民营医院经营管理实践心得体会

1 / 49民营医院经营管理实践心得体会民营医院经营管理实践心得体会近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察,就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为我省民营医院未来的发展提供一些借鉴。创办医院的概况：医院创办于，5 月正式运营，现占地面积 21 亩，建筑面积16000 平米，床位 320 张，全院职工近 300 人，医技人员260 人，有一批在当地享有盛誉并确有专长的医疗专家团队，12 月被评审确定为二级甲等综合医院，目前有 mr、ct 等万元以上大型医疗设备 100 多台套，开设临床、医技科室 32个，是当前县医疗综合实力较强的医院之一，完成收治门诊患者 15 万人次，住院 9200 人次，手术 3255 台次，业务收入 5100 万元，部分医疗技术水平位列全县先进行列。开业 7 年来，在各级党和政府的关怀和卫生行政部门的指2 / 49导和帮助下，医院的发展势态良好，从开始的两个病区及30 几个医护人员发展到今天的 10 个病区近 300 名职工，我们深刻地认识到：民营医院的发展必须要建立在正确的办院方针上，一定要将依法执业，严格贯彻国家的卫生工作政策和法律法规为办院原则，不能把盈利作为经营医院的唯一目的，而要把真诚为患者服务、努力提高医疗技术水平、作为医院的工作重心。7 年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批“规范药房” ，通过“爱婴医院”验收，连续 6 年被县卫生局评为“医疗质量先进单位” ，被安徽省评为“全省非公经济先进单位” ，被授予“安徽省诚信民营医院”称号，上半年我院通过“安徽省艾滋病初筛实验室”验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，今年 10月又被评选为“全国第三批诚信民营医院” 。11 月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家“二级甲等”医院。通过实践,我院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更3 / 49严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到“政府放心、行业认可、患者信任、职工满意” 。主要做法有以下几点：1.用严谨的管理制度保障医院高效运行因为民营医院和公立医院一样也是在卫生行政部门统一领导下，法律、法规、要求都一致，所以我院初建时，对医院基本的管理制度的制定都是照搬公立医院的制度，如各级医护人员职责 、 三及查房制度 、 各种疾病的诊疗护理常规 、 急救复苏技术 、 医院内感染管理规范等。这些基本制度是医院制度的基础和进行医疗工作的准则,也是卫生主管部门检查督促的依据，同时也使医院职工有仍然在医疗行业内的归属感，随着医院的发展和规模的扩大，我院再逐步自主创立了更为严格的核心制度及管理制度来指挥、协调医院的正常运转。职工工作做的好，有制度保障得到奖励，如果工作有差错，肯定会得到相应的处罚。只有实行严格的制度管理，避免人情管理，这才是医院走向长远的基石。2.重视医院文化，促进医院可持续性发展4 / 49我院通过医院文化建设,注重发挥个人和团队的作用，紧紧抓住病人的需要,用社会效益和经济效益说话，使医院不仅生存而且不断发展壮大。在人事管理上，注重发挥员工的积极主动性，发现和培养了一批忠诚、有责任心和工作能力的中层管理人才。近一年来，试行运用激励机制，实行“岗位、绩效与工资待遇挂钩”,体现不同的岗位、不同的业绩不同的报酬，待遇不再论资排辈。所以尽管医院制度严谨,医院员工大多数情况下是处于比较紧张的工作状态,但心态是平和的，多能保持良好的工作热情和认真的工作状态。医院还特别注意改善就医环境，尽最大可能为患者提供方便，如每年都要补贴 20 多万元给食堂并送饭到住院病人床头，每个病区都提供微波炉让患者免费使用，医院满园绿色，就医流程简便，在关爱病人的同时，医院也同样爱护全院职工，职工工资待遇每年都有较明显的增加，工作两年以上就可以参加医院组织的旅游活动，足迹遍布国内外，医院党支部和工会每年都开展各项活动，营造出良好的工作环境，如每年举办春节文艺晚会、职工子女庆“六一”活动，院党支部新发展党员 4 名。这些活动不仅使职工心情得到愉悦，更增加了凝聚力和工作的积极性，让他们更5 / 49好的为患者服务。3.用理解和信任打造优秀的管理和医疗团队我院采用了较为民主的团队管理模式，领导成员之间能相互理解和信任，敢于负责任，这样就使各部门之间,人与人之间大都协调得较好,各科室之间的工作也能衔接,比如:临床科室之间推诿病人的现象很少发生，科室不可能发生以患者病情不明而拒绝收治情况的。院内由于分工职责明确，人事关系相对单纯，同事之间相处得也很融洽,很少出现互相指责的现象。但大家也能感受到团队背后的竞争,但这是一种不服输的精神,7 年来医院公开发表论文 35 篇，专著 2 部，作者都得到表彰和物质奖励，两名通过副主任医师晋升，8 名通过中级职称晋升。在工作能力和业务成就的比较和竞争中，各个科室经济效益也在提高。所以，医院的整体实力不是全县最强，但部分专业的医疗技术水平位于全县甚至全市先进行列。4.注重打造医院品牌,培育知名度和美誉度。6 / 49实践证明医院的知名度绝不是靠打广告来宣传提高的。因此，打造医院良好的品牌,一是确保医疗质量，保证医疗安全,这涉及到医院各个部门,体现在每一个工作环节,依赖于全体员工的共同努力。二是加强重点科室的建设，注重科室硬件建设的投入，根据医疗市场需要,做到科有特色,人有专长。三是参加各种公益活动，回报社会，提高医院的良好形象，如参加每年卫生部门和县民政部门组织的送医药下乡，组织救灾医疗队下乡，响应主管部门号召免费培训乡村医生，每年组织职工参加义务献血活动，经常组织专家为离休老干部、敬老院孤寡老人免费体检并发放慰问品等。