进意见10 / 53通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最优匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的11 / 53高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。五、成本企划给我国企业的启示通过分析成本企划的缺陷，我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景。首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，12 / 53提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。参考文献1周海荣，李玲.成本企划的不足及其改进建议J.财会通讯，XX：28-29.2黄芳，金慧.成本企划的运行机制及其启示N.延边大学学报，2016：87-90.13 / 533王芳.成本企划原理及约束条件研究J.时代金融，2016 年：4-5.4苑方琦，李桂芬.成本企划在我国的应用前景分析J.产业与科技论坛，XX：118-119.5姚维玲.成本企划综述J.财会月刊，XX：70-71.6赵秀芳.试论成本企划及其创新J.生产力研究，XX：153-155.7张钊琳.日本成本企划对我国企业的借鉴J.合作经济与科技，2016：46-47.浅谈成本管理之成本企划摘要：成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且在上世纪 70 年代帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。本文以成本企14 / 53划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。关键词：成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递。1 成本企划的定义及总体框架传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对于未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和 VE 系统等。15 / 53管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构(该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导)，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过16 / 53程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。VE 系统。VE 系统(价值功能系统)由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。2 成本企划的原理、特征和流程成本企划的核心原理成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，17 / 53这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。成本企划的特征市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质18 / 53量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。源流成本管理。源流成本管理是是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到19 / 53目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的 70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。成本企划的运作流程通常成本企划的流程是：产品企划。目标成本。目标成本分解。目标成本达成。实施生产准备。初期20 / 53流动管理。其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过期初流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。3 成本企划的缺陷通过详细的阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产21 / 53品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩22 / 53阵式的组织结构，由于这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。4 成本企划的改进意见通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：23 / 53对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最优匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。 处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。5 成本企划给我国企业的启示通过分析成本企划的缺陷，24 / 53我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺25 / 53陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。参考文献：1周海荣，李玲。成本企划的不足及其改进建议J.财会通讯，XX(5)：28-29.2黄芳，金慧。成本企划的运行机制及其启示N.延边大学学报(社会科学版)，2016(1)：87-90.3王芳。成本企划原理及约束条件研究J.时代金融，2016 年(7)：4-5.4苑方琦、李桂芬。成本企划在我国的应用前景分析J.产业与科技论坛，XX(8)：118-119.5姚维玲。成本企划综述J.财会月刊(综合)，XX(9)：70-71.26 / 536赵秀芳。试论成本企划及其创新J.生产力研究，XX(1)：153-155.7张钊琳。日本成本企划对我国企业的借鉴J.合作经济与科技，2016(398)：46-47.浅谈成本管理之成本企划摘要：成本企划是源自日本的一种全新的成本控制模式，其在运行过程中将管理会计、组织、价值工程系统等有机地融合在一起，形成了新产品研究开发设计阶段的综合成本管理系统。因其可同时形成低成本、多功能、高质量的产品，且在上世纪 70年代帮助丰田汽车解决了成本上升的问题，受到了国内外学术界的普遍关注。本文以成本企划的基本原理为基础、重点探讨了成本企划的运行、成本企划的优缺点、成本企划的改进，以及在此基础上得出成本企划对我国企业成本管理的启示。关键词：成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递 1 成本企划的定义及总体框架传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，27 / 53对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对于未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和ve系统等。管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本28 / 53面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导） ，即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低29 / 53零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。