医院的流程管理

1,医院的流程管理- 创建专业化质量服务管理李绍军,2,主要内容,1 医院的现状及面临的主要问题2 流程管理与有效的医院管理模式3 医院的价值链与赢利模式4专业化质量服务管理特点与关键成功因素,3,一.医院的现状与问题,4,医院的现状,让人又爱又恨的地方！不想去又不得不去的地方！,5,医院的现状,在我所听到或看到的医院医疗事故中产生事故的原因：内部管理：80%技能：20%,80%,20%,而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理,6,看问题的方法,管理层,患者,员工,财务指标,患者指标,学习成长指标,过程 指标,7,医院的现状,上级看医院,不挣钱,管理漏洞,风险大！,8,医院的现状,患者看医院,9,医院的现状,内部员工看医院工作工作压力大工作成就少职责责任不清收入与付出不相平衡没有激励感少做事，少承担责任,医院是国家的，身体是我本人的,10,从四维度看医院存在的问题,医院问题,1.管理漏洞,风险控制能力不够2.医院没有盈利能力3.医院没有很好的成本控制,1.管理机制问题2.内部文化问题3.员工工作激情问题4.诊疗人员管理问题5.医疗/护理人员技能问题6.设备/环境资源问题,1.工作压力大2.职责不够清晰3.收入低,上级或股东,患者角度,员工角度,管理层,1.服务态度差不及时不方便 2.管理混乱3.医疗水平低,11,问题的根源,体制?文化?领导水平?其它?,12,组织营运最关键的三要素-人 流程 产品,流程PROCESS,产品PROCESS,人PEOPLE,卓越的组织,卓越的人,卓越流程,卓越产品,13,卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化,流程,资源,人,组织结构人力资源绩效管理组织文化,营销管理采购管理诊疗管理住院管理服务管理客户管理,信息系统财务管理资产管理,14,组织运作模型-以流程为中心的管理模型,战略目标,组织人员,信息技术,绩效管理,运作流程,15,战略目标,组织人员,信息技术,绩效管理,组织运作与需求,组织结构设计部门职能规划总部分公司办事处职能接口人力资源管理,运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用,营销管理,采购管理,诊疗管理管理,服务管理,客户关系管理,资源管理,运作流程,16,医院最需要关注的什么?,产品?流程?人?,17,问题的解决,流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径 也是解决管理问题的基本方法。,18,二.流程管理与医院管理模式,19,流程管理的概念,流程是为了达成某一特定结果所必须的一系列作业活动的串联，这些作业活动集合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成该预期的结果。,20,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么老是有人插队？,为什么他买的医疗设备这么贵？,21,流程管理能够带给我们什么？,对内：顺畅的内部管理秩序公平的评价体制有效的执行的准则清晰的职责和责任对外：高度的患者满意高度的患者信任度和忠诚度,有责、有序、有效、高效,22,举例：医院诊疗流程,导诊,接待服务,分诊,接诊,检查,诊断,住院,门诊治疗,提供药品,出院,23,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,24,流程绩效的衡量,流程的目的是什么？实现组织的目标五个方面的衡量M：数量Q：质量C：成本T：时间R：风险,25,活动3,输入,输出,接口,价值,时间,职责,接口,目标,成本,方法,监控,输入,活动3,活动 2,活动2,活动1,活动1,输出/入,输入,输出/入,活动3,风险,流程绩效分析模型,26,27,医院的流程管理体系,主体流程示意图,市场调研,产品策划,采购,诊疗提供,战略策划,营运流程,行政及人力资源管理,IT管理,支持流程,财务与成本管理（预算管理）,风险管理流程,营运风险与危机处理管理,客户服务,28,举例：检查流程（ 医院）,29,顾客希望的绩效,Q：检查项目是否正确、检查结论正确C：检查项目是否合适、价格合适E： 出报告时间短R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错）,30,医院的流程管理体系如何？,衡量流程绩效自我诊断的9个问题流程的目标是否明确？流程中职责是否明确？流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？流程的接口是否清晰？流程资源是否充分？流程的输入输出是否明确？流程是否有效执行？流程是否有效监控？流程的目标未达成是否进行了改进？,31,流程的分类,层次主流程子流程重要性核心流程 非核心流程关键流程非关键流程 类型业务流程管理支持流程,功能体系策划资源管理产品实现监视、测量和改进对象内部流程外部流程,32,医院的关键流程是什么？,诊疗流程？,33,如何设计流程管理体系,5项基本原则以顾客为关注焦点以目标为导向系统化管理思想考虑组织整体利益而非部门利益兼顾资源的现状（人员/设施/技术）,34,以顾客为关注焦点,一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人,35,以顾客为关注焦点,先设计顾客流程站在顾客角度思考问题主动服务取代被动服务,36,顾客到医院看病最关注的是,疗效？,关注服务特性：,设施、能力、人员、材料数量等待时间、提供时间和过程时间卫生、安全性、可靠性和保密性应答能力、方便程度、礼貌、舒适环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性技艺水平、信用和有效的沟通联络,37,举例：医院诊疗流程（顾客/医院）,预约,挂号,接受诊断,初步结论,检查,结论,住院,门诊治疗,获得药品,出院,导诊,接待服务,分诊,接诊,检查,诊断,住院,门诊治疗,提供药品,能否到医院就立刻能够看病？,出院,结论是否正确？用药是否合适？,药品有无差错？,用药,康复,？,38,住院护理流程,39,入院接待流程,40,医院的业务流程再造,再造的定义：再造就是对战略，增值营运流程以及支持系统、政策、组织结构进行彻底、根本性的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（再造手册,41,再造的好处,管理人员及员工理念的改变效率大幅度提高IBM信贷组织（信贷7天-14天缩短为4小时）柯达组织产品研发时间缩短50%成本减低，提高效益瑞士某医院手术室使用率提高30%波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研）顾客满意度提高英国TSB集团（银行业务）提高5%,42,业务流程改进/再造八步骤,一、流程识别描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程及改进目标,八、管理流程,43,三.医院的价值链与赢利模式,44,主体流程示意图,市场调研,产品策划,采购,诊疗提供,医院战略,营运流程,行政及人力资源管理,IT管理,支持流程,财务与成本管理,风险管理流程,营运风险与危机处理管理,客户服务,医院的价值链与赢利模式,45,医院的价值链与赢利模式,医院如何提高盈利能力？,46,用价值树的方式分解各个业务的价值体系,价值树,影响方面,分包服务,销售费用,行政费用,折旧,库存,应付款,治疗,药品,投资资本回报率,利润,投资资本,营业收入,费用,营运资金,固定资产,-,+,管理费用,+,+,+,+,检查,住院,影响因素,服务,47,医院的价值链与赢利模式,对医院：最增值的流程是哪些？对顾客：最有价值的流程是哪些？,48,客户服务流程,从需求到售后全过程每个环节都产生价值有些价值直接以收入体现有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上,49,提高服务收入的途径,服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘服务深度的增加 技术的改进服务链的延伸 客户关系管理,服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容,途径,方法,让患者成为您的终身忠实信任者,50,四. 质量服务专业化管理的特点与关键成功因素,51,专业化质量服务管理标准的特点,以患者为中心，获得患者满意（最终目的）以过程为模式，全过程控制（系统管理）以预防为主，持续改进（指导思想）以文件化为基础（该