管理流程诊断报告.ppt

莱茵达管理流程体系 凯捷中国2005年7月 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 完善的流程是一个体系 是在战略的指导下 有清晰的流程环境 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范 流程驱动力关键控制点 流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容 流程重心 流程环境 管控模式组织结构权限体系人力资源 流程 战略 流程持续改进 业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度 流程绩效 业务模式增长阶梯核心能力 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 业务流程和管理流程相互交叉 共同作用 帮助企业实现业务运作 为客户提供价值 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 本次项目 凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略 明确了管控和组织结构 进而明确了本次流程改善的环境 重心 绩效等流程基础 流程环境 流程重心 流程绩效 价值取向 规模扩张与投资效益并重区域 以长三角二三线城市为重心的 1 N 结构集约化布局产品 立足于住宅及配套商业地产开发价值链 首先重点发展营销代理和房地产金融业务 形成与房产开发业务良好的协同 管控模式 总部对下属公司由简单的服务职能转向服务 监督和管理职能运作模式 房地产子集团 下属公司二级架构组织授权 集团层面完善研发 工程管理 预决算 营销 人力资源和财务部门的专业人员配置 能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团 根据流程环境的变化 开发业务的一些重要环节由集团进行控制 主要是策划定位 规划设计 施工图审查等环节 以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向 集团通过控制流程重心 更好的控制成本 进度 提高效率和投资收益 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 根据项目要求 凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程 共设计十三个核心管理流程 计划预算流程 战略管理流程 财务管控流程 绩效管理流程 年度计划预算调整流程 战略制定流程 年度计划预算制定流程 财务管理流程 绩效考核流程 绩效辅导流程 绩效指标制定流程 资产管理流程 资金管理流程 财务审计流程 三年战略规划制定流程 投资管理流程 投资决策流程 合同管理流程 合同管理流程 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 战略制定流程 宏观经济政策 行业 业务模式及竞争对手研究 部门 业务分析与资源能力评估 拟订集团战略研讨框架 集团愿景目标及目前战略 协助部门 业务分析与资源能力评估 战略发展部主持召开战略研讨会 拟订集团战略初稿 制定集团战略 三年战略规划制定流程 决策 否决 通过 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 战略制定流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团战略制定过程 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 集团战略需要调整的时点适用本流程2职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门 主持行业研究 内部资源能力分析 战略框架的撰写 召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门 子公司 房地产集团协助 负责内部资源能力的分析并参与研讨会 发表部门 公司建议3流程概要战略发展部主持战略分析工作 一个月内完成当前战略 宏观经济政策 行业 业务模式及竞争对手研究 并通过与各部门 业务公司和房地产集团配合 共同完成内部资源能力和业务状况评估 各部门 业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议 并协助评估 该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持 在五个工作日内拟订战略框架建议 作为研讨的基础 注 战略框架建议范本 战略发展部主持一天战略研讨会 各部门 公司发表见解 共同商议明确集团战略 该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议 五个工作日内制定集团战略初稿 报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议 决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终 集团战略 该环节责任人是战略发展部经理4相关流程交付品 战略框架建议 对战略态度和举措 价值取向 业务模式 增长阶梯及核心能力的框架建议 注 该建议范本参看凯捷战略研讨会报告 集团战略 对远景 使命 价值观以及战略态度和举措 价值取向 业务模式 增长阶梯及核心能力的最终描述 注 该建议范本参看凯捷中期报告战略部分 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 三年战略规划制定流程 集团战略 拟订三年战略规划初稿 否决 评审 通过 执行三年战略规划 计划预算制定流程 拟订三年战略规划框架 三年战略规划专题研讨会 滚动调整三年战略规划 制定三年战略规划 战略分析 拟订三年业务规划 制定三年业务规划 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 三年战略规划制定流程说明文件 1目的 范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划 适用本流程2职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门 主持战略执行情况 目标达成率评估及行业动态分析 召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门 子公司 房地产集团协助 并参与研讨会 发表部门 公司建议3流程概要战略发展部主持战略分析工作 一周内完成经济政策 行业 竞争变化分析 战略执行情况与目标达成率评估 该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持 