医院还自筹资金，经民政部门批准成立“县个体医师协会” ，在卫生局领导下，每年都组织几次活动，宣传卫生政策，开展学术活动，已在全县有良好的影响。5.认识和体会：在办院的过程中，院领导一班人怀着高度的社会责任感，逐渐摸索出适合自身发展的管理方法，通过依法执业，树立了民营医院的新形象，通过科学管理，培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队，通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿 4 个重点专科，7 / 49其技术能力在全县领先。通过建设医院文化，激发了他们的工作热情，丰富了职工的业余生活。医院已制定了五年规划，县人民政府已将我院发展计划列入到全县发展规划中，今年计划再征地 20 亩，在 2 年时间内新建一幢综合医疗大楼，床位增加到 600 张，建筑面积再扩大 2 万平方米，在国务院新发布的“关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知”这一新政策指引下，全院上下齐努力，用科学管理谋发展、靠人才技术搞创新，使我院部分优势科室在本地区处于技术领先地位，我们将继续以“靠诚信经营、建百年医院”为工作目标，在卫生行政部门的正确领导下创造医院更美好的明天。医院的工作目标是：靠诚信经营，建百年医院。办院特色是：诚信经营、规范执业、提高医疗技术、发展医院文化。通过诚信经营，树立了民营医院的新形象；通过规范执业培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队和一批医疗护理人才；通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿 4 个重点专科，其技术能力在全县8 / 49领先；通过建设医院文化，丰富了职工的业余生活，激发了员工的工作热情，不断改善医疗环境，让患者更满意。资料来源：http:/data/xdth/民营医院经营管理实践心得体会 近几年来，我国民营医院的发展出现了令人欣喜的良好势头，笔者通过创办一所民营医院的实践，结合几年来对部分民营医院的学习考察,就民营医院的一些经营管理问题谈一点粗浅的看法，为我省民营医院未来的发展提供一些借鉴。 创办医院的概况：医院创办于，5 月正式运营，现占地面积 21 亩，建筑面积16000 平米，床位 320 张，全院职工近 300 人，医技人员260 人，有一批在当地享有盛誉并确有专长的医疗专家团队，12 月被评审确定为二级甲等综合医院，目前有 mr、ct 等万元以上大型医疗设备 100 多台套，开设临床、医技科室 32个，是当前县医疗综合实力较强的医院之一，完成收治门诊患者 15 万人次，住院 9200 人次，手术 3255 台次，业务收入 5100 万元，部分医疗技术水平位列全县先进行列。开业 7 年来，在各级党和政府的关怀和卫生行政部门的指导和帮助下，医院的发展势态良好，从开始的两个病区及9 / 4930 几个医护人员发展到今天的 10 个病区近 300 名职工，我们深刻地认识到：民营医院的发展必须要建立在正确的办院方针上，一定要将依法执业，严格贯彻国家的卫生工作政策和法律法规为办院原则，不能把盈利作为经营医院的唯一目的，而要把真诚为患者服务、努力提高医疗技术水平、作为医院的工作重心。7 年来医院多次得到省、市、县卫生行政部门的表彰，定为县首批“规范药房” ，通过“爱婴医院”验收，连续 6 年被县卫生局评为“医疗质量先进单位” ，被安徽省评为“全省非公经济先进单位” ，被授予“安徽省诚信民营医院”称号，上半年我院通过“安徽省艾滋病初筛实验室”验收，并作为先进在滁州市二级以上医院会议中作典型发言，今年 10月又被评选为“全国第三批诚信民营医院” 。11 月经滁州市卫生局评审验收，成为全市民营医院中首家“二级甲等”医院。通过实践,我院逐步形成了适合自身发展的管理体制、医院文化和价值取向。院领导班子越来越认识到医院要长久经营、持续发展，必须依法执业，规范行医，眼光要看长远，不能只顾经济效益，要兼顾社会效益，只有比公立医院更严格的按照卫生行政部门制定的要求办事，才能做到“政10 / 49府放心、行业认可、患者信任、职工满意” 。 主要做法有以下几点：1.用严谨的管理制度保障医院高效运行 因为民营医院和公立医院一样也是在卫生行政部门统一领导下，法律、法规、要求都一致，所以我院初建时，对医院基本的管理制度的制定都是照搬公立医院的制度，如各级医护人员职责 、 三及查房制度 、 各种疾病的诊疗护理常规 、 急救复苏技术 、 医院内感染管理规范等。这些基本制度是医院制度的基础和进行医疗工作的准则,也是卫生主管部门检查督促的依据，同时也使医院职工有仍然在医疗行业内的归属感，随着医院的发展和规模的扩大，我院再逐步自主创立了更为严格的核心制度及管理制度来指挥、协调医院的正常运转。职工工作做的好，有制度保障得到奖励，如果工作有差错，肯定会得到相应的处罚。只有实行严格的制度管理，避免人情管理，这才是医院走向长远的基石。2.重视医院文化，促进医院可持续性发展我院通过医院文化建设,注重发挥个人和团队的作用，紧紧11 / 49抓住病人的需要,用社会效益和经济效益说话，使医院不仅生存而且不断发展壮大。在人事管理上，注重发挥员工的积极主动性，发现和培养了一批忠诚、有责任心和工作能力的中层管理人才。近一年来，试行运用激励机制，实行“岗位、绩效与工资待遇挂钩”,体现不同的岗位、不同的业绩不同的报酬，待遇不再论资排辈。所以尽管医院制度严谨,医院员工大多数情况下是处于比较紧张的工作状态,但心态是平和的，多能保持良好的工作热情和认真的工作状态。医院还特别注意改善就医环境，尽最大可能为患者提供方便，如每年都要补贴 20 多万元给食堂并送饭到住院病人床头，每个病区都提供微波炉让患者免费使用，医院满园绿色，就医流程简便，在关爱病人的同时，医院也同样爱护全院职工，职工工资待遇每年都有较明显的增加，工作两年以上就可以参加医院组织的旅游活动，足迹遍布国内外，医院党支部和工会每年都开展各项活动，营造出良好的工作环境，如每年举办春节文艺晚会、职工子女庆“六一”活动，院党支部新发展党员 4 名。