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第三章计划 主讲 徐向真 计划概论 制定计划的程序和方法 1 理解计划的概念 性质 2 理解计划的作用 3 掌握计划的类型 教学目标 3 1计划概述 3 1 1计划的概念计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案 而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作 它包括 拟订组织的目标 为实现这些目标制定总体战略 并提出一系列派生计划 以集合和协调各项活动 是企业按照社会需要和企业本身的产生经营条件 确定企业的经营思想 经营方针和经营目标 制定长期和短期的经营计划 以及规定上述目标和计划的策略 途径 方法的一系列管理工作 无论在名词意义上还是在动词意义上 计划内容都包括 5W1H 计划必须清楚地确定和描述这些内容 What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where一何地做 地点 How 怎样做 方式 手段 3 1 2计划的性质 1 计划为目标服务 2 计划的首要性 3 计划的普遍性 4 计划要讲究经济效益 3 1 3计划的作用 1 计划是管理者指挥的依据 2 计划是降低风险 掌握主动的手段 3 计划是减少浪费 提高效益的方法 4 计划是管理者进行控制的标准 3 1 4计划的类型 思考题 1 什么是计划 在市场经济条件下 计划具有什么作用 2 计划有哪几种类型 如何区分 3 计划有哪些性质 1 掌握组织的环境因素对计划的影响 2 掌握计划的程序 3 掌握制定计划的方法 4 掌握目标管理的原理 教学目标 3 2制定计划的程序与方法 3 2 1制定计划的程序 环境分析 确定目标 拟定各种可行性计划方案 评估选择方案 拟定主要计划 制订派生计划 制订预算 用预算使计划数字化 1 环境分析 企业的外部信息A 政治信息B 社会信息C 经济信息D 技术信息E 竞争信息F 资源供应信息 企业的内部信息A 产品信息B 资源信息C 人员信息D 管理信息 2 确定目标 贡献的目标 市场的目标 发展的目标 利益的目标 3 拟定各种可行性计划方案 要依赖过去的经验 已经成功的或失败的经验对于拟定可行的计划方案都有借鉴作用 在拟订可行性方案的关方案的过程中 要敢于创新 4 评估选择方案 根据企业的内 外部条件和对计划目标的研究 分析各个方案的优缺点 注意每个方案的制约因素和隐患 以全局考虑 通过教学方法 经验 实验和研究分析进行比较 评价行动计划 要注意考虑以下几点 认真考察每一个计划的制约因素和隐患 要用总体的效益观点来衡量计划 既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素 又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素 要动态地考察计划的效果 不仅要考虑计划执行所带来的利益 还要考虑计划执行所带来的损失 特别注意那些潜在的 间接的损失 评价方法分为定性和定量两类 按一定的原则选择出一个或几个较优计划 5 拟定主要计划完成了拟订和选择可行性行动计划后 拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来 作为一项管理文件 拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容 保证目标能完成 如 承包奖励 创名牌等 6 制订派生计划基本计划几乎肯定需要派生计划的支持 比如 一家公司年初制订了 当年销售额比上年增长15 的销售计划 这一计划发出了许多信号 如生产计划 促销计划等 再如当一家公司决定开拓一项新的业务时 这个决策是要制定很多派生计划的信号 比如雇佣和培训各种人员的计划 筹集资金计划 广告计划等等 7 制订预算 用预算使计划数字化 在做出决策和确定计划后 赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算 使计划数字化 编制预算 一方面是为了计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划执行进行控制 定性的计划 往往在可比性 可控性和进行奖惩方面比较困难 而定量的计划 则具有较硬的约束 3 2 2制定计划的方法 1 滚动计划法经营计划是人们主观制定的 不可能与客观条件完全相符合 一些不确定的因素又难以准确预测 因此 经营计划在执行的过程中由于环境和条件的变化等原因 需要对计划进行调整和修改 滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方法 滚动计划的概念 滚动计划又称滚动式计划法 滚动计划法是根据运筹学的重要分支规划论的原理 编制灵活 有弹性的计划 使企业在适应市场需求的同时 保持生产的稳定和均衡的计划管理 是企业进行全面管理 编制和修改计划的一种科学方法 滚动计划是用于编制长 短期计划的一种方法 具体方法是每次制定和修改计划时 均将计划期按时间顺序向前推一个计划期 也即向前滚动一次 而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计划 它是变静态为动态的一种编制计划的方法 应用滚动计划法编制五年计划的程序 滚动计划程序及应用范围 滚动计划程序及应用范围从图中可以看出 五年计划的滚动程序 首先是企业编制出1998 2002年的五年计划 到1998年末 企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整 在此基础上再编制出1999 2003年新的五年计划 同理 到1999年末再根据1999年计划的执行情况 计划修正因素等再编制出2000一2004年的五年计划 在编制时 近期计划部分较详细 远期计划部分较粗略 如此不断地向前滚动 不断地编制出各期计划 五年计划由于时间较长 计划期内预测的准确性难度较大 若采用年度计划又太短 因此有的企业采用三年滚动计划 中期计划 其程序如图 三年滚动计划的程序 滚动计划的特点 A 预见性B 灵活性C 均衡性D 连续性 2 网络计划技术 网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的 这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法 如关键路径法 计划评审技术 组合网络法等 1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究 1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术 使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年 1961年 美国国防部和国家航空署规定 凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报 从那时起 网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用 网络计划技术的基本步骤 网络图 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多步骤的工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 