企业员工福利方案

第 1 页 共 20 页 企业员工福利方案企业员工福利方案 人力资源是现代企业的战略性资源 也是企业发 展的最关键的因素 激励是人力资源的重要内容 它 是心理学的一个术语 指激发人的行为的心理过程 因此 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱 导员工的工作动机 使他们在实现组织目标的同时实 现自身的需要 增加其满意度 从而使他们的积极性 和创造性继续保持和发扬下去 由此也可以说激励机 制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重 要因素 1 激励的方式 物质激励 物质激励是指通过物质刺激的手段 鼓励职工工作 它的主要表现形式有正激励 如发放 工资 奖金 津贴 福利等 负激励 如罚款等 物 质需要是人类的第一需要 是人们从事一切社会活动 的基本动因 所以 物质激励是激励的主要模式 也 是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式 物质激励与精神激励相结合 随着我国改革开放 的深入发展和市场经济的逐步确立 金钱是万能的 第 2 页 共 20 页 思想在相当一部分人的头脑中滋长起来 有些企业经 营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积 极性 但实践预期的目的往往并未达到 企业单用物 质激励不一定能起作用 必须把物质激励和精神激励 结合起来才能真正地调动广大员工的积极性 2 影响激励的因素 一个员工的绩效如何 是由许多复杂因素综合作 用的结果 但其中激励机制的有效性是最重要的因素 首先 员工是否相信他们的努力可以反映到绩效 评估中去 如果绩效考核的标准不客观 绩效考核的 结果不公平 会出现某些员工绩效低 但通过与主管 的关系取得较高的考核结果 而某些员工绩效高 但 考核结果不高的现象 员工会觉得不管自己的努力程 度如何 在绩效评价上都不会得到高分 打击了他工 作的积极性 降低了其工作绩效 这些现象表明 员 工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不 会得到回报 其次 员工是否相信高绩效评估能带来高报酬 许多员工认为 绩效与报酬之间没有太大关系 原因 是企业的报酬不是以绩效为依据 例如 如果薪酬是 按资历计算或者对经理的献媚程度 员工就可能认为 第 3 页 共 20 页 绩效和报酬之间没有多大关系 因而很难受到激励 因此 企业需要建立科学的 公正的绩效评估制度和 体系 并进行宣传贯彻 让全体员工了解 最后 员工得到的报酬是否是他们希望得到的 一个员工努力工作 希望得到晋升 结果得到的是加 薪 或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作 却只得到了几句表扬的话语 在这两种情况下 员工 的激励都只能达到局部最优化 这些例子说明 将报 酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的 但是 很多管理者错误地认为 所有的员工有着相同的需求 因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果 因此 企 业对不同需求的员工 需要采取个性化的激励手段 很多员工在工作中没有受到激励 是因为他们看 不到努力与绩效的关系 绩效与报酬的关系 以及他 们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系 如果想 要激励员工 就必须强化这三者之间的关系 3 激励体系的建立 制定精确 公平的激励机制 激励制度首先体现 公平的原则 要在广泛征求员工意见的基础上出台一 套大多数人认可的制度 并且把这个制度公布出来 在激励中严格按制度执行并长期坚持 其次要和考核 制度结合起来 这样能激发员工的竞争意识 使这种 第 4 页 共 20 页 外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力 充 分发挥人的潜能 最后是在制定制度是要体现科学性 也就是做到工作细化 企业必须系统地分析 搜集与 激励有关的信息 全面了解员工的需求和工作质量的 好坏 不断地根据情况的改变制定出相应的政策 