这些活动不仅使职工心情得到愉悦，更增加了凝聚力和工作的积极性，让他们更好的为患者服务。12 / 493.用理解和信任打造优秀的管理和医疗团队 我院采用了较为民主的团队管理模式，领导成员之间能相互理解和信任，敢于负责任，这样就使各部门之间,人与人之间大都协调得较好,各科室之间的工作也能衔接,比如:临床科室之间推诿病人的现象很少发生，科室不可能发生以患者病情不明而拒绝收治情况的。院内由于分工职责明确，人事关系相对单纯，同事之间相处得也很融洽,很少出现互相指责的现象。但大家也能感受到团队背后的竞争,但这是一种不服输的精神,7 年来医院公开发表论文 35 篇，专著 2 部，作者都得到表彰和物质奖励，两名通过副主任医师晋升，8 名通过中级职称晋升。在工作能力和业务成就的比较和竞争中，各个科室经济效益也在提高。所以，医院的整体实力不是全县最强，但部分专业的医疗技术水平位于全县甚至全市先进行列。4.注重打造医院品牌,培育知名度和美誉度。实践证明医院的知名度绝不是靠打广告来宣传提高的。因此，打造医院良好的品牌,一是确保医疗质量，保证医疗安13 / 49全,这涉及到医院各个部门,体现在每一个工作环节,依赖于全体员工的共同努力。二是加强重点科室的建设，注重科室硬件建设的投入，根据医疗市场需要,做到科有特色,人有专长。三是参加各种公益活动，回报社会，提高医院的良好形象，如参加每年卫生部门和县民政部门组织的送医药下乡，组织救灾医疗队下乡，响应主管部门号召免费培训乡村医生，每年组织职工参加义务献血活动，经常组织专家为离休老干部、敬老院孤寡老人免费体检并发放慰问品等。医院还自筹资金，经民政部门批准成立“县个体医师协会” ，在卫生局领导下，每年都组织几次活动，宣传卫生政策，开展学术活动，已在全县有良好的影响。5.认识和体会：在办院的过程中，院领导一班人怀着高度的社会责任感，逐渐摸索出适合自身发展的管理方法，通过依法执业，树立了民营医院的新形象，通过科学管理，培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队，通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿 4 个重点专科，其技术能力在全县领先。通过建设医院文化，激发了他们的工作热情，丰富了职工的业余生活。医院已制定了五年规划，县人民政府已将我院发展计划列入到全县发展规划14 / 49中，今年计划再征地 20 亩，在 2 年时间内新建一幢综合医疗大楼，床位增加到 600 张，建筑面积再扩大 2 万平方米，在国务院新发布的“关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知”这一新政策指引下，全院上下齐努力，用科学管理谋发展、靠人才技术搞创新，使我院部分优势科室在本地区处于技术领先地位，我们将继续以“靠诚信经营、建百年医院”为工作目标，在卫生行政部门的正确领导下创造医院更美好的明天。 医院的工作目标是：靠诚信经营，建百年医院。办院特色是：诚信经营、规范执业、提高医疗技术、发展医院文化。通过诚信经营，树立了民营医院的新形象；通过规范执业培养出了忠诚、团结、高效的中高层管理团队和一批医疗护理人才；通过提高技术，利用专家优势，带动形成了肿瘤、神经、骨科、泌尿 4 个重点专科，其技术能力在全县领先；通过建设医院文化，丰富了职工的业余生活，激发了员工的工作热情，不断改善医疗环境，让患者更满意。民营医院管理院长工作资料总结15 / 49一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，16 / 49还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。一、医院经营机制的决定因素与构成要素医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境，以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。 正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。1心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。17 / 492质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。二、医院经营活动的经济补偿机制我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。三、医院的经营竞争机制但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅18 / 49饭”的管理体制、 “干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。四、医院的分配激励和经营动力机制五、医院经营的自我约束机制医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。六、医院经营的质量保证机制医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分19 / 49割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规20 / 49范。据权威资源显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有 50 多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至 90 年代，美国有了 23 所大学开设卫生管理本科专业，有 64 所大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同，前者比较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上；后者则强调把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业核心课建立在公共卫生课程的基础上。