一周内拟订三年滚动战略初稿 该环节责任人是战略发展部经理各子公司 房地产集团与战略发展部沟通 一周内拟订公司三年业务规划初稿 该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会 各部门 公司发表见解 共同商议明确集团战略 该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议 一周内制定集团三年滚动战略初稿 报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议 决策与修改周期为一周战略发展部制定最终 三年滚动战略 该环节责任人是战略发展部经理各子公司 房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行 该环节责任人是各总经理4相关流程交付品 三年滚动战略 包括三年战略目标分解 经济目标 能力建设目标等 与实施举措 注 该建议范本参看凯捷中期报告战略部分 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算制定流程 1 2 计划预算总结 拟订年度计划预算大纲 高层建议 三年战略规划 召开预算平衡大会 评审 拟订部门计划预算 拟订公司计划预算 拟订部门与集团财务计划预算 汇总集团财务计划预算初稿 2 否决 通过 施工图预算 下达预算大纲 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算制定流程 2 2 1 制定集团年度计划预算 评审 执行年度计划预算 年度计划预算调整流程 调整部门 公司年度计划预算 否决 通过 发布年度计划预算 监督年度计划预算执行 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算制定流程说明文件 1 2 1目的 范围及适用为规范集团计划预算制定 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门 主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门 业务公司 房地产集团配合 负责制定本部门 公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要集团财务部根据高层建议 上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划 自十一月一日至五日拟订计划预算大纲 报决策委员会审批 该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议 决策与修改周期为三天集团董事长下达预算大纲 公布预算方法并协助各公司 部门制定年度计划预算 该环节责任人是集团董事长各部门 公司 房地产集团完成本部门 公司年度计划预算 经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿 并组织召开预算平衡大会 该环节责任人是集团财务部经理集团高管 各部门 公司 房地产集团责任人参与预算平衡大会 一天内完成双向沟通 会议召开责任人是总经济师 决策责任人是董事长 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算制定流程说明文件 2 2 3流程概要 续 各部门 公司 房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况 五个工作日内制定集团年度计划预算 报决策委员会审批 该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议 决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算 财务部监督各部门 公司 房地产集团执行 发布环节责任人是董事长 监督环节责任人是总经济师 执行环节责任人是各部门 公司 房地产集团经理4相关流程交付品 年度计划预算 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算调整流程 调整集团年度计划预算 评审 调整部门 公司年度计划预算 否决 通过 预算平衡沟通 半年度提出部门 公司 房地产集团计划预算修改申请与调整建议 定期总结预算执行情况 调整工作 汇总预算调整初稿 执行年度计划预算 备案调整 发布年度计划预算 监督执行年度总结 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 年度计划预算调整流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团计划预算调整 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每季度计划预算调整时点适用本流程2职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门 主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门 业务公司 房地产集团配合 负责调整本部门 公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要房地产项目公司按月 各区域公司 房地产集团 业务公司按季度总结预算执行情况 调整工作以保障预算执行 同时制定预算执行总结报集团财务部备案 该环节责任人是各部门 公司 房地产集团负责人房地产集团 各业务公司 集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整 调整周期为一周 该环节责任人是各部门经理 公司 房地产集团财务经理财务部用一个工作日 汇总季度预算调整 该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会 集团高管与各公司 部门 房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通 会议召开责任人是总经济师 决策责任人是董事长根据会议沟通结果 房地产集团 各业务公司 集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作 该环节责任人是各部门经理 公司 房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果 一个工作日内编制调整后的集团计划预算 该环节责任人是集团总经济师提交决策委员会审批 决定预算调整或定稿 该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算 财务部监督各部门 公司 房地产集团执行并负责年终总结 制定 年度预算执行总结 发布环节责任人是董事长 监督环节责任人是总经济师 执行环节责任人是各部门 