建立合理公平的薪酬体系 美国哈佛大学教授威 廉 詹姆士研究发现 科学有效的激励机制能够让员 工把另外 70 80 的潜能也发挥出来 所以企业能否 建立起完善的激励机制 将直接影响到其生存与发展 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用 就 可以达到企业与员工 双赢 的目的 事实上 薪酬 不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿 也是他们 以未来努力工作得到报酬的预期 在员工心目中 薪 酬不仅仅是自己的劳动所得 它在一定程度上代表着 员工自身的价值 代表企业对员工工作的认同 甚至 还代表了员工个人能力 品行和发展前景 所以 薪 酬激励不单单是金钱激励 实质上已成为企业激励机 制中一种复杂的激励方式 隐含着成就激励 地位激 励等 因此 薪酬体系设计上应达到三个目的 第一是 提供具有市场竞争力的薪酬 以吸引有才能的人 第 二是确定组织内部的公平 合理确定企业内部各岗位 第 5 页 共 20 页 的相对价值 第三是薪酬必须与工作绩效挂钩 激励 员工的工作动机 奖励优秀的工作业绩 利用金钱奖 赏达到激励员工的目的 企业薪酬设计应遵循 公平 与公正 原则 特别是对内公平 不同部门之间或同 一个部门不同人之间 薪酬水平必须反映岗位责任和 能力的大小 也就是薪酬差别必须合理 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存 在差异 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构 才 能较好的发挥薪酬的激励作用 薪酬结构设计的目标 是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比 较好发挥 薪酬的激励作用 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业 的特点而采用不同的激励机制 例如可以运用工作激 励 尽量把员工放在他所适合的位置上 并在可能的 条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感 从而赋予 工作以更大的挑战性 培养员工对工作的热情和积极 性 其次可以运用参与激励 通过 职代会 的方式 参与 形成员工对企业归属感 认同感 可以进一步 满足自尊和自我实现的需要 此外 荣誉激励也是一 种比较有效的方法 例如美国 IBM 公司有一个 百分 之百俱乐部 当公司员工完成他的年度任务 他就 被批准为 百分之百俱乐部 成员 他和他的家人被 第 6 页 共 20 页 邀请参加隆重的集会 结果 公司的雇员都将获得 百分之百俱乐部 会员资格作为第一目标 以获得 那份光荣 这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需 求 取得了良好的激励效果 另外 负面激励 奖惩 并用 引入末位淘汰机制 同样能够起到很好的效果 可以想像 人们在降低收入 失去工作等威胁面前 定会发奋工作 事实上激励的方式多种多样 主要是采用适合本 企业背景和特色的方式 并且制定出相应的制度 创 建合理的企业文化 这样综合运用不同种类的激励方 式 就一定可以激发出员工的积极性和创造性 使企 业得到进一步的发展 充分考虑员工的个体差异 实行差别激励的原则 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度 而且在 制定激励机制时一定要考虑到个体差异 例如女性员 工相对而言对报酬更为看重 而男性则更注重企业和 自身的发展 在年龄方面也有差异 在文化方面 有 较高学历的人一般更注重自我价值的实现 既包括物 质利益方面的 但他们更看重的是精神方面的满足 在职务方面 管理人员和一般员工之间的需求也有不 同 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的 特点和员工的个体差异 这样才能收到最大的激励效 第 7 页 共 20 页 力 4 有效激励的方法和技巧 有效激励的方法 经济激励法 可通过激励要点 重奖重罚 向脏 累 苦 难等岗位倾斜激励的方法体系重点 难点工 作的劳动价值 任务激励法 将单调 乏味的工作或训练同个人 