美国提供卫生管理博士研究生教育的大学有 27 所，他们不仅专攻某一领域，且注重拓展知识背景，内容涉及各学科的进展与前沿。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。21 / 49据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了 MBA 毕业生，参与到医院管理的各个部门。值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。 同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。一、民营医院赢利招式22 / 49尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，民营医院的制胜本领法宝是什么？请看本刊记者的一组报道。 错位竞争抢市场 民营医院为了取得好的开端，根据医院实力在科室设立上取差异化，扬长避短，不与公立医院争夺主流病人，做专科、走偏门、补市场缺失、解决疑难杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍，该院科室设置突出“肿瘤、心脑血管疾病、社区服务”三大特色，聘请的多是该省权威专家，而且引进了世界设备，目前这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊，主要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍，医院在选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又做不了的项目，即大专科小综合，聘用离退休专家比较多，多以中医中药为主，如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的医院比较多，如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医院等，而西安高新医院，主要针对儿科、妇科等特殊群体，起步阶段以高端人群为主要对象。此外，23 / 49许多民营医院也没有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜， ，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内 60 多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。像做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济24 / 49条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路， ，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有 33 万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为 1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为 3500 假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达 9000 万人，其在 13 亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设25 / 49备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价” “技术高精尖“” “多层次服务” “公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张” “先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。 降价让利争病源 在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方，病人吃 3 天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过 B 超、X 光、生化能检查的不必做 CT等型检查；住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500 张处方平均费用仅为 65 元，住院病人的费用平均只有1300 元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场，这26 / 49样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。 “我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道” 。民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争！” 人性化的医后服务 在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房 24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤27 / 49为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达 98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服民营医院经营管理的 8 方面通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,本文试就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法，敬请各位行家斧正。 