管理学原理第五章-两节.ppt

1 第五章组织行为学 第一节个体行为分析 个体行为影响到个体的工作绩效和满意程度 进而影响到组织的绩效 本节主要分析人格 能力 工作动机及工作压力对组织绩效 个体满意度的影响 2 第五章组织行为学 各学科对人格 personality 的定义各不相同 从管理的角度上说 人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和 它通常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质 1 人格特质对组织行为的影响主要的人格特质包括控制点 马基雅维里主义 自尊 自我监控 冒险倾向等 不同的人格特质对组织行为的影响不同 见表 一 人格 2 人格与工作的协调不同人格特质的个体从事同一工作 其工作绩效不同 因此工作绩效不仅与个体的人格特质有关 还与工作本身的性质有关 美国著名心理学家霍兰德把人格分成六种类型 认为人格应当和工作相匹配 表5 2 3 第五章组织行为学 二 能力 知觉与动机 1 能力能力是个体在某一具体工作中完成各种任务的可能性 2 知觉知觉是个体解释感觉印象的过程 不同的个体看到相同的事物却可以产生不同的知觉 有很多的因素会影响知觉的形成甚至有时歪曲知觉的 4 第五章组织行为学 3 动机动机是推动 引导 维持个体行为的内部生理 心理因素的总和 动机的基础是需要 而需要是个体的一种缺乏状态 动机是提高员工绩效的关键因素之一 因为绩效 能力 动机 5 第五章组织行为学 三 压力 压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪反应与生理反应 压力有许多典型的症状如神经紧张 慢性忧虑 情绪不稳定 消化问题等 1 压力的来源 现代人的压力主要有两个来源 一是来自生活 二是来自工作 见表5 3 2 个体对压力的反应3 压力与工作绩效 6 第五章组织行为学 第二节群体行为分析 美国管理学家斯蒂芬 P 罗宾斯曾说过 关于工作群体 很明显的一点是 它们可以使2 2 5 当然 它们也有能力使2 2 3 那么 什么是群体呢 7 第五章组织行为学 一 群体行为的基础 1 群体的定义与分类 1 群体 group 的定义群体是由两人或两人以上互动的个体组成的 个体之间具有稳定关系与共同目标 彼此意识到同属一群的集体 2 群体的分类正式群体与非正式群体永久群体与临时群体 3 加入群体的动机 8 第五章组织行为学 2 群体的发展 群体的发展经过5个阶段 形成阶段 震荡阶段 规范化阶段 执行任务阶段 中止阶段 见表5 6 9 第五章组织行为学 一 什么是群体 罗宾斯 指组织中的一群人 为了共同的目标 彼此相互作用 相互影响和相互依存的基础上所形成的整体 10 第五章组织行为学 二 群体的分类 2 按发展水平分 1 松散群体 群体发展的初期阶段 人们只是在空间和时间的结合 此种群体目标 结构和领导都不十分明确 2 联合群体 群体发展的中级阶段 群体成员有共同的目的 约束与抵制共存 但这种活动只具有个人意义 3 集体群体 群体法哈的高级阶段 成员之间表现出很强的凝聚力 起存在具有更广泛的社会价值 1 按规模大小分 大 中 小群体 组织行为学研究侧重于小群体 一般认为5 7人的群体效率可能最高 11 第五章组织行为学 1 先进集体型 2 一般集体型 3 中间型 4 一般反社会团伙型 5 黑社会团伙型 若将群体分类按三个维度划分 如下图 3 按群体的社会性质分 12 第五章组织行为学 正式群体 为完成组织任务所建立起来的正规社会群体 命令型 任务型 这类群体分工明确 并受到法律保护 4 按群体的构成原则分 非正式群体 人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体 利益型 友谊型 这类群体属于自然形成 一般不受法律与行政的保护与干预 13 第五章组织行为学 5 按群体人员的构成分 1 同质结构群体 指群体成员在年龄 知识 能力 专业与个性上的相同或接近 2 异质结构群体 指群体成员在年龄 知识 能力 专业与个性上存在着较大的差异 前者适合复杂性 长期性 创造性的群体 后者适合简单性 相似性 临时性的群体 14 第五章组织行为学 6 按群体存在的客观性划分 