网络图包含三个主要的因素 工序 事项和路线 工序 是一项工作的过程 有人力 物力参加 经过一段时间才能完成 图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间 此外 还有一些工序既不占用时间 也不消耗资源 是虚设的 叫虚工序 在图中用 表示 网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清 以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系 事项 是两个工序问的连接点 事项既不消耗资源 也不占用时间 只表示前道工序结束 后道工序开始的瞬间 一个网络图中只有一个始点事项 一个终点事项 路线 网络图中由始点事项出发 沿箭线方向前进 连续不断地到达终点事项为止的一条通道 一个网络图中往往存在多条路线 例如图7 3中从始点 连续不断地走到终点12的路线有4条 即 1 2 3 7 10 11 12 1 2 3 7 9 10 11 12 1 2 4 6 9 10 11 12 1 2 5 8 10 11 12比较各路线的路长 可以拔出一条或几条最长的路线 这种路线被称为关键路线 关键路线上的工序被称为关键工序 关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间 关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工 确定关键路线 据此合理地安排各种资源 对各工序活动进行进度控制 是利用网络计划技术的主要目的 网络计划技术的评价 A 该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明 并指出了完成任务的关键环节和路线 B 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 C 可事先评价达到目标的可能性 D 便于组织与控制 E 易于操作 并具有广泛的应用范围 适用于各行各业 以及各种任务 思考题 1 简述制定计划 2 简述环境因素对计划的影响 3 在选择计划方案时需要考虑那些因素 4 滚动计划的特点是什么 5 网络技术法中如何选择关键路线 教学目标 1 理解决策的概念2 掌握决策的分类3 掌握决策的程序4 了解决策的方法 3 3决策 3 3 1决策的概念所谓决策 是指组织或个人为了实现某一目标 而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程 对于这一定义 可作如下理解 1 决策方案选择前一定要有明确的目标 2 决策必须有两个以上的方案 3 决策要进行方案的比较 选择一个满意的方案 4 决策是一个多阶段多步骤的分析判断过程 3 3 2决策的分类 1 按决策问题的重要程度分类 战略决策 战术决策 业务决策 2 按决策的重复程度分类 程序化决策 非程序化决策 3 按决策问题的可控程度分类 确定型决策 风险型决策 非确定型决策 4 按决策层次分类 高层决策 中层决策 基层决策 3 3 3决策的程序 1 识别机会或诊断问题 2 确定目标 3 寻求可行方案 4 寻求相关因素或限制因素 5 分析评价备选方案 6 方案选择 7 检验方案的可靠性 在方案的评价和选择中 应注意以下问题 确定评价的价值标准 注意方案之间的可比性和差异性 从正反两方面进行比较 3 3 4决策的方法 1 定性分析方法 头脑风暴法 德尔菲技术 2 定量分析法 确定型决策 指决策直确切地知道不可控的环境因素的未来表现的情况下作出决策 A 量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法 是通过考察产量 或销售量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 在应用量本利分析法时 关键是找出企业不盈不亏时的产量 称为保本产量或盈亏平衡产量 此时企业的总收入等于总成本 而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种 a 图解法 图解法是用图形来考察产量 成本和利润的关系的方法 在应用图解法时 通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化 所以销售收入曲线 总变动成本曲线和总成本曲线都是直线 1 保本产量 即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量 2 各个产量上的总收入 3 各个产量上的总成本 4 各个产量上的总利润 即各个产量上的总收入与总成本之差 5 各个产量上的总变动成本 即各个产量上的总成本与总固定成本之差 6 安全边际 即方案带来的产量与保本产量之差 b 代数法代数法是用代数式来表示产量 成本和利润的关系的方法 P 单位产品价格 Q 产量或销售量 F 总固定成本 v 单位变动成本 代表总利润 c 单位产品贡献 c p v 保本产量的计算方法 企业不盈不亏时 PQ F VQ 所以保本产量Q F P V F C保目标利润的产量的计算方法 设目标利润为 则PQ F VQ 所以保目标利润 的产量Q F p V F C利润的计算方法 PQ F VQ安全边际和安全边际率的计算方法 安全边际 方案带来的产量一保本产量安全边际率 安全边际 方案带来的产量 风险型决策方法 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况 或自然状态 下的收益 据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法 在比较和选择活动方案时 如果未来情况不止一种 但知道每种情况发生的概率 则须采用风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法 A 决策树构成 决策点 方案枝 决策枝 状态结点 概率枝和期望值 决策点为决策出发点 用 表示 决策点引出若干条决策枝 每一条决策枝条代表一个方案 决策枝末端为状态结点 用 表示 状态结点又引出概率枝 每一条概率枝代表一种自然状态 概率末端为期望值 用 表示 B 决策树分析 a 绘制决策树图b 计算期望值c 选择最佳方案 不确定型决策方法 在比较和选择活动方案时 如果管理者不知道未来情况有多少种 或虽知道有多少种 但不知道每种情况发生的概率 则须采用不确定型决策方法 常用的不确定型决策方法有小中取大法 大中取大法和最小最大后悔值法等 A 小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法 认为未来会出现最差的自然状态 因此不论采取哪种方案 都只能获取该方案的最小收益 采用小中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最小收益 即在最差自然状态下的收益 然后进行比较 选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 B 大中取大法采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法 认为未来会出现最好的自然状态 因此不论采取哪种方案 都能获取该方案的最大收益 采用大中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最大收益 即在最好自然状态下的收益