一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。 孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,本文试28 / 49就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法，敬请各位行家斧正。一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：1.调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率。2.调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白。3.调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例。4.调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力.29 / 495.调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。 首先，确定是办成综合医院还是专科医院。然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强” ，再做“大” 。二、确定医院发展目标，制定切实可行计划。30 / 49没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。三、建立优秀人才队伍，健全相应专业学科。医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优31 / 49秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。四、确定合理薪酬制度，完善岗位激励机制。医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。合理的薪酬制度有两个要点，一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，32 / 49要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。当前多数民营医院的薪酬都是采取保密发放的办法，笔者认为这并不是一种科学的薪酬制度。在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医院的发展壮大，必须建立公开科学的薪酬制度。神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度的主体。五、营造独特文化理念，凝聚全院员工人心。没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。因此，要想长久地经营好一所医院，尤其是民营医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性” 。一是创新，就33 / 49是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。从当前民营医院面临的生存环境来考虑，医院理念塑造应当从以下七个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。最终达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。六、精心开展营销策划，建立良好客户关系。从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。首先，要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组34 / 49建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。最后，精心组织实施。需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。值得引起注意的是，少数民营医院采取不正当的、甚至是非法的营销手段，比如雇佣“医托” ，这不仅损害了民营医院的声誉，而且有可能使医院面临重罚、直至被取缔的严重后果。从严格意义上讲，这不能算是营销手段。七、畅通各种沟通渠道，争取社会各界支持。虽然我们国家在快速发展，社会在不断进步，人民群众的觉悟在不断提高，但是，在社会生活的许多方面，法制不健全，法律意识不35 / 49强，办事找熟人拉关系，明规则无效而潜规则盛行，仍然是当今中国的一大特色。因此，作为民营医院必须利用各种渠道，需要重点沟通四个方面的关系，这就是企业界通常说的“公关” 。1.是沟通与政府有关职能部门的关系。沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待；沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管；沟通与医疗保险部门的关系，这关系到医院能否纳入医保定点范围，这一点非常重要，应当作为民营医院公关的一个重点；沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段；沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。2.是沟通与新闻媒体的关系。