1 假设群体 又称统计群体 指为研究和分析某一特定人群的需要而人为划分的群体 2 实际群体 现实中客观存在的各种群体 7 按群体存在的性质划分 1 参照群体 又称标准群体 榜样群体 它的存在对人们有学习 借鉴和参照意义 设立参照群体在现实生活中对精神文明的发展有一定的作用 2 一般群体 15 第五章组织行为学 一 群体动力的概念 群体动力是由德国心理学家勒温首先提出的 他运用物理学中的 场 理论 分析研究群体内部成员之间相互作用的影响 即公式B 群体行为 f P E 群体动力理论涉及到群体活动的基本规律 规范的形式以及对群体成员行为的影响 是群体研究的重要内容 16 第五章组织行为学 二 群体的规范作用 1 什么是群体规范 指群体为达到共同的活动目的 所确立的行为标准 它有以下特征 1 它是在暗示 模仿 顺从的基础上所形成的一致性 规范不同于规章 更强调自律与默契 2 群体规范对群体有维护性功能 17 第五章组织行为学 3 群体规范大致上可以分为四种类型 A 绩效方面的规范 B 形象方面的规范 C 社会交往方面的规范 D 资源分配方面的规范 18 第五章组织行为学 2 群体规范的积极与消极作用 规范能约束人的行为 达到协调一致 行动统一 有利于矫正人的不良行为 不利于个性的发展和成长 19 第五章组织行为学 三 群体的压力与从众 1 从众的概念 由于群体规范的影响 当个体行为与群体发生矛盾时 就会感受到来自群体的 压力 迫使人们产生顺从群体的行为 所谓压力 来自四个方面 即 理智的压力 舆论的压力 感情的压力 暴力的压力 20 第五章组织行为学 心理学家阿希 S ASCH 对从众行为进行过长时间的研究 如著名的卡片式实验 如图 ABC x 对于x A的错误判断 实际上x B 由于群体压力竟然有37 的人产生了从众行为 21 第五章组织行为学 2 从众行成的原因 1 压力下的屈从与顺从 前者口服心不服 有一定消极作用 后者口服心服 在行为改造中有积极作用 2 集体主义的自觉 这是前苏联彼得洛夫斯基对从众现象的另一种解释 22 第五章组织行为学 3 影响从众的因素 1 地位与角色期待 2 群体的性质 3 环境和传统的影响 紧密型 专制型群体从众行为尤为普遍 23 第五章组织行为学 四 群体的社会助长和社会抑制作用 1 社会助长作用 满足心理需要 增长勇气信心 消除单调疲劳 强化个体行为 对群体的有效管理能产生协调效应 特别是对于从事简单的 熟练的 体力性的劳动 助长作用尤为突出 即体现在 24 第五章组织行为学 2 社会抑制作用 增加紧张情绪 干扰正常思路 引导失误发生 降低行为效率 由于工作性质不同 个人的人格和情绪不同 环境不同 一些复杂性的工作 群体反而起到反面的作用与影响 即表现为 25 第五章组织行为学 一 群体内聚力 1 群体内聚力的概念 指群体对其成员的吸引力 或者说 群体成员对其所在群体的向心力 它包括两个方面的内容 即群体与其成员之间 成员与成员之间的相互吸引力 26 第五章组织行为学 2 影响群体内聚力的因素 1 群体的领导方式 A 自身的素质与影响力 B 领导作风 民主式 专制式 放任式 与行为特征 2 成员的同质性 即目标 价值 信仰 兴趣 爱好等方面的一致性 27 第五章组织行为学 3 信息的交流方式和渠道 奖励方式 4 外部的威胁程度 5 规模与地位 加入群体的难度 6 空间与时间上的接近程度 28 第五章组织行为学 3 内聚力与生产效率 心理学家沙赫特 schachter 研究证明 仅仅靠群体的内聚力 不一定提高生产效率 只有加上积极的诱导 才能有助于生产效率的提高 如下图 高内聚力积极引导 低内聚力积极引导 低内聚力消极引导 对照组 高内聚力消极引导 时间 生产率 29 第五章组织行为学 二 群体的冲突 1 关于冲突的概念 指个人 群体 组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为 2 冲突的分类 30 第五章组织行为学 1 按冲突的形式分 A 目标冲突 目标与方向上的不一致 一般由工作性质 地位和利益不同而引发 B 认知冲突 看法与观点上的不一致 一般有价值观不同而引发 C 感情冲突 各方面感情与态度的不一致 D 行为冲突 行为上的互不相容 一方的行为不为另一方所接受 31 