CNS_DOC_12102507ITIL持续服务改进Ver311.ppt

网智学院 ITIL持续服务改进 ChinaNetworkLean 我们的特色 管理和技术结合我们的产品 为IT组织提供管理方案IT系统集中监测 IT系统运维平台 IT服务管理平台 我们的历史 2004年成立 专注IT服务管理9年总部 北京分支机构 广州 长沙 西安 武汉 济南我们的成就 产品销售总数量 370 使用者数量 5300 汉远网智 关于改善的说明 对IT工作的测量 谁来改善 如何设定测量指标 指标不能太多 DMAIC 问题管理 议题 人们不需要1 4英寸的钻头 只需要1 4英寸的钻孔 KAIZENIntroduction 什么是持续改进Valuetobusiness 丰田模式的成功 并非是靠 看板管理 KAIZEN等生产管理工具 而是很多优秀的改善人员 日日夜夜的在现场进行持续的改善 改善 KAIZEN 取自日语KAI 表示变化 ZEN 表示良好 意思是将原来的情况变得好一些 是一种全员努力 自下而上的改善活动 什么是持续改进Valuetobusiness 改善有两个基本功能 保持和改善 完善 保持 没有标准就无改善可言 因为任何一项改善都是建立在了解现状的基础之上 标准存在的意义 就是为了让更好的标准来超越自身 标准存在的意义 就是为了让更好的标准来超越自身 永无止境 改善的哲学Valuetobusiness 变化与改善世界时时在变化 企业和个人也必须适应 要么我们被变化管理 要么我们管理变化 标准与改善没有标准就无改善可言 因为任何一项改善都是建立在了解现状的基础之上 标准存在的意义 就是为了让更好的标准来超越自身 问题与改善不能发现问题是最大的问题 问题是促使改善的原动力 得以生存的既不是最强的 也不是最聪明的 而是最敏感与变化的 持续服务改进目的Valuetobusiness CSI的主要目的 通过对支持业务流程的IT服务识别并实施改进 来持续整合和重新整合IT服务和不断变化的业务需求 无法控制则无法管理无法测量则无法控制无法识别则无法测量如果不使用清楚设定的目的 目标和相关指标 这些将帮助实现切实改善 来实施 管理和支持ITSM流程 企业将会受到损失 你能看到多远的过去 就能看到多远的未来 测量在生活中其实无处不在 GDP CPI也是测量 服务测量ServiceMeasurement LeanThinking 来龙去脉Context 没有IT服务许多组织将无法在市场上提供产品和服务 随着对这些IT服务的依赖性不断增加 对可用性 可靠性和稳定性的期望也在提高 测量不是目的 目的是改进 服务测量信息有三个主要目的 向利益相关方报告服务 与目标进行比较 看到差距 确定改进机会 来龙去脉Context 通过测量和报告不同级别系统和组件的情况来实现真正的服务测量 只是测量并报告单个IT组件的绩效已经远远不能满足需要 IT现在必须能够测量并报告整个端到端服务的绩效 服务测量要求进行单个组件的测量 并将其组合起来呈现服务的绩效 制定服务测量框架DevelopingaServiceMeasurementFramework 能力 组织部门 IT资源 IT资源 资产 配置管理数据库 CMDB 运营监控室 OperationBridge 协调中心 知识库 流程 供给 需求 业务用户 ERP系统 视频会议 事态 任务 监测 服务目录 服务测量框架需要决定监测以下哪些方面 服务 组件 流程 活动 输出 不同层次的测量和报告标Differentlevelsofmeasurementandreporting 服务计分卡 Servicescorecard 提供对某一个服务的快照视图 时间通常是每周或每月 服务仪表盘 Servicedashboard 实时数据 技术域与服务管理TechnologyDomainvs ServiceManagement 由于各技术领域内的故障并不是同时出现 所以应将可用性相乘得出客户体验 定义测量内容Definingwhattomeasure Demand Supply Service Value Utility Warranty Consume Resource Capability SLM ITSCM SupplierMgmt Business Customer TypeIIIIII SPM SCM DM ServiceMeasurement ServiceReporting StrategyGeneration CaM AM ISM ServiceImprovement 测量服务级别 测量对业务的影响 测量客户满意度 测量供应商表现 IT从不缺少可测量的领域 很多组织也进行很多测量工作 但测量本身并不是目的 改进才是目的 所以更需要定义测量的框架来指导组织开展服务测量工作 服务管理流程测量Servicemanagementprocessmeasurement 数量类型的指标 KPI类别可分为 遵从性 Compliance 我们在做吗 质量 Quality 我们做得如何 绩效 Performance 我们做得速度快慢 价值 Value 我们所做的与众不同吗 创建报告Creatingreports 设计报告要考虑的问题 谁是该报告的受众 给所有人相同的报告 不能给每个人提供价值 该报告将用于什么目的 谁负责创建报告 该报告将如何被创建 报告的创建频率 将生成 共享或交换哪些信息 原则 简洁 可读 大多数高级经理不希望看到一份50页的报告 2页即可 1页最好 偏好 受众的偏好很重要 文字 表格 图形 各种组合 不歧义 注意使用的图表 不要产生歧义 报告格式的例子 报告举例 服务中断时间Exampleforreports 把数据联系起来看问题 报告的中断时间 分钟 中断时间 分钟 总中断时间 变更引起的中断 报告举例 服务恢复目标Exampleforreports 按优先级划分的故障单数量 以及成功达到服务级别协议 SLA 的服务恢复数据 标准存在的意义 