尽可能增加医院正面宣传，在医院辐射区域树立“诚信” 、 “正统”形象。同时，尽可能减少甚至杜绝负面报道，避免跟媒体成为冤家对头。3.是沟通与政法部门的关系。当前，医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一，医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生，处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系，有利于得到及时援助和公正处理。36 / 494.是沟通与当地社区的关系。积极参加社区的活动，支持社区的工作，通过社区回报社会，可以使医院被当地社区居民顺利接纳，从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。八、构建风险管理机制，防范化解经营风险。医疗行业是高风险行业，特别是处于我国当前社会激剧变革的时期，说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。一场突如其来的经营风险，轻则可能使医院遭受重创，重则可能导致医院倒闭。因此，有效地规避风险，妥善地化解危机，达到减少影响，降低损失，直至变害为利，是现代医院管理者必备的重要素质。归纳起来民营医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷；二是媒体恶意炒作的负面报道；三是社会不良人员设置的医疗陷阱；四是个别执法人员的故意刁难；五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面，一要有制度化、系统化的危机管理37 / 49组织和作业流程；二要有高层领导的重视和直接领导；三要有良好的内部信息系统支持；四要有善于处置危机的管理人员。一个民营医疗策划人的行业感悟心得品牌经营分析品牌是某种产品或服务在消费者心目中的形象，是一种名称、标志或符号，其目的借以辨认某种产品或服务，使之区别于竞争对手，形成差异化竞争优势，是消费者对企业或产品、服务所有期望总和，传达质量保证信号，建立消费者信心，向消费者提供一系列长期特定利益和信誉。医院品牌是指社会公众对医院医疗技术服务的感受，并由此而产生的信任、健康托付和具有心灵占有意义的总和。在一般医院的经营中，无非是追求现实利益的“效益经营”与跟随发展理念的“品牌经营” ，但是在实际的操作中基本上还是前者居多，后者只能是一种少数行为或者是“一个脱离现实操作的概念与口号” ，所以结合“效益经营”与“品牌经营” ，借鉴他家医院成功经验，在此提倡医院经营应该以“满意度经营”为主线，确定效益与品牌一起结合发展的路线。 医院企业的经营理念，一般由医院董事会根据投资的情况而定出医院发展进度快慢战略的企业指导性思想，但是由于思想认识问题与企业38 / 49执行问题，在实际操作中经营理念经常处于是混淆状态。在民营医疗发展的初级阶段，存在“短平快”医疗发展的市场环境与氛围，一般医疗企业都采用“效益经营” ，如此给民营医疗带来“医疗融资性”的巨大发展，同时也给社会市场带来“医疗欺骗性”的普遍舆论；但是也就是经过了此阶段，整个民营医疗行业完成了“原始资金的积累”与市场的筛选，民营医疗出现了“自发型”的分化，国内出现了上市医疗集团与上海大面积的民营医院关闭的情况；再由于行业的特点，造成了行业指导性思想的缺乏与管理高级人才的不入，导致拥有较大规模和资金的医疗企业与集团，仍然处于“无序的家族化分权管理状态”与“挂名经理人务虚管理模式” ，其实质上都还是“效益经营”模式：对外，是“企业化、规范化、品牌化、连锁化”医疗集团；对内，是“家族化形而上学式”地管理蔓延，经营理念与经营操作脱节，企业“品牌化经营”发展进程也是矛盾重重，甚至出现民营企业所不应该有的“官僚作风” ，在此笔者分析以下三个原因：其一，国家医疗改革方案将在 XX 年奥运会后公布；在某种意义(转载于: 海 达 范 文网:民营医院经营管理实践心得体会)上，国家政策的方向就是市场发展的导向，而政策与法规的完善需要一个调整的过程，其变化就肯定影响市场39 / 49的起伏与生死；在二十几年民营医疗发展史中，也出现过残酷浮沉的医疗投资过程，其每次变化都跟国家的政策规范息息相关；一方面，投资个体缺乏对国家医疗改革、医疗政策的正确解读与预先把握的能力与信心；另一方面，全国没有清晰而统一的医疗市场指导体系为理论借见，医院的投资经营者作为民营个体，选择“效益经营”的短、平、快，也就可以理解，其对医院的“品牌经营”自然也就还只能处于望风阶段。即便投资经营者有心尝试“品牌经营” ，不走“医疗短平快”路线，但是因为管理上的脱节，加上一般民营医院企业管理都与效益挂钩，便存在“杀手医生”厚黑手段的习惯发挥与“门诊主任”铁血管理的我行我素，最终产生了“民营医院三年臭或三年倒”的现象，而后医疗老总抱怨：“我不想走短平快，都是这些医生们逼的我走短平快，他们?杀?完跳槽走人，我还得替擦屁股！”。何况，在现实市场中大部分的医院投资者，在医院经营上本来就选择短平快的路线，所以医院的“品牌经营”更是空洞混淆。其二，没有统一的医疗企业、市场经营理念为指导方向，整个民营医疗行业如同“群雄烽起”式的“一盘散沙” ，就是在同一集团的内部，也很难在同一市场利益面前协调发展。虽然有“学院派”的高层的学者与专家在关注医疗动40 / 49态发展，可是由于缺乏对医疗市场实践操作的把握和对医疗市场特性变化的了解，在实际的医疗市场发展操作上的指导，经常犯下“教条主义”的错误，其中也不乏“学院派”高人投身医疗企业发展的实践，但是由于文人作风与轻高姿态，往往难于在民营医疗企业中做到“亲力亲为” ，在企业中争取到管理执行的权利并承担起企业发展的责任，导致“医院品牌经营”的理念难于在实际中实施，其策划成了“悬空方案“，其个人成了“务虚代表” ，对“医院品牌经营”的统一操作以失败告终。其三，在市场中对医疗实践有成功经验的企业家，一是学历问题，二是时间问题，三是兴趣问题，不能视医疗改革发展的为己任，也有少数有才学有资金有政治远见的医疗