公司 房地产集团经理4相关流程交付品 年度计划预算 年度预算执行总结 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效指标制定流程 拟订绩效指标与权重初稿 召开绩效指标评审会议 沟通研讨集团部门负责人 副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重 制定业绩合同 考核表格 绩效辅导流程 绩效指标与权重初步沟通 调整 初步拟订各核心职位绩效指标与权重 汇总 备案最终绩效指标与权重 部门计划预算 职位说明书 房地产集团 公司计划预算 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效指标制定流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团绩效指标制定 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程2职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门 主持绩效指标制定 沟通研讨以及业绩合同制作各部门 业务公司 房地产集团配合 负责制定本部门 公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要人力资源部通过分析职位说明 以及分解集团战略和计划预算 一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会 与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重 一个工作日内以达到共识 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本 该环节责任人是人力资源部经理4相关流程交付品 业绩合同 考核表格 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效辅导流程 业绩合同 提出辅导需求 年度计划预算 定期绩效辅导 不定期绩效辅导 制定并下达绩效辅导计划 监督计划执行 监督绩效指标执行 绩效考核流程 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效辅导定流程说明文件 1目的 范围及适用为保障绩效指标执行 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程2职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门 主持辅导计划制定 以及监督辅导工作各部门 业务公司 房地产集团参与 辅导人对被辅导人进行辅导3流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同 于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划 该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划 月度 季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请 接受辅导人辅导辅导后 根据辅导结果 辅导人监督被辅导人绩效执行情况4相关流程交付品 绩效辅导计划 月度和季度辅导约定 临时绩效辅导制度规定 辅导方式等 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效考核流程 考核表格 根据考核表格和年度经营计划自我评分 评分 沟通 年度计划预算 人力资源部主持考核评审会议 全面沟通并调整考核结果 考核结果汇总 拟订考评报告和奖惩方案 执行考核结果实施奖惩晋升 业务及财务数据 评审 通过 否决 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 绩效考核流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团核心员工绩效考核工作 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年一月绩效考核开始时点适用本流程2职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门 主持绩效考核 沟通 奖惩建议各部门 业务公司 房地产集团配合 负责制定本部门 公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门 公司 该环节责任人是行政人事总监被考核人三个工作日内填写考核表格 进行自评 考核人一周内完成对别考核人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考核结果 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效考评会议进行360度全方位综合评定 两日内确定考评结果 该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议 决策与修改周期为一周人力资源部监督考核考核结果执行 该环节责任人是人力资源部经理4相关流程交付品 奖惩方案 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 资金管理流程 集团年度资金使用计划 提出资金使用申请 审批 权限内 通过 集团范围内资金调配 按计划在权限内使用资金 审批 否决 权限外 否决 公司年度资金使用计划 通过 计划外或计划内权限外 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 资金管理流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团资金管理工作 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每年十月计划预算制定后适用本流程2职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门 主持监督资金计划执行 审批计划外资金使用及资金调配董事长具有最高资金使用审批权限3流程概要下属公司财务部根据年度资金使用计划使用资金 集团财务部监督 该环节责任人是公司总经理子公司总经理根据需要提出计划外使用资金申请 报集团财务部审批根据权限 财务部审批或报董事长审批 否决申请或批准 调配集团资金支持子公司申请 决策周期不超过三天 4相关流程交付品 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 资产管理流程 资产信息 汇总资产信息 资产帐面信息 分析资产状况 提出资产处置建议 评审 批准 否决 资产处置 维持现状 或 