品管圈十大步骤分析.ppt

品管圈活动的十大步骤及案例分析汇报 有人的地方就适合实施品管圈活动 无论什么行业 什么部门 因为品管圈活动完全符合人类的需求 日本石川馨博士 主要内容 品管圈的前期准备 品管圈活动的十大步骤 品管圈案例分析汇报 2 3 1 品管圈活动实施前 前期准备工作 QCC小组的组织架构 5 12人 举例 飞腾圈 飞腾 谐音 非疼 是创建无痛病房的要求 也代表着泌尿外科护理事业的飞速发展 圈徽灵感来源于 泌尿外科 Urology 英文首字母U 护士的双手成U型 捧起一颗真挚的心 为患者提供优质的护理服务 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 1 主题选定 主题选定步骤 1 主题选定 判断合适的改善步骤 7 最适策实施与检讨 6 最适策追究 5 方策拟定 4 目标设定 3 课题明确化 2 活动计划书拟定 8 效果确认 9 标准化 10 检讨及改进 7 对策实施及检讨 6 对策拟定 5 解析 4 目标设定 3 现状把握 2 活动计划书拟定 有效果时 没有效果时 没有效果时 课题达成型 问题解决型 有效果时 一 确定主题类型 二 发现问题 头脑风暴法 最早由美国管理专家奥斯本博士提出又称脑力激荡 指一群人 或小组 围绕一个特定的兴趣或领域 进行创新或改善 提出新办法 是一种集体开发创造性思维的方法 头脑风暴 头脑风暴四大原则 自由奔放 即使偏离目标的见解也有帮助禁止批评 不任意的批评见解的好坏追求提案量 由量生质 每个人至少提一个见解充分活用别人的见解 一个构想可以激发其他的灵感 二 发现问题 亲和图法 归纳 整理 亲和 相近 A B1 B2 B3 C1 C2 C3 A1 A2 A3 B C 用于状况模糊不清或思路比较朦胧 实际情况无法很好把握时 由日本川喜田二郎 KAWAKITAJIROU 博士开发 创造性问题解决思考技法 案例 拿了一张全开白色壁报纸并将45个表列项目 分别以小纸片撰写在会议桌上 让大家动脑筋把45张卡片展开自由挪动 将意思彼此亲近者放在一起审视两三次 将可能判断错误者 重新归纳在一新的卡片写下一堆亲近群组卡的精华内容 并置于最上端 共归纳成18个亲近群组再一次归纳整合后 归纳出6个结论各部门立即针对这六个问题点提出解决对策 员工培训 生涯规划制度不健全 继续深造 自行创业当老板 不想被派大陆 常要交际应酬 生活不正常 公司没有很好的内部人才培训计划 对未来前途悲观 没有充分训练就做一线工作 薪工 升迁与奖励等福利无法满足现状 同业挖角 薪金太低 对好吃懒做的 拍马屁的人却升职调薪 年终奖太少 奖惩制度不公 请假标准太严格扣钱太凶 住太远 主管绩效考核不公 亲和图特点 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识整合混淆事件或状态从而理顺关系 以便发现问题根源打破现状 产生新的统一掌握问题本质 让有关人员明确认识 为什么临床使用较少 优先次序矩阵法 圈员以系统的方式将所要表达的意见加以浓缩 在通过选择的方式 利用标准来进行方案的比较与选取较为简单 快速明了特别适用于刚成立的品管圈评价法 最常用 主题评分表 注 评分方法为优 5分 一般 3分 差 1分 每个圈员对每一相都要打分 动词 正向或负向 名词 改善的本体 衡量指标如 降低手机铃声对手术的干扰率提高物品使用后归位率 一 问题书写格式 衡量指标需明确列出 形式有三种 计量 可测量出来 如病人排队候药时间可以 数 的出来 如差错件数依 知觉 才能衡量出来 建议以 外部顾客 为主 如门诊病人 若无外部顾客则以 内部顾客 为主 如住院药房的病区护士 如 降低门诊患者领药等候时间 提高医护人员手卫生依从性 二 衡量指标注意事项 衡量指标 一定时间内所选定科室患者静脉输液留置针首次穿刺失败率 失败率 监测期间首次穿刺失败总人数 监测期间穿刺总人数 100 降低静脉留置针首次穿刺失败率 三 说明衡量指标定义及计算公式 说明做这个题目的效益跟价值对护理部而言对医院而言对病人而言 可不断唤起所有圈员的使命感 价值感并藉由此过程判断此题目的合适性表达方式力求具体 确切全员达成共识且能通力合作 五 