《咨询工具》PPT课件.ppt

1 对应行业的服务主体发生的变化和不断细分细化 咨询公司按照专业来分工将转变为市场为导向 调整后 基本是按照行业划分为主 专业分工为次 如埃森哲咨询 目前按照五个行业划分 资源 矿产 化工 金融服务 银行保险等 政府类 如社会保障系税收国防 高科技和通信以及产品类 汽车电子家用电器及其他非上述四类的 咨询的纵向分类 2 IT业咨询的格局 IT咨询公司 系统集成公司 管理软件公司 IT技术的突飞猛进 再造了整个商业环境 企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术而是融合了管理思想 商业模式和运用技术的新派管理咨询 有人曾大胆预言 IT业将收编传统咨询业 3 咨询行业业务核心发展特点 4 某国企改制后绩效工资发放图 5 中国公司发展的新特征之一 跨行业 跨功能的八大转移 从批发到零售 从国内市场到国际市场 从传统行业到电子商务 从使用研究到研究技术 从单一业务到多元业务 从代理到生产 从应用技术到核心技术 从一般技术到高技术 起步核心业务 6 中国公司发展特征之二 中国企业管理发展的三部曲 创业阶段 熟人管理 成长阶段 能人管理 发展阶段 职业经理人管理 家族企业同学企业同事企业 融人 期股权融资 创业投资融技 核心新技术 预上市的辅导管理上市融资辅导上市 7 中国当代20年的改革开放先后三代民营企业家发展特征 1986 1991年6年主体上是体力型企业家规模小资金少低学历一般35岁以上结果 万元户 1992 1997年6年主体上是知识型企业家规模小资金中等有学历一般30岁以上结果 十万元户 1998年至今主体上是创新型企业家规模大和资本市场直接挂钩技术起点高高学历一般25岁以上结果 百万富翁 第一代体力型企业家 第二代知识型企业家 第三代创新型企业家 创业特征 成长特征 状况 行为 50岁以上 40 49岁 30 39岁 20 29岁 学士学历硕士学历博士学历 出国进名校进大公司 基层管理中层管理高层管理 不愁生活想做点自己的事 上市做集团公司 学技术雪营销学习管理 创业目标 上市 著书教学 8 中国企业制度竞争力发展的四级台阶中国企业的综合竞争力新公式 台阶一 两年 企业员工竞争力 管理层竞争力 董事会竞争力 股东竞争力 台阶二 两年 台阶三 两年 台阶四 两年 新产业创业投资 所有权制度创新机制 未来发展 9 中国企业危机周期 L2C2 模型 1 2年 3 4年 5 6年 7年以上 1 生存危机 living 客户产品现金流2 领导能力危机 leading 决策方法管理团队组织结构3 危机竞争 competition 新品开发信息技术新业务发展4 企业文化危机 culture 管理效率市场反应经营道德 10 根本原则公司法 中国企业治理结构的设计原则 高效原则在高科技行业 能否迅速有效作出决策是成功的关键 利益均衡原则均衡各方利益保障各方利益 资源整合原则管理委员会应能充分整合个投资方的资源优势 优势互补原则决策权限在董事会 管理委员会 总经理中合理分配 11 董事会管理四个阶段的具体工作 1 建立规范董事会2 真正发挥作用3 和管理层责权利分清4 董事会决策体系规范化 有效管理董事会 选择正确的人 高效管理董事会 拥有充分的信息 科学管理董事会 坚持高标准 成功管理董事会 努力到永远 1 理念趋同过程2 信息对称过程3 非正式沟通过程4 议决组合过程 1 战略监控2 财务监控3 人才监控4 风险监控 1 战略管理改造2 资本经营改造3 制度创新改造4 文化再造改造 董事会管理的芯 chip 12 13 用麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业与某公司 14 上家公司实现两个转变的具体过程 15 系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题 来自新华信 可与下图进行对比 16 战略方向决定组织结构 与上一图进行对比 战略的制定要素 企业未来的境界 业务定义与范围 发展战略方向 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 实施计划 衡量指标 战略目标 价值观 使命 愿景 市场识别 企业竞争优势 17 企业价值观 愿景和使命的概念及制定关键点 18 某公司三层面发展战略示意图 19 某公司整体战略构成图 20 战略咨询项目总体思路 咨询内容 咨询目的 21 战略咨询项目框架 分析研究访谈沟通假设求证高层讨论报告制作 工作内容 资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通 22 战略项目工作具体步骤 23 系统化的战略管理体系 24 企业战略决策的决策阶梯 企业体制企业文化组织结构设置人力资源战略和激励机制 品牌战略服务战略营销战略核心业务流程 It战略决策管理流程国际战略资本运营 重点需做出的决策 决策方针 策略表 品牌战略 核心业务流程 营销战略 服务战略 25 战略如何实施 战略实施循环图 26 产业生命周期模型 27 集团现有业务发展能力分析 集团的业务发展能力 成熟核心业务获得现金回报 支持成长性和新兴业务的发展 成长型业务极具潜力 加大投入 重点发展 培育型业务准确进行定位 有选择的发展 维持业务有选择的发展 或适时的剥离 市场增长潜力 大 小 弱 强 28 企业生命周期判断模型 29 生产管理部与质量管理部门的调整思路 改进后的生产管理部与质量管理部职责划分 生产管理部 质量管理部 强调节点管理加强结果控制 产品制造过程 延迟交货 质量事故 保证进度控制加强质检管理 协调 责任分明 30 以产品为导向和以客户为导向的两种营销结构对比 31 控股公司的三种管理模式对权力的控制程度 主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门 关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动 主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培养 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关