第五章组织行为学 2 按冲突的层次与规模划分 A 个人冲突 包括个人心里冲突与人际冲突 B 群体冲突 包括群体内和群体之间的冲突 C 组织冲突 也可分组织内 纵向 横向 直线与联合 的冲突 以及组织间 企业间 民族间 及至国家间的冲突 32 第五章组织行为学 3 按照群体的本质及产生的结果分 A 建设性冲突 处理得当 可以明辨是非 促进组织的改革与创新 带来积极的后果 B 破坏性冲突 矛盾加剧 造成组织的混乱 给生产造成极大的破坏作用 如图所示 33 第五章组织行为学 3 冲突的后果 1 对群体内部的影响 内部凝聚力增强 分歧减少 两到方式逐渐由民主式转向专制式 2 对群体间的影响 孤立主义与排外观念 减少相互间的沟通 对其他群体增加认知上的偏见 晕轮效应 定型作用 34 第五章组织行为学 4 冲突的解决方法 竞争方式 坚持斗争 维护己方利益 寸步不让 一般认为自己完全正确 道义上 实力上占有绝对优势时 采用此种方式 回避型方式 淡化掩盖和退出冲突 不激化双方矛盾 不满足任何一方的利益 一般在认为冲突本身是枝节问题 或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用 35 第五章组织行为学 体谅型方式 忍让为怀 息事宁人 不坚持自身的利益 当自身确有不正确之处 和谐和稳定更有价值时 可以采用这种解决方法 合作型方式 满足双方利益 相互吸引对方合理化的建议 强调建设型的处理方式方法 当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时 通过协商和仲裁方法能够解决问题时 可采用此法 36 第五章组织行为学 妥协型方式 采用中庸的解决方法 双方都做出一定的让步 当双方势均力敌 忽悠过时的情况下采用 如图 第五章组织行为学 37 冲突与谈判 冲突 conflict 是指一方 包括个体 群体或组织 认识到另一方正在或将要采取阻碍 危害自己实现目标的行动的过程 冲突发生的条件有3个 一是双方存在不同的利益 二是双方均认为对方会损害自己的利益 三是察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为 冲突对任何组织来说都是个严重问题 它会危害到组织的工作绩效 并导致很多优秀员工的流失 当然 并非所有的冲突都是坏事 冲突也有积极的一面 为解决冲突 谈判是必不可少的 谈判 negotiation 是指双方或多方为实现自己的目标而进行协商的过程 谈判是双方自愿的活动 任何一方都可以拒绝进入谈判或在任何时间退出谈判 谈判始于双方 或一方 希望改变现状 并认为必须达成某种双方均满意的协商后才能行动 此外 只有当结果是各有所得时 谈判才算成功 38 第五章组织行为学 冲突管理 引论项目目标是什么 它们与其它项目有冲突么 冲突为何发生 怎样解决冲突 在冲突发生前 有没有一种预先分析方法可以识别可能的冲突 39 第五章组织行为学 冲突的来源管理程序的冲突技术意见和性能权衡的冲突资源分配进度计划冲突费用的冲突项目优先权的冲突个性冲突 40 第五章组织行为学 项目冲突分析1 团体冲突的根源 任务相互依赖对稀缺资源的依赖管辖权模糊直接与参谋之间的关系2 冲突因素具体分析利益集团和个人 价值观 信息 权力 态度 动机 41 第五章组织行为学 9 2 4冲突处理1 解决冲突的常见方式在公司范围内建立冲突解决政策和程序 在早期计划活动中建立项目冲突解决程序 利用上级 需要直接接触 2 解决冲突的五种基本策略回避或撤出 竞争或强制 缓和或调停 妥协 正视 42 第五章组织行为学 讨论 某年 在一个企业中 由于业务渠道的增加 企业决定改进现有的自动化业务管理系统 于是定下了一个项目 项目组由来自两个部门的人员组成 一组人来自业务部门 由业务组长A带领 一组人来自IT部门 由IT组长B带领 业务组长A向他的部门经理C汇报 IT组长B向其部门经理D汇报 然后G是整个企业的GeneralManager GM B被指定为该项目的ProjectManager 项目的期限是4月1号到7月1号 7月1号新系统交付 随着时间的推进 冲突产生了 到了5月下旬 B PM 来自IT组 发现A 业务组长 提供的需求仍然十分模糊并且不确定 于是两个人就此事要展开讨论并且解决之 