帐务处理 帐务处理 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 资产管理流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团资产管理工作 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 整个工作年度适用本流程2职责流程的总责任人是资产管理部经理资产管理部为流程控制协调部门 主持资金计划制定 监督执行 审批计划外资金使用及资金调配3流程概要资产管理部主持汇总资产实物 变动以及帐面信息 作为分析基础 该环节责任人是资产管理部经理资产管理部主持每月度分析现有资产状况 该环节责任人是资产管理部经理资产管理部负责在现有资产状况基础上 及时发现问题 作出风险提示 提出资产处置建议 该环节责任人是资产管理部经理决策委员会审批资产处置建议 否决 修改或通过 决策周期为一周 该环节责任人是集团董事长集团资产管理部监督和管理资产处置 该环节责任人是资产管理部经理集团及各公司财务经理根据资产原属性完成处置后的帐务处理 该环节责任人是集团或子公司财务经理4相关流程交付品 资产处置建议 资产状况分析 处置原因 建议的处置方式等 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 财务管理流程 月财务报表 制定月度财务状况分析报告 制定季度财务状况分析报告 半年财务报表 季财务报表 其他财务信息 其他财务信息 其他财务信息 制定半年财务状况分析报告 其他财务信息 年度财务报表 制定年度财务状况分析报告 编制集团合并报表 年度计划预算制定流程 财务分析报告 财务分析报告 财务分析报告 财务分析报告 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 财务管理流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团财务管理 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每月底 季度末 半年末和年末适用本流程2职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门 监督财务信息汇报 主持财务分析 汇报和编制合并报表区域公司财务部负责配合集团财务部 及时提供所需信息 报表3流程概要下属公司财务部每月5日前提交相应月度 季度 半年度 年度报表 财务状况分析报告 以及集团财务部要求的相关信息到集团财务部 该环节责任人是公司财务部经理集团财务部审核财务报表 信息及财务状况分析报告 每月十五日出具月度财务状况分析报告 该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表 信息及财务状况分析报告 每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务状况分析报告 该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表 信息及财务状况分析报告 每年七月十五日之前出具半年财务状况分析报告 该环节责任人是集团财务总监集团财务部审核财务报表 信息及财务状况分析报告 次年二月三十日之前出具年度财务状况分析报告及财务报表 该环节责任人是集团财务总监4相关流程交付品 财务状况分析报告 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 财务审计流程 提出审计要求 执行审计决议 组建审计小组 下达审计通知 制定并下达审计决议 处理意见 制定审计计划 评审 尽职调查 拟订审计报告 评审 准备审计资料 监督审计决议执行 提出审计决议要求 否决 通过 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 财务审计流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团审计工作 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 每个审计时点适用本流程2职责流程的总责任人是审计监察中心总监财务部为流程控制协调部门 监督财务信息汇报 主持财务分析 汇报和编制合并报表被审计单位负责配合审计小组 及时提供所需信息并参与访谈3流程概要半年 年度或临时审计时点 董事长提出审计需求审计监察中心五个工作日内制定审计计划报决策委员会审批 该环节责任人是公司审计监察中心总监决策委员会评审审计计划 提出修改建议或定稿 决策周期为一天 该环节责任人是董事长内部审计情况下 审计监察中心一个工作日内组建内部审计小组 外部审计情况下 外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组 审计监察中心配合并监督工作 同时下达审计通知到被审计单位 该环节责任人是审计监察中心总监被审计单位根据审计通知准备相关材料审计小组进场 进行尽职调查 开展审计工作 最终出具审计报告 该环节时间按照审计计划执行 责任人是审计小组组长决策委员会评审审计报告 提出修改建议或定稿 同时提出书面的审计决议要求 决策周期为三天 该环节责任人是集团董事长审计监察中心根据决策委员会要求 制定 下达并监督审计决议执行 改环节责任人时审计监察中心总监4相关流程交付品 审计报告 审计决议 流程说明文件 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 投资决策流程 项目信息 初步评估拟订项目建议书 评审 寻找新项目信息或修改项目建议书 否决 通过 否决 通过 项目立项 三年战略规划 立项调研 成立项目评估小组 拟订可行性研究报告 完成投资估算和总体策划 决策 寻找新项目信息或修改可研报告 项目建议流程 项目可研流程 2005Capgemini AllrightsreservedMarch2005 LanderProject 投资决策流程说明文件 1目的 范围及适用为规范集团投资决策 明确相关权限职责与部门配合 特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团 自2005年7月1日起执行 集团需要投资决策的时点适用本流程2职责流程的总责任人是集团董事长营销策划中心 战略发展部为流程控制协调部门 主持调研 评估 项目建议书和可行性研究报告的撰写 传统房地产开发业务由营销策划中心主持 非开发业务 以及通过房地产金融 营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持决策委员会是投资决策的主体研发技术中心 预算决算中心 集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3流程概要营销策划中心 战略发展部主持对土地进行初步调研和评估 五个工作日之内制定 项目建议书 作为房地产