ve 系统。ve 系统由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。2 成本企划的原理、特征和流程成本企划的核心原理成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件30 / 53的供应商。成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。成本企划的特征市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、31 / 53多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。源流成本管理。源流成本管理是是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配32 / 53进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。 前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。成本企划的运作流程通常成本企划的流程是：产品企划。目标成本。目标成本分解。目标成本达成。实施生产准备。初期流动管理。 其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进33 / 53毕业论文题 目学 院 学 院专 业学生姓名学 号 年级 级指导教师毕业教务处制表 毕业毕业二一五年 六月二十 日成本企划成本管理体系管理毕业论文摘要：本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论34 / 53文 300起，详情可以搜索莫文网。现代社会是一个充满着竞争意识的社会， 作为市场竞争的主体，企业受到优胜劣汰的竞争机制的影响，不得不采取措施降低成本。成本企划便是一种有效的成本管理方法。现在这种将企业的经营、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理体系，已被世界上许多企业广泛应用并取得了巨大成就。现在看来，在建立社会主义市场经济的条件下，引入成本企划是必要的，也是可行的。本文主要是对成本企划这种先进的成本管理体系加以介绍，并结合我国企业的现状进行探讨。竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平35 / 53上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本36 / 53设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？1.在我国企业中确立市场导向观念成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，37 / 53企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。2.在企业中树立事前控制思想成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。3.在我国企业中确立目标成本概念38 / 53成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下 4 个观念的转变：明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；将生产39 / 53产品转变为增值产品：转变重事后推销轻事前调研的营销观念。5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。但财务部门的人对其他部门的工作及整个生产流程并不熟悉，因此在他们进行成本管理时往往会有失偏颇， 有时甚至造成部门间的对抗。但是研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本企划活动的管理部门，因此，各部门的协作是成本企划活动的先决条件，成本企划信息的形成。成本企划信息是制定目标成本及目标利润所需要的信息。信息的质与量决定着目标的合理与否。企业不仅要大量收集信息，还应该有一套信息处理方法。成本企划活动的评价问题。评价成本企划活动，目的有两个：一是将评价结果与成本责任部门或成本责任者的利益挂钩，以激励手段推动成本40 / 53企划活动的展开；二是通过成本企划活动评价，进一步分析目标成本达成的可能性，进而设计成本改善计划。成本策划书费用清单项明细一、直接费用1、人工费管理人员工资、施工生产工人工资、职工福利费、2、材料费1材料原价;2材料运杂费；3运输损耗费；4采购及保管费=*采购及保管费率；5检验试验费3、机械费一类费用:41 / 53施工机械台班单价由七项费用组成，包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等。大型机械设备进出场及安拆费属于措施费。 二类费用：燃油费或者电费包括在机械台班中，计价时直接调整机械台班单价中的燃油或电费的价格即可1固定资产使用费、2工具用具使用费 2一次性使用临建3其他临时设施施工队伍进退场费用:指施工队伍承担工程施工时所使用的施工机械进入和退出施工现场的费用及派出部分施工力量所发生的往返调遣费用工程水电费：2、开办费用办公费：是指企业办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮42 / 53电、书报、会议、水、电、燃煤等费用 营地生活用品：厨房、员工宿舍及其他营地设施配备 其他低值易消耗品？3、措施费用 劳动保护费：是指确因工作需要为雇员配备或提供工作服、手套、安全保护用品等所发生支出。 文明施工费：文明施工费=直接工程费 X文明施工费费率“三宝、四口、五临边” 风雨季、夜间施工增加费：指工程在风雨季及夜间施工时采取防寒、保温、防雨防潮、排水、照明等措施发生的费用 材料二次搬运费：指在施工现场发生的材料、成品及半成品的二次倒运费。4、 财务费用各类手续费：税金：是指企业按规定缴纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税及土地使用 采购相关费？： 进出43 / 53口费用： 海关检查费： 海上保险费：建设部文件描述的建筑费用：建筑安装工程费用包括直接费、间接费、利润和税金四大类。直接费用包括直接工程费和措施费；间接费用包括规费和企业管理费。建筑安装工程税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建设税及教育费附加。1、营业税：=营业额*3%2、城市维护建设税应缴纳税额的计算公式：=应纳营业税额适用税率3、教育费附加：=应纳营业税额*3%. 税金=+利润*税率税率=1/1-营业税税率*-1*100%44 / 53建筑安装工程费用项目组成解释建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。 一、直接费由直接工程费和措施费组成。直接工程费：是措施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用包括人工费、材料费、施工机械使用费 1、人工费：是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用内容包括： 基本工资：是指发放给生产工人的基本工资。工资性补贴；是指按规定标准发放的物价补贴煤、燃气补贴交通补贴，住房补贴流动施工律贴等。 生产工人辅助工资：是指生产工人年有效施工天数以外非作业天数的工资，包括职工学习、培训期间的工资、调动工作、探亲、休假期间的工资，因气侯影响的停工工资，女工哺乳时间的工资，病假在六个月以内的工资及产、婚、丧假间的工资。45 / 53职工福利费：是指按规定标准计提的职工福利费。生产工人劳动保护费：是指按规定标准发放的劳动保护用品的购置费及修理费