43 第五章组织行为学 讨论 大家分成几个小组 每个小组找5个人分别扮演A B C D G 然后展开三轮次的讨论 第一轮 A和B进行讨论第二轮 C和D进行讨论第三轮 G出来总结 44 第五章组织行为学 该项目头开得不好 也就是initiating planning没做好 表现在两个方面 1 和customer似乎没有一个agreement 如若有agreement并以条文形式表现 requirementgathering的进度应该不会失去控制 最多是customer违约 projectreplan2 让B当PM本来就是个错误 该项目是businessdriven的 IT只充当辅助角色 于是应该让A或C当PM 45 第五章组织行为学 1 项目应由最专业的人打理 运营 又出钱的人说了算 遇到问题 应由最接近事实的人提出解决方案 而不应由离事实较远 如C D 甚至远离事实 如GM 的人提出解决方案 故案例中应该由A B协调 然后提出一个解决方案 2 方案交给C D后 由C D调配所需资源3 GM要做的是 让B PM reporttoC 业务部门经理 然后安排其他事情给D IT部门经理 4 项目initiating和planning做的不好 PM应该由A或C做 对时间 进程控制应该更精确 明晰 46 第五章组织行为学 冲突管理的方法 1 缓解冲突的方法 回避 冷处理 强制 支配 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要 迁就 忍让 折中 妥协 合作 协同 47 第五章组织行为学 冲突管理的方法 2 提升冲突的方法冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突 管理者激发冲突可以采用的策略主要有 1 改变组织文化 2 运用沟通 3 引进外人或重用吹毛求疵者 4 重新构建组织 48 第五章组织行为学 避免冲突管理模式的中西差异 一 以 和 为工具的中国传统管理二 以 竞争 为工具的西方传统管理三 国人对中国传统文化的批判 49 第五章组织行为学 群体中的人际关系 一 关于人际关系的概念 指社会人群在相互交往的过程中 发生 发展和确立的人与人之间心里与行为上的各种关系 如亲属关系 同事关系 师生关系 领导与被领导的关系等 50 第五章组织行为学 二 人际关系的意义 1 良好的人际关系 有助于提高群体的士气和生产效率 2 良好的人际关系 有助于提高群体的内聚力与职工的满意度 3 良好的人际关系 有助于提高人们的心理健康 在人际关系中 控制 包容 感情的需要是人的一种本能 51 第五章组织行为学 三 影响人际关系的因素 1 相似性因素 指目标 个性 兴趣 爱好 信仰 价值观等多方面的一致性 2 需要互补因素 人与人之间心理和利益上的相互满足 3 交往的频率因素 4 空间因素 距离的远近 以上二者是人际交往的客观条件 52 第五章组织行为学 5 能力与特长因素 具有良好能力与特长 又能保持谦虚和求实精神的人 常常受到人们称赞 在人际关系中起到重要作用 6 仪表因素 仪表与风度是人际交往重要吸引力之一 53 第五章组织行为学 四 人际关系的社会测量理论 人际关系测量是由美国学者莫雷诺 Moreno 提出的 这种方法将人际关系这一定性问题运用社会测量的理论方法加以图表化 定量化 在组织行为学的研究中 也是一项有意义的创举 有关社会测量理论的应用举例如下 54 第五章组织行为学 某群体中人际关系调查结果如下表 按上图可以做出人际关系社会测量图 即 55 第五章组织行为学 该图中可以明确显示 1 在群体中人际关系最好 其次是 5 他们可以作为群体的核心和领导者 而 4 在群体中是受孤立者和被排斥者 需要找出原因 改善人际关系 56 第五章组织行为学 本课的分类 优柔 感性 率直 理性 和平型 活泼型 力量型 完美型 57 第五章组织行为学 性格分析案例 西游记 四师徒 唐僧 和平 孙悟空 力量 猪八戒 活泼 沙和尚 完美 射雕英雄传 东邪 西毒 南帝 北丐 中神通 58 第五章组织行为学 性格的复杂性 提醒大家注意 每个人的性格 可能都比自己想象的要复杂 不同的性格在一个人身上的组合 不同性格的人在一个团队中的组合 都会产生很多有趣的事 59 第五章组织行为学 性格组合 