价值流程图ppt课件.ppt

1 价值流图 思考 一个产品在流程中共花费了10天但是其中真正的加工只用了一天VAR增值率 VA增值 总时间 1 10 1 10也就是说增值过程只占非增值过程的1 9很可能 这一天中对产品的真正加工时间只有20分钟VAR 20mins 10days 8hours 60mins 1 240也就是说 产品增值时间只占制造周期时间的1 240 3 输入关键数据 裁剪 车缝 手工 什么是价值流图绘制 把生产产品 或产品族 的整个流程中需要的活动 增值的和非增值 由始至终地绘制出来识别产品流及信息流 一个合理化设定基数的过程 绘制现状 用来设计未来的价值流状态确认有机会推行精益生产的关键区域 价值流 什么是价值流 价值流是指产品通过其生产过程的活动 包括从概念设计 产品设计 过程设计直到投产的设计流和从原材料 制造过程直到产品交到顾客手中的生产流 4 有助于我们形象地理解物流 超时的 及信息流有助于我们理解物流及信息流之间的关系有助于我们识别浪费行为建立日后推行精益生产体系的基础让每个人对现状达成共识 并设计出未来的蓝图 为什么绘制价值流图 5 像许多精益生产管理工具一样 在运用的过程中会遇到阻碍 人们会争论说你不能孤立地看你手头上的数据 要记住的是 不要试图使目前的数据与工具强求一致而要让工具真实地反映现实情况现时状态图应该 使人们就现时体系如何运作有一个共识识别现时体系中的浪费识别限制生产的障碍找出这些限制因素识别存在改善机会的区域 6 现时状态的多样性及多变性如果现状不流畅 流程变异混乱 价值流图就应该反映出来 辨析哪些事项阻止你绘出有代表性现状 由于培训水平 机器限制 设备依赖 缺少文件系统化等引起巨大变异 也要在相应的流程上绘制出来 辨析出有着相似的生产流程步骤但所需时间却有着巨大差异的产品系列收集一系列流程时间数据 不要同周期时间相混淆 并把相关数据记录入档数据的可用性在我们无法获得真实时间数据的情况下利用手头上最好的数据继续 常见问题 7 确定数据明确我们知道的数据我们假设的数据我们可证明的数据我们需要搜寻的数据作出决定利用我们现有的数据可以继续吗 数据能否反映正常状态或只是现时状态 制定计划明确仍需获取的重要数据制定数据收集计划 数据的完整性 8 1 从PR分析中选取产品系列2 制作现时状态图3 制作未来状态图4 设计行动计划 绘制价值流图的步骤 9 什么是产品系列 指在生产流程中经历相似生产工序 利用共同设备的一组产品工具零件数量 流程路径分析 PQ PRAnalysis 要记录的信息产品系列名称 描述产品系列内的产品数量每种产品需求数量需求频率 步骤1 选取产品系列 回顾PQ PR分析 10 建议如下 在 工厂内部 开始计算节拍时间尽可能地使用实际观察到的数据 搜集的基线数据 由流程末端开始反向绘制记录数据之前要走遍整个生产流程每个成员制作出一张价值流图以秒为计算时间单位使用铅笔与纸张在价值流图绘出从左至右的时间轴 按事件先后顺序标出 步骤2 制作现时状态图 客户 供应商 电子信号 传真 流程人力流程基线数据 推动 系统 运输 I 库存 加工速率增值时间 一些常见的价值流绘图符号 12 生产效率 时间 单位 换型时间 C O 机器运作 运行时间 批量生产规模人力数量包装尺寸需要的工作时间 班制 时间报废率产品多样性 i e L R 利用的空间 典型的数据 基线 13 节拍时间指生产出一件达到客户需求的产品所需之时间 节拍时间 总的产品生产时间 客户需求的数量 节拍时间 14 一旦收集到基线数据并计算出TAKT 我们就可以制作现时价值流图 现时价值流图应如何表示 超市 生产看板 取料看板 信号看板 看板路径 