的切身利益相结合 使下属能够从保护自己的利益出 发去做内心不愿做的事 纪律激励法 就是用纪律和制度来约束和规范执 行者和操作乾的行为的激励方法 这是一种负激励方 法 表现为只罚不奖 因为遵守纪律是理所当然的 而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚 情绪激励法 通过在集团内部建立起亲密 融洽 和谐气氛来激励职工士气的方法 职工的婚丧嫁娶 经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问 为职工的 生日举行一 二次全体干部 工人及其家属参加的野 游活动 这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得 人心的 尊重激励法 通过尊重下级的意见 需要及尊重 有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性 并促使他们向先进者学习的一种激励方法 第 8 页 共 20 页 行为激励法 用企业领导者在某些方面的有意行 动来激发下级的激励方法就是行为激励法 有效激励的技巧 先教后用激励技巧 在施以激励之前 必须先对 人员进行启发 教育 使他们明白要求和规则 这样 在采用激励方法时 他们才不至于感到突然 尤其是 对于处罚不感到冤枉 公平激励技巧 不唯亲 不唯上 不唯己 只唯 实 公平相待 充分利用激励制度调动企业职工的积 极性 才能保证企业各项工作的顺利进行 注重现实表现激励技巧 只注重激励对象的现实 表现 将现实表现同过去的情况分开来看 当奖则奖 该罚就罚 适时激励技巧 行为和肯定性激励的适时性表现 为 赏不逾时 的及时性 这们做至少有两个好处 一是当事人的行为受到肯定后 有利于他继续重复所 希望出现的行为 二是使其他人看到 只要按制度要 求去做 就可以立刻受奖 这说明制度和领导是可信 赖的 因而大家就会争相努力 以获得肯定性的奖赏 适度激励技巧 激励标准有个适度性问题 保持 了这个度 就能使激励对象乐此不疲地努力 反之 第 9 页 共 20 页 如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界 限 那么 这套激励方法就会使激励对象失去兴趣 达不到激励的目的 赏罚不中则众不威 就是这个 道理 5 结语 管理是一门科学 更是一门艺术 人力资源管理 是管理人的艺术 是运用最科学的手段 更灵活的制 度调动人的情感和积极性的艺术 无论什么样的企业 要发展都离不开人的创造力和积极性 因此企业一定 要重视对员工的激励 根据实际情况 综合运用多种 激励机制 把激励的手段和目的结合起来 改变思维 模式 真正建立起适应企业特色 时代特点和员工需 求的开放的激励体系 使企业在激烈的市场竞争中立 于不败 企业经营要服务好两个客户 一是内部客户即员 工 一是外部客户 只有先服务好内部客户 使员工 满意 才能让他更愉快地为外部客户服务 使外部客 户更满意 最终为企业带来良好的经济效益 那么如何让员工满意 就离不开高明的管理 管 理深处是激励 激励 就是通过满足员工的需要而使 之努力工作 从而实现组织目标的过程 也就是说 通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标 第 10 页 共 20 页 之间的联系 使之处于一种驱动状态 在这种驱动状 态下 他们所付出的努力不仅满足个人需要 同时通 过达成工作绩效而实现组织目标 通过激励 可以挖 掘人的潜能 调动人的积极性和创造性 并且吸引更 多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效 使符合 企业目标的行为得到强化 一 激励理论的研究与发展 为员工激励提供了 理论基础 1 需求层次论 人的需求从低到高为五种类型 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实 现的需求 不同人在不同情况下主导需求不同 强烈 程度不同 未满足的需求是主要激励源 已满足的需 求不再具有激励作用 低层次需求满足后 才会追求 高层次需求 人的行为是由主导需求决定的 2 成就需要理论 人的需要分为成就需要 权 力需要 亲和需要 出色的经理 往往都有较高的权 力需要 成就需要和亲和需要相对较低 因为成就需 