战略成本管理观念、方法与应用

1 战略成本管理的观念 方法与应用 一 一 战略成本管理 战略成本管理 SCMSCM 的观念 的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯 Cooper 和斯拉莫得 Slagmulderr 对 SCM 曾作如下简明的界定 SCM 意指企业运用一系列成本 管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置 improve the strategic position of a firm 之目的 1 综合当今 SCM 的思想观念与方 法 笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点 一 成本管理的目的变化 一 成本管理的目的变化 SCM 的目的不仅在于降低成本 更重要的是为了建立和保持企业的长期 竞争优势 也就是说企业必须探求提高 或不损坏 其竞争地位的成本降低途 径 如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位 则应弃之不用 另一方面 如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力 则这种成本的增加是值得鼓 励的 如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务 虽然这一做 法会增加企业成本 但它吸引了顾客 保持了企业的竞争优势 从长远来看利 大于弊 当然企业亦可通过工程再造 reengineering 来重组业务流程 以 达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的 比如某医院通过精简就诊程 序来降低成本 并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压 力 医院这一举措导致顾客增加 战略位置加强 二 成本管理的范围拓展 二 成本管理的范围拓展 SCM 是全方位 多角度 突破企业边界的成本管理 首先 由于当今企业 成本结构中 产前与产后的成本比重逐步增加 则其成本管理不应停留在产品 生产过程的耗费控制方面 更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本 产后 的产品营销和顾客使用成本控制等方面 因而 SCM 深入到企业的研发 供应 生产 营销及售后服务部门 以全面 细致地分析和控制各部门内部及各部门 2 之间 intra organizational 相互联系的成本 其次 战略成本管理范围 不局限于企业内部 还超越企业边界进行跨组织 inter organizational 的成本管理 诸如与企业价值链相关的上游 供应商 与下游 分销商 企业 建立电子资料信息交换系统 EDI 及时运输系统 相互协调地进行成本改 进 值得注意的是 在当今全球经济一体化条件下 企业成本管理不应局限于 国内而应在全球范围内重构企业价值链 以获取全球经济的组合优势 最后 还应对企业外部 extra organizational 竞争对手成本信息进行推测与分 析 在相互比较中找出本企业的成本差距 重塑企业的成本与竞争优势 三 成本管理的重点转移 三 成本管理的重点转移 传统成本管理重在成本节省 cost reduction 即力求在生产过程中 不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出 它表现为 成 本维持 和 成本改善 两种执行形式 2 减少废品损失 节约能耗 零库 存 作业分析与改进等皆属此列 而 SCM 重在成本避免 cost avoidance 立足于预防 在进行企业策划时就对企业的地理位置 市场定位 经营规模等 一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑 以从源头上控制成本的 发生 另外 在产品的设计与开发阶段 为避免成本的发生 尽力设计满足目 标成本要求 且具有竞争力的产品 二 战略成本管理方法 一 价值健 一 价值健 valuevalue chainchain 分析法 分析法 这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔 波特首先提出 价值这里是指 买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格 价值活动是企业所从事的物 资上的和技术上的界线分明的各项活动 波特将其划分为基本活动和辅助活动 两大类 前者如内部后勤 生产作业等 后者如采购 人力资源管理等 二者 皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动 3 VC 是一系列由各种纽带连 3 接起来的相互依存的价值活动的集合 也就是说 VC 并不是独立活动的汇集 而是相互依存的活动构成的一个系统 4 二 产品生命周期成本 二 产品生命周期成本 productproduct lifelife CycleCostCycleCost 法 法 从生产经营者的角度来看 产品生命周期意指产品从 孕育 到 消亡 的全过程 这一过程包括如下五个阶段 6 1 产品研究和初始设计 2 产品开发和测试 3 生产 4 销售 5 顾客使用 产品在上述 五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本 近年来 由于对环境的日 益重视 有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本 考虑进来 以更全面地反映其生命周期成本 对产品生命周期成本的全面计量 与分析 目的有三 第一 帮助企业更好地计算产品的全部成本 便于企业在 将产品推向市场之前 做好总体成本效益预测 以决定开发该产品是否有利可 图 第二 帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定进行成本 控制的主要阶段 产品的研究开发与设计阶段现已成为 SCM 所关注的焦点 这 不仅因为开发设计本身的成本很高 而且因为设计方案确定之后 导致相关的 成本锁入 locked in cost 据专家测算 这一阶段所确定的产品成本占 全部成本的比例高达 75 90 之间 这意味着其成本已基本确定 以后各 阶段只能在这一框架内进行小幅调整 成本降低余地不大 第三 由于扩大了 对成本的理解范围 有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本 以更有效地管理这些成本 三 目标成本规划法 三 目标成本规划法 TargetTarget CostingCosting 如何改进产品与工序设计 