优柔 感性 率直 理性 和平型 活泼型 力量型 完美型 自然组合 互补组合 矛盾组合 滑稽组合 人为组合 60 第五章组织行为学 性格组合 优柔 率直 理性 和平型 活泼型 力量型 完美型 领导者 商业人才 矛盾组合 教育家 市民领袖 感性 61 第五章组织行为学 如何判别自己和别人的性格 在别人心目中 你是什么性格的人 你了解自己的性格吗 62 第五章组织行为学 从聚会看性格 优柔 感性 率直 理性 和平型听故事的人 活泼型讲故事的人 力量型产生故事的人 完美型分析故事的人 63 第五章组织行为学 从聚会看性格 优柔 感性 率直 理性 和平型听故事的人 活泼型讲故事的人 力量型产生故事的人 完美型分析故事的人 64 第五章组织行为学 从行动上来识别 敢于冒险善做决断缺乏耐心能说会道生性活泼坦诚己见 避免风险优柔寡断耐心闲适善于聆听生性矜持谨严慎行 65 第五章组织行为学 从风格上来识别 放松随和古道热肠喜欢务虚重人际关系不隐讳个人感情时间观念淡泊喜随机应变 认真刻板循规蹈矩喜欢务实着重工作对个人感情讳莫如深时间观念强喜欢事先周密计划 66 第五章组织行为学 各种性格测试题色彩站立画画血型星座周易 其他识别方法 美国经典 67 第五章组织行为学 如何与各种性格的人相处 清楚与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误 不会再犯 68 第五章组织行为学 与活泼型一起快乐表现出对他们个人有兴趣 对他们的观点和看法 甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道 新奇的行为要热情随和 潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的 69 第五章组织行为学 与完美型一起统筹做事要周到精细 准备充分 要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致 更精确和理智列出任何计划的长 短处务实不要越轨 遵循规章制度整洁是非常必要的 70 第五章组织行为学 与力量型一起行动讲究效率和积极务实 承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素 高效率的素质方案分析简洁明确 便于选择开门见山 直切主题重结果与机会 不要拘泥于过程与形式 71 第五章组织行为学 与和平型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人 要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定 他们决定的方式 主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时 从感情角度去谈放慢节奏 从拘礼节积极地听 鼓励他们说 72 第五章组织行为学 改善人际关系的26句话 关于女性的10大智慧 73 第五章组织行为学 组织行为 组织的概念与组织理论 一 组织的概念 一般意义上讲 是指社会群体的集合 组织有以下特点 74 第五章组织行为学 二 组织理论 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统 严格管理有利于组织规范化 但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构 75 第五章组织行为学 1 在集权与分权的问题上 强调分权 集中政策 分散管理 斯隆模式 2 在组织形态上 倾向于扁平式的结构 3 强调部门化分工 总之 新古典组织理论引入了社会学的概念 强调下属参与决策 激励和协调 76 第五章组织行为学 代表人物有露曼斯 Homans 卡恩 Kahn 等人 强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用 核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统 如下图 三 现代组织理论 77 第五章组织行为学 1980年 美籍日人威廉 大内 Z理论 J Japan 型 A American 型 Z Zygote 