就是为了让更好的标准来超越自身 如何持续改进Introduction 谁来持续改进 Exampleforreports 顶层设计与首创精神的融合 持续改进的方法CSIapproach 业务与IT战略在愿景上的一致性 业务 组织 人员 流程 技术的现状 可管理的目标 GS CSF KPI CSI计划 CSF是切入点 测量 其他服务生命周期实践的接口Interfacestootherservicelifecyclepractices 应当让CSI为整体服务生命周期提供改进机会 如果CSI只关注服务运营阶段 就像处理问题的症状 而不是解决问题本身 服务组合服务目录 企业 客户 需求 服务战略 服务设计 服务转换 服务运营 服务持续改进 战略 政策 限制事项 需求 解决方案设计 架构 标准 SDP 移植计划 经过验证的解决方案 服务知识管理系统 运营服务 运营计划 改进行动与计划 服务战略 平衡的改进 BSC 而不是一枝独秀 服务设计 服务和基础架构是否满足客户需求 服务转换 模型 知识等是否能够支撑运营 服务运营 实际交付 脊柱 不能只关注这里 CSI的7步CSI7Step 1 定义你该衡量什么 2 定义你能衡量什么 3 收集数据 5 分析数据 6 呈现和使用信息 7 实施纠正措施 Data Information 评测正确的事 KGI 评测什么目标 外部关键质量特性 ExternalCriticaltoQuality CTQ 正确的评测 KPI 用什么指标评测 内部关键质量特性 InternalCriticaltoQuality CTQ 1Define 2Measure 3Analyze 4Improve 5Control DMAIC 4 处理数据 关键性成功因素 CSF 关键性绩效指标 KPI CSI的7步CSI7Step 服务战略 持续服务改进 产品组合 标准与策略 服务设计 服务转换 技术架构与性能标准 标准 标准 标准 比较 比较 比较 控制 控制 控制 监视器 监视器 监视器 活动 活动 活动 输出 输出 输出 输入 输入 输入 内部和外部技术人员与专家 企业高层管理人员和业务部门经理 IT管理和厂商账务管理 用户 2 确定您可以测量什么 确定SLA OLA UC 1 确定您应测量什么 3 收集数据 技术指标 流程指标 服务指标 4 处理数据 使用CSF和KPI 7 实施纠正措施 5 分析数据 差距 趋势 影响 6 提供和使用信息 差距 趋势 影响 数据转换成信息 信息给谁 KPI可分级 给不同的人 业务 IT高层 IT内部各部门 例如 七匹狼的分组显示案例 一图胜千言 关键在千言 第五步数据分析是一图 而第四步是千言 技术指标 流程指标 服务指标 CSF和KPI不要太多 3 4个即可 面向过程的P型标准测量 而不只是面向结果的R型标准 更长远的眼光 人们不需要1 4英寸的钻头 只需要1 4英寸的钻孔 DMAIC改进CSI7Step DMAICDefine 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 定义 Define Define定义明确目标 同时目标符合业务需求 目标指的是来自客户和业务的需求 业务用户 IT部门 需求 目标 供应商 SLA OLA UC DMAICMeasure 保障管理的对象是 资源 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 测量 Measure IT部门 Measure测量有手段 测量的对象是资源和能力 小型机 数据库 存储 交换机 路由器 交换机 数据 服务器 文档 资源 能力 DMAICAnalyze 目标 现状 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 分析 Analyze IT部门 效果 效率 可用性 容量 资源 能力 Analyze分析有数据 分析的是现状和目标之间的差距 有分析的数据和方法 以及能够自动化的能力 能够为改进提供信息依据 差距 机会 小型机 数据库 存储 交换机 路由器 交换机 数据 服务器 文档 DMAICImprove 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 改进 Improve Improve改进有依据 改进的依据是分析出来的现状和目标之间的差距 以及缝隙的具体位置 机会 RPO 效果 NRO SDO RTO 预案IRP工作再分解WBS DMAICControl 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 Control控制有机制 控制用什么方法和机制 并且将控制方法形成标准 并落地在工具上 控制 Control 由外到内的设计思路 流程2 IT运维管理体系 DMAICdefineMeasureAnalyzeImproveControl 一个可预见效益 且可持续改进的管理机制 测量 Measure 定义 Define 改进 Improve 分析 Analyze 控制 Control 需求 目标 SLA OLA UC 能力 资源 硬件替换软件升级主动培训知识沉淀 容量 可用性 效果 效率 人们不需要1 4英寸的钻头 只需要1 4英寸的钻孔 问题管理改进TOC 改善PDCAValuetobusiness Plan Do Check Action 确定服务范围 设计目标和指标 设计岗位职责 设计流程路径 设计资源管理 问题关联 找到本质的 问题 改进方法自然而然会出现 果因果 未来现实树 FutureRealityTree FRT 有效执行的前提是闭环的监控和管理机制 沟通机制变得敏捷 群策群力 UDE UDE UDE UDE UDE UDE A B C D D DE DE DE DE DE DE 解决方案 NBR 当前现状图CRT 冲突图 疑云图 未来图F