说明选题理由 对医院而言 减少医疗资源浪费 对个人而言 提升护士专科操作能力 对科室而言 提升科室静脉输液的安全和质量 对患者而言 减轻患者的痛苦 降低医疗费用 降低静脉留置针首次穿刺失败率 六 选定主题 注意事项 No Yes No Yes QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 2 拟定活动计划书 甘特图法 开发时间 20世纪亨利 甘特 HenryL Gantt 又叫甘梯图 横道图 条状图 以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地的表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间用于品管圈活动计划拟定最常用的方法 计划拟定表 30 40 20 10 P D C A 拟定活动计划表 活动计划表 计划线 实施线 2013 8 31 9 3 收集数据足够 提前结束 在对策拟定过程中 文献数据少 提出有效对策困难 故延长时间 现况把握提前 相应项目也提前 由于文献少 原因分析困难 时间延长 甘特图的优缺点 优点 一目了然制作简单作适当调整计划与实际进度 缺点 牵一发而动全身无法直接反映 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 3 现状把握 三 现状把握 目的 掌握事实 确定问题重点 为设定目标提供依据1 明确工作流程 将现行工作内容充分掌握2 查检 寻找问题3 确定改善重点 寻找关键问题 明确工作流程 目的 为了充分掌握现行工作内容 可通过各种形式的小组讨论 对现行工作进行归纳总结 绘制成流程图 以便查找原因和制定对策 基本流程图 流程图 事物流程图 明确工作流程 流程图简介 绘制步骤定义作业流程的结构 开始点与结束点 利用适当的符号绘制描述作业流程的所有步骤 将步骤按序排列检查是否完整 明确工作流程 流程图简介 注意事项对所进行工作流程最了解的人员共同参与使用标准化的符号绘制原则上流程图是从由左到右 由上向下 并使用箭头表示流程 某医院巡回护士工作流程图 查检 目的 针对选定的主题 收集数据来了解事实 找出问题 原则1 现场 问题发生的场所2 现物 发生问题的对象3 现实 根据事实和数据找出问题的根源手法 查检表层别法 查检表 目的 用来协助数据收集 清晰描述每个事件的具体情况 从而迅速掌握问题的所在 点检用查检表 记录用查检表 查检问题和原因 点检用查检表 记录用查检表 点检用查检表 记录用查检表 确认操作执行 查检表注意事项 1 确定要收集的项目 头脑风暴法2 确定收集资料者 取决于项目的本身和资源 具备充分的时间和必要的知识 3 确定期限 根据数据发生的随机性 考虑品管圈活动的进程 设定开始和结束日期 4 收集数据 收集者按照所设计的表格 在收集期限内 针对每一个项目进行数据收集 并将结果填入表格中 注 数据收集时间 2月22日至3月21日 共计四周 表中只列出了第一周的7日 查检表范例 层别法 目的 从不同角度发现问题 将收集到的数据通过各种分层并归纳统计寻找问题所在 1 明确使用层别法的目的 2 确定层别项目 3 设计收集数据的表格 4 收集数据5 解析原因 比较差异 操作步骤 层别法范例 确定改善重点 目的 对查检结果进行分析 找出关键问题 改善重点方法 柏拉图 注意事项 1 柏拉图含有两条纵轴 左边纵轴表示原因的次数或频率 右边表示发生率 横轴表示分类项目 2 将分类项目按发生次数的多少 由左向右排列在横轴上 3 其他 项目放在最后一位 数值应小于前几项 若数值大应考虑是否将其他所包含的项目加以细分 查检数据分析 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 4 目标设定 四 目标设定 主要实施步骤1 目标内容表达 完成期限 目标项目 目标值 如 在2014年12月31日前将急诊药房发药差错事件由15 降低至9 2 目标值计算3 绘制柱形图 目的 在现状把握之后 设置合理的目标 计算目标值 目标值 现况值 改善值 现况值 现况值x改善重点x圈能力 现况值 