型 合子 受精卵 该理论认为 组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化 组织是开放的 不断与外部进行物质 能源 信息的交换 因此 不存在一成不变的适应一切的组织管理模式 78 第五章组织行为学 79 第五章组织行为学 一 组织结构的定义组织结构 organizationstructure 是指组织成员为完成工作任务 实现组织目标 在职责 职权等方面的分工 协作体系 组织结构涉及三项关键内容 1 正式报告关系 包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄 2 个体组成部门 部门组成整个组织的方法 3 各组织要素间有效沟通 协调 整合的手段 组织结构 80 第五章组织行为学 二 组织结构的特性 1 复杂性 一个组织越是进行细致的劳动分工 具有越多的纵向等级层次 组织的地理分布越是广泛 则协调人员及其活动就越是困难 2 正规化 有些组织的规范准则较少 其正规化的程度就小 规模虽然很小 却具有各种规定 批示员工可以做什么和不可做什么 这些组织的正规化程度就较高 3 集权化 在一些组织中 决策是高度集中的 问题自下而上传递给高级经理人员 由他们制定合适的行动方案 而另外一些组织 其决策制定权力则授予人员 就被称作是分权化 81 第五章组织行为学 三 组织的纵向结构 组织的纵向结构包括组织层次 管理跨度 职权等概念 1 组织的管理层次和管理幅度 1 组织的管理层次组织纵向层次的设置 使组织的最高管理者能通过对职权等级链的逐层 直接监督来控制和协调组织的活动 根据纵向层次设置的多寡 组织可分为高耸型和扁平型两种组织形态 82 第五章组织行为学 高耸型组织扁平型组织 高耸型组织与扁平型组织示意图 83 第五章组织行为学 2 组织的管理幅度 一个管理者管辖员工数目是组织结构的重要特征之一 直接向某个管理者汇报的下属的数目被称为管理幅度 管理幅度的宽窄取决于许多的因素的影响 3 管理层次与管理幅度的关系组织的管理层次和管理幅度密切相关 在员工人数一定的情况下 扩大管理幅度意味着减少管理层次 缩小管理幅度就意味着增加管理层次 84 第五章组织行为学 2 组织中的职权 所谓职权 authority 指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力 职权与职位相关 而与担任该职位管理者的个人特性无关 与任职者没有任何直接的关系 当某人从有权的职位上被辞退时 他就不再享有该职位的任何权力 职权仍保留在该职位中 并给予新的任职者 集权与分权问题集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度集中 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集中 从理论上来说 决策应该由那些最切身相关 最了解情况的层级做出 85 第五章组织行为学 四 组织的横向结构 组织的横向结构也就是组织的部门化 即将组织变成更小的单位和部门 组织的部门可分成直线部门和参谋部门 直线部门是指那些对组织的主要活动负有责任的部门 它们直接和组织的产品或服务打交道 负责制造 销售或提供顾客服务 在组织里享有较大的权力 拥有重大经营活动的最终决策权 同时也为他们所作决策的最终结果负责 参谋部门是那些为支持直线部门而提供专业化或事业技能的部门 包括研究 法律 会计 财务 公共关系和人力资源部门 其中有一些部门具有相当大的职权 如会计或财务部门 不过大多数的参谋部门是为直线部门提供战略支持和专家建议 86 第五章组织行为学 1 一般的组织结构 1 职能型组织结构在职能型组织里 工作 和部门 按企业的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来 生产 营销 人力资源 开发和研究 财务 会计等等 传统的职能型部门化方法对企业来说有一些潜在的优势和缺点 2 事业部组织结构组织重新构造 将所有职能容纳到单独的事业部中去 并在每个事业部中重复设置所有的职能 这样不同的事业部几乎作为单独的企业或利润中心来运作 独立自主为完成整个公司的目标而努力 产品 顾客或地理区域都可以成为划分事业部型组织结构的依据 