在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前 提下 降低设计阶段被锁定的 80 左右产品成本 20 世纪 60 年代由日本丰田 汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任 这一方法对提高日本工业企业 尤其是汽车制造业 的经济效益与竞争实力 立下汗马功劳 80 年代以来 这一方法被欧美许多著名的企业 如福特汽车 相继采用 大大改进了其成本 4 与财务状况 目标成本是指企业在新产品开发设计过程中 为了实现目标利 润而必须达到的成本目标值 即产品生命周期成本下的最大成本容许值 目标 成本规划法的核心工作就是制定目标成本 并且通过各种方法不断地改进产品 与工序设计 以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本 这一工作需 要 由包括营销 开发与设计 采购 工程 财务与会计甚至供应商与顾客在 内的设计小组或工作团队来进行 主要操作过程如下 1 制定目标成本由于 目标成本 目标售价 目标利润 因此须首先制定目标售价 这需要进行 市场研究 预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能 需求量 消费者愿 意支付的价格 还应了解竞争者的产品功能与价格 然后 可根据企业中长期 的目标利润计划 并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润 率 由此受市场驱动 market driven 的目标成本得以确定 2 改进设 计以达到目标成本产品之目标成本确定之后 可与公司目前的相关产品成本相 比较 确定成本差距 而这一差距就是设计小组的成本降低目标 也是其所面 临的成本压力 设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解 如可分解为各 成本要素 原材料 配件 人工等 或各部分功能的成本差距 也可按上述设 计小组内的各部门 包括零部件供应商 来分解 以使成本压力亦得以分配和 传递 并为实现成本降低目标指明具体途径 然后 设计小组可运用质量功能 分解 QFD 价值工程法 VE 工程再造等方法来寻求满足要求的产品与 工序设计方案 QFD 旨在识别顾客需求 并比较分析其与设计小组计划满足 的需求的差距 以支持 VE 工程的设计过程 VE 是一种评价与改进设计方案 提高产品价值的系统性方法 可通过下述两种方式实现成本降低目标 其一 在保证产品功能的前提下 削减其零部件成本和制造成本 其二 通过削减不 必要的产品功能来降低成本 工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进 行再设计 以期进一步降低成本 三 SCM 方法的应用 5 上述 SCM 的思想和方法 在我国当前企业管理实践中用得不多 备受我国 企业界推崇的邯钢 成本否决 虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解 到全员这些难能可贵之处 但实质仍为改进了的标准成本制度 9 却非 SCM 意义上的目标成本规划 因为并未进行事前的 以目标成本为基础的产品与工 序设计 亚星集团的购销比价管理 主要对制造过程之外的企业采购成本与销 售价格进行系统而有效的控制 也与 SCM 无关 当然 我国家电行业的许多企 业由于竞争异常激烈 已闪现出 SCM 思想的火花 如海尔冰箱在产品设计阶段 就关注生命周期成本 并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑 开发出符合美国环保署 2001 年新的节能和环保标准的产品 10 但总的说来 SCM 观念在实务界并未普及 方法的运用也不系统 为了使我国的成本管理实 践在现有基础上再上一个台阶 以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争 局面 企业应推行 SCM 引进 吸收和创新 SCM 的方法 为此还应在以下三方 面做一些改进 以使 SCM 顺利进行并取得成效 一 取适当的方法与途径 一 取适当的方法与途径 全面导入 SCM 观念 企业可通过咨询 学习 培训 宣传等各种途径使全 体员工认识到 SCM 的重要性 强化成本观念与成本意识 这是 SCM 发挥作用的 前提 尤其应该培训企业的高级管理与会计人员 因为 SCM 的成功并不仅仅是 靠基层部门的节能降耗 更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及 推行 SCM 方法的恒心 另外 针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员 的现状 企业应设置管理会计岗位 挑选具备专业能力的管理会计人员 他们 不仅可以提供信息 评价方案 制定计划 考核业绩 而且其责权的履行将使 其在 SCM 中发挥组织和协调的作用 二 引进先进的信息技术 二 引进先进的信息技术 改进企业的组织结构 获得 SCM 所需要的信息技术和组织保证 信息技 术一方面使 SCM 的方法运用得更充分 更有效 如由于信息技术的使用 可使 6 VC 分析法的各种活动之间的联系 突破地域 人员和信息的限制而得到充分 挖掘和运用 另一方面只有利用先进的信息技术才能对 SCM 所需的大量信息随 时进行分析和处理 另外 企业应顺应组织形式扁平化的趋势 注重沟通和合 作 并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计 组建动态的项目团队 以使涉及到各部门和人员的 SCM 得以协调 有效地进行 三 完善会计信息系统 三 完善会计信息系统 取得 SCM 所需要的信息支持 SCM 所需要的信息既不同于现行的财务会计 信息 也不同于现有的管理会计信息 为使上述方法顺利进行 现行的按成本 项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理 间接费用和外购技术人员尤其 如此 以与各项价值活动相匹配 并全面而正确地反映各产品已耗 未耗或 预计将要消耗的资源 如现行准则成本包括企业未用生产能力 折旧 而 SCM 却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除 另外 企业还须拓展信 息来源渠道 提供 SCM 所需的上 下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其 它信息 如各企业产品发展规划等 由于 SCM 涉及面广 所需信息量大 且须 随时进行分析和处理 这就要求企业应依靠先进的信息技术 建立起一个网络 化交互式的 超企业边界的会计信息系统 我国企业必须选择适合自身发展的道路 根据企业特点 在不断的摸索中 改进完善自己的成本管理方法 参考文