改善重点 改善重点是现状把握中需要改善的项目的累计影响度 数值可根据柏拉图得到 计算目标值 计算结果 目标值 现况值 改善值 现况值 现况值 圈能力 改善重点 22 6 22 6 89 38 66 6 9 2 圈能力 平均分值 5 100 3 33 5 100 66 6 圈能力 目标值的注意事项 1 目标设定可以通过查找文献 参考兄弟单位的标准或进行自我挑战或者根据医院或单位的方针及计划 并考虑目前的圈能力 由全体圈员共同决定 2 尽量用统计方法来决定目标 要善用图表进行表达 如柏拉图 直方图等 3 目标需数据化 具体明确化 绘制柱状图 目标设定柱状图 22 6 9 2 降幅58 4 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 5 解析 解析 目的 对问题 即改善重点 的原因进行分析并找出关键原因 查找原因 要因分析 真因验证 步骤 第一步查找原因 分析原因 目的 尽可能找出所有的原因并进行分析 头脑风暴 心智图法 曼陀罗法 找出原因 特性要因图 系统图 关联图 第二步要因分析 特征要因图的要因 目的 在众多原因中找出关键的原因 要因 系统图的要因 关联图的要因 圈选出4 6个 评价法 读图得出 同上 第三步真因验证 方法 查检表 柏拉图 目的 对找到的要因进行现场数据的验证由数据圈出来的 真因 真因验证查检表 真因验证查检结果汇总表 真因验证柏拉图 解析 目的 对问题 即改善重点 的原因进行分析并找出关键所在 查找原因 要因分析 真因验证 步骤 方法 1 提出原因头脑风暴 心智图 曼陀罗法 2 分析原因鱼骨图系统图关联图 鱼骨图要因分析 系统图要因分析 关联图要因分析 到现场收集数据进行验证 查检表柏拉图 特征要因图的要因 评价法 1 打分 每位圈员对每一个小原因按照重要度进行评价 5分 重要3分 一般1分 不重要 2 排序 把得分由高到低排名 3 80 20原则 排名靠前的20 原因为要因 特征要因图的要因选定评分表 尿管 医护 患者 造成男性患者拔尿管疼痛原因 系统图要因 对最后一次展开的原因进行评价 关联图的要因 读图得出 1 箭头只进不出是问题 2 箭头只出不进是主要因素 是解决问题的关键 3 箭头有进有出是中间因素 出多于进的也可作为要因 静脉留置针留置堵管因果分析关联图 低年资护士技术差 病人不配合 穿刺部位选择不当 遵医行为差 健康教育不到位 冲管液量少 冲封管手法不正确 卡子使用不正确 1 2 0 4 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 回血凝固 8 0 心智图法 又称思维导图 将各种点子 想法及关联性以图像的方式呈现 药品数量错误 中间为关键词 一级 二级 无限延伸 参与人员 场地 方法 制度 配方药师 设备 审核药师 实习生 一张大白纸边讨论边画或每人画小图最后汇成大图 曼陀罗法 利用九宫格图 进行扩散性思维 1 2 3 4 5 6 7 8 四面八方型 无设限 围绕型 按流程 特性要因图 石川馨于1952年发明 形似鱼骨又称为石川馨图 鱼骨图 鱼头 主骨 中骨 小骨 孙骨 曾孙骨 特性要因图 原因追求型 对策追求型 问题 目的 用Why发问 用How发问 原因追求型 因果图 一张因果图只能解決一个主要问題有几个主要问題 那就画几张因果图 方法 1 演绎法 2 归纳法 从方法 人员 材料 机器设备 或人 事 时 地 物等大原因入手往下思考中 小原因 先写原因 然后归纳 较费时 人员 材料 流程 环境 机器 主要问题 中原因 小原因 大原因 1 大原因用中性词描述 不说明好坏 中原因 尤其是小原因必须使用价值判断 如 不良 小原因要分析到能够直接下对策 2 对人的原因 宜从行动而非思想态度方面着手分析 3 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素 应以关联性最强者为准 注意事项 注意事项 4 对于每一个主分支连续问 为什么 鱼骨就会丰润起来 5 检查因果关系 看是否有逻辑错误 经典案例 丰田汽车公司前副社长想要找出停机的原因大野问 为什么机器停了 工人答 因为机器超负荷 保险丝烧断了 