批量看板抵达 拉动箭头 XOXO 均衡 先进先出通道 精益改善点 推式生产 文件流 电子信息流 更多的价值流图标 步骤3 设计未来状态图 形成实施精益生产体系计划的基础通过推动或持续流动形成同客户相连的增值流让项目成员参与未来业务规划 让他们的出主意 制作未来状态图之目的 什么是节拍时间 节拍 存在何种浪费行为 是建立成品超市还是直接发运 持续流可被用于何处 何处需要推式体系 将从何种角度 定拍 安排生产计划 如何定位交汇生产 根据定拍可以得到何种增值工作 根据未来状态图需要什么流程改善行动 未来状态图关键问题 20 例如 节拍时间 13 5秒容器尺寸 25批量节拍 337 5秒 5 6分钟 什么是批量节拍 批量节拍是指用节拍时间乘以一个数 通常是容器容纳的产品数值 容许一定收发和搬运时间 批量节拍 21 目标是只有一个排期点如何回应上面的问题将决定那个点的所在 计划 客户 为超市生产 客户 为订单生产 满则停 为订单生产还是为超市生产 把所有能流动的地方流动起来把分开的工序和并在一起注意 谨记产品系列和相似的工作寻找逻辑断开点首先把拉动 先进先出系统和持续流结合起来产能机器设备增加时也要把持续流进行下去 流动生产 23 无法流动的地方拉动起来 运作周期限制流程工序位置不可靠的流程交货期长的工序批量性生产过程中追溯流程注意 产品多样性可能成为限制性因素 拉动式生产 24 我们想让它成为何种工厂 什么可以确保客户满意 我们想得到客户何种评价 我们的愿景和组织商业目标是否一致 形成愿景 25 确定合理的排期点明确系统中哪个点是节拍时间最长的 并将其单独列出确定哪些工序可以合并进单元 创造生产流 消除所有不必要的WIP在不能流动的地方建立起超市及拉动系统找出精益生产改善机会 也就说那些可以改善的地方 以形成未来之愿景 在现状图上标注改进点 流程循环是由一定程度WIP分隔开 被看板拉动或直流或通过先进先出通道流动 流程循环是系统中无法实现流动的逻辑断点 流程循环确认材料再补给时间 识别新的流程循环 29 设定各项计划的先后顺序认识哪些设备限制了生产 并确定新的设备需求为开始时不可避免要共享资源的区域制定灵活变通的方案 例如存在环保问题的电镀操作公共汽车站每班的操作确定超市大小和看板机制找出商业流程改善机会 并制定计划找出快速改进机会并作出计划印制 精益报纸 以跟踪进度 制定改进行动计划 30 如何在推进我们精益项目的同时而不影响生产我们应该怎样管理新的生产体系 目视管理 谁应该担任这个体系中的不同的角色 交叉培训物料搬运 水蜘蛛理论 重点团队生产监管物料支持工程支持客户服务排期计划采购质量持续改善 精益 其他需要思考的 31 当未来形态成为现实 它就成为现在形态现在我们只是站在持续改善提高旅程的起点为完美而努力 项目完成了 32 什么是精益生产 三个层次 33 什么是精益生产 价值流层五个原则 34 精益生产组织图 精益体系 基础IE 生产管理 设备管理 品质管理 精益设计 供应商管理 时间研究 浪费分析 动作研究 工作抽样 流程研究 标准操作流程 损失分析 生产力分析 统计过程控制 预知保养 快速维修 快速切换 设备改良 平衡分析 单元生产 一个流生产 流程管理 学习曲线 实效模式分析 防呆设计 DFM 看板管理 DOE 多技能操作 JIT供应 35 现场工程要因图 品质改良 生产技术 制造技术 工具应用能力 TQM管理 团队建设 制程管制 不良分析 生产工艺技术 品质检验标准与规范 作业人员管理 生产异常处理 设施规划 新旧品管七大手法 数理统计分析 计算机应用技术 支援技术 品质持续改善技术 现场八大浪费 ECRS原则 5W1H 工业安全 IE七大