87 第五章组织行为学 3 矩阵型组织 矩阵型组织是职能型和事业部型的混合组织形式 普通员工和管理人员同时向职能经理和事业部经理 因而矩阵型组织是双重指挥而非单线指挥 矩阵型组织结构最大的优势在于更加灵活和更强的适应性 而其最大的缺点是违背统一指挥的原则 并由此产生管理的混乱及人际关系的复杂 88 第五章组织行为学 总经理Chiefmanager 项目经理主管ManagerofProjectManagers 员工Staff 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 员工Staff 项目成员 项目成员 员工Staff 职能部门经理FunctionalManager 职能部门经理FunctionalManager 项目协调 职能部门经理FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 2 2 3矩阵式组织结构 强矩阵式组织 89 第五章组织行为学 飞机集成 组建职能 工程职能 飞机部门职能 波音777设计 建造团队简图 90 第五章组织行为学 2 新型的组织结构 1 团队结构工作团队 workteam 是由数名知识与技能互补 彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体 团队结构一般作为大型的 标准化程度高的组织的补充 这样不仅能保持组织原来高标准化的好处 提高运行效率 而且又能因团队的存在而增加灵活性 91 第五章组织行为学 2 虚拟组织 虚拟组织是一种规模较小 但可以发挥主要商业职能的核心组织 其决策集中化的程度很高 但部门化的程度很低 或根本不存在 在虚拟组织中 组织的核心是一小群管理人员 而公司的基本职能都交给外部力量 公司与外部组织通常建立契约的关系 另外 管理人员还通过计算机网络联系的方式 把大部分的时间用于协调和控制外部关系上 虚拟组织的主要优势在于其灵活性 特别适合善于创新但又缺乏资金的组织 这种结构的主要不足是 组织的管理者对组织的职能活动缺乏强有力的控制 92 第五章组织行为学 三 组织结构的差异及影响因素分析 组织结构的类型很多 其中具有高度结构化 标准化的官僚组织结构 也有松散无定形的无边界组织 前者称为机械型 mechanisticmode 组织结构 后者称为有机型 organicmode 组织结构 介于二者之间还有其他的组织结构形式 机械型组织结构与有机型组织结构的特性差异很大 见表5 19 这些差异很多是由组织的战略 规模 技术 环境和组织的生命周期引起的 93 第五章组织行为学 机械型组织与有机型组织的比较 94 第五章组织行为学 组织设计问题 结构设计流程设计职权设计绩效评估激励设计 权变 95 第五章组织行为学 1 战略因素与组织结构 96 第五章组织行为学 2 组织规模与组织结构 组织规模影响组织结构 不同的组织规模 其对应的组织结构的特征不一样 大型组织的结构具有工作专门化 部门化 正规化的程度较高 组织垂直层次较多 分权水平高 高层行政人员比例低 专业与文秘人员比例较高等特点 小型组织具有工作专门化 部门化 正规化的程度低 组织较为扁平 集权水平高 高层行政人员比例较高等特点 97 第五章组织行为学 3 技术因素与组织结构 组织的技术可分成传统型制造技术和现代柔性 flexibletechnology 生产技术 不同的技术所对应的组织结构也不一样 传统制造技术所对应的组织结构具有较窄的管理幅度 组织层次多 工作专门化程度较高 工作任务不变 集权化等特点 现代柔性生产技术所对应的组织结构具有较宽的管理幅度 组织层次少 工作专门化程度低 工作任务多变 分权化等特点 98 第五章组织行为学 4 环境因素与组织结构 一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的 由于组织所面临的环境的稳定性 复杂性不一样 其对组织结构的影响也不一样 99 第五章组织行为学 5 组织生命周期与组织结构 美国管理学家奎因 RobertE Quinn 和卡梅伦 KimCameron 把组织的生命周期分成四个阶段 即创业阶段 集合阶段 正规化阶段和精细阶段 在不同的阶段 其组织结构特性也不一样 1