大野问 为什么机器会超负荷 工人答 因为轴承的润滑不够 大野问 为什么轴承会润滑不够 工人答 因为润滑泵吸不上油了 大野问 为什么润滑泵吸不上油 工人答 因为油泵轴磨损了 松动了 大野问 为什么油泵轴会磨损了 松动呢 工人答 因为没有安装过滤器 油里混进了杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵上安装了过滤器 原因性系统图 系统图 找不到原因或对策时 对策型系统图 尿管 医护 患者 造成男性患者拔尿管疼痛原因 原因型 关联图 把与问题有关系的各种因素串联起来 0 3 2 3 1 3 2 2 2 1 2 1 1 3 1 4 1 1 2 4 1 一次穿刺不成功 血管差 护士紧张 护士工作繁忙 操作不规范 止血带时间长 水肿 滚动 细 深 脆性大 弹性差 护士年资 家属情绪 患者情绪 光线昏暗 宣教不到位 环境嘈杂 操作无序 惯性操作 血管选择不当 进针角度不当 送针方法不当 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 6 对策拟定 对策拟定步骤 想出对策 全员工作分配 订定实施进度 选择对策 请上级主管审核 协商 获得支持 如何提出对策 如何选取对策 对策拟定 一 思考并提出对策 1 根据要因探讨相应的方案2 提出可能的解决对策 可做文献查证 依同业经验或研究结果 头脑风暴法 创造性思考 1 5W1H 2 WHY法 3 剔除 重组 合并 简化 4 检讨4M问题 5 应用愚巧法等等 提出对策的注意事项 目前已在执行的事情不能当做对策 全体成员共同参与 共同思考 符合经济效益要求 兼顾具体性和可行性 避免过于抽象和笼统 符合圈员能力所及的范围 对策执行的时效性 针对问题的根本原因 并非解决表面问题 二 选择并确定实施对策 1 选定评价的指标常见的评价标准 可行性 效益性 经济性2 决定各评价指标内的等级分数三个或五个等级3 全体圈员针对每个提出的对策进行打分 评价指标和评价等级的范例 降低男性患者拔除尿管疼痛率对策拟订表 注 圈员共11人 每项满分5分 总最高分165分 依据80 20法则 132分以上为实行对策 共计选出8个对策 对策拟定 确定对策的注意事项 选出适合执行的对策并没有数量上的明确规定 负责人是指该对策执行的负责人 并非一定要该负责人亲自去执行 对策要有可操作性 对策在实施过程和实施后必须进行监督检查 对策要有针对性和创新性 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 7 对策实施与检讨 对策实施与检讨 1 对策实施计划的制定2 对策试行3 对策的动态掌握4 对策检讨 直方图 1 对策实施计划的制定 降低男性患者拔除尿管疼痛率 规范拔尿管方法 2 对策试行 注意事项 1 必须获得上级主管的同意 2 数据必须连续收集 3 密切注意实施状况 详细记录 4 试行中 发现反效果或异常时应立即停止 3 对策的动态掌握 查检表 某医院药房内部差错事件查检表 药房内部差错事件数据结果汇总分析 4 对策检讨 直方图 培训留置针穿刺的技巧后困难血管静脉留置针首次穿刺失败率前后比较 对策有效 对策实施记录表 QCC活动的步骤 1 主题选定 2 拟定活动计划书 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨与改进 有效果 计划Plan 实施Do 确认Check 处置Action 无效果 8 效果确认 效果确认图 解析 对策拟定 对策实施及检讨 有形及无形成果 效果确认 对策无效 对策有效 1 目标达成100 10 是不错的 目标达成率高于150 或低于80 者应提出说明 2 改善前后结果以柏拉图或其他图形 柱状图 推移图 比较 3 可计算效益 金额 1 文字方面可以条列之方式表示 2 可以雷达图之评价法表示无形成果A 自己打分数或由主管打分数B 评价项目是偶数较好 大约5 8项较佳 C 每项目均衡发展是较好的 目标达成率 改善后 改善前 目标值 改善前 100 进步率 改善后 改善前 改善前 100 有形成果的计算 1 4 降低静脉留置针首次穿刺失败