要高的人只关注自己的工作业绩 而不关心如何影响 他人干出优秀的业绩 而过分强调良好关系会干扰正 常的工作程序 3 公平理论 员工倾向于将自己的所得 投入 比率与他人的所得 投入比率横向比较 或与自己过 第 11 页 共 20 页 去的所得 投入纵向比较 投入包括员工认为贡献给 工作的 教育背景 资历 经验 忠诚 时间 努 力 创造力 业绩等 所得包括工资 奖金 福利 荣誉 职位等 而且往往过高地估计自己的投入和他 人的所得 低估自己的所得和他人的投入 一旦觉得 不公平 就会改变自己的投入或产出 他人的投入与 产出 改变参照对象 改变知觉甚或辞职 所以 外 资企业一般都对薪资讳莫如深 反对员工打探 减少 内部横向比较 4 期望理论 激励力 效价 期望 效价 是 指某项工作或目标对于满足个人需要的价值 期望 是指员工判断努力达到这个目标的可能性 这一判断 包括两个环节 努力转换为业绩的可能性 业绩转换 为预期报酬的可能性 所以一项目标如果对于员工具 有高价值 而且实现目标的可能性很大 且一旦实现 目标就可以满足需要 其激励效果最佳 这就启示我 们 言必行 行必果 及时兑现奖励 低调承诺 超 值兑现 使之喜出望外 抓住效价最大的激励措施 适当控制期望值和实际概率 期望值不是越大越好 也不是越小越好 薪资设计既要考虑外部竞争 又要 内部公平 5 双因素理论 满意感是激励员工努力工作的 第 12 页 共 20 页 重要力量 而导致满意和不满意的因素是完全不同的 保健因素 包括工资福利 工作环境 劳动保护等 这些方面满足了只能消除 不满意 而不能令员工 满意 只能安抚员工 而不能激励员工 也就是 说 员工不会去投诉 但也不会感激你 激励因素 主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感 责任感 和尊重感 这些方面具备了就可以产生 满意 发 挥激励作用 反之如果不具备也不会 不满意 只 是 没有满意 保健因素 可以吸引员工走进公 司 激励因素 才能保证员工尽职尽责 这就解释 了为什么有些企业薪资福利好 仍然有人抱怨 有员 工外流 所以不能一味加薪 还要丰富工作内容 扩 大工作范围 委以重任 增加工作的自豪感 成就感 责任感 6 鲶鱼理论 挪威渔民通过一条充满活力的鲶 鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼 企业可以把一个潜力 很强的人放在普通员工中间 同时规定每年淘汰 5 10 的员工 增强员工危机感 二 员工激励要取得最佳效果 必须遵循以下原 则 1 物质激励与精神激励相结合 只有物质激励 是害人 只有精神激励是愚人 金钱是短期而最有效 第 13 页 共 20 页 长期而最无效的激励方法 低金钱价值 高名誉价值 的奖励往往更能激励人 2 内激和外激相结合 内激是工作本身的挑战 性与成功感 外激是工作之外的回报 奖赏 赞扬 3 正激与负激相结合 正激指奖励符合组织目 标的行为 使之强化和重复 负激是指约束和惩罚违 背组织目标的行为 使之消退 正激应保持间断性 时间和数量尽量不固定 连续性既费时费力 也易出 现效力递减 负激则要坚持连续性 及时予以惩罚 消除员工的侥幸心理 而且惩罚的刺激比奖励更易见 效 4 按需激励 把握不同员工不同时期的不同主 导需要 进行正确引导和满足 可以开展需求调查或 制作 需求菜单 让员工选择 5 公开公平公正原则 三 在激励理论与激励原则的指导下 激励措施 异彩纷呈 殊途同归 激励的原则的固定不变的 激励的形式和方法却 千变万化 意趣无穷 任何企业都可结合经营管理的 实际需要和特点 采取独具特色的激励办法 点燃团 队激情 推荐以下几种激励方法和措施 1 提升绩效管理水平 年初定义员工工作绩效 第 14 页 共 20 页 目标 度量标准 预期价值 增强其工作动机 平时 提供资源 减少障碍 年终进行评估 一个振奋人心 切实可行的目标可以鼓舞士气 激励员工去努力拼搏 一个期望值低的目标 只会适得其反 人只有了解自 己努力达到的目标是什么 并且真正愿意实现它 才 有可能受到激励 在绩效考评水平提升的情况下 可 以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关 的年薪制 可以说 绩效管理是纲 纲举目张 科学公正的 绩效管理可以为薪酬激励 职业生涯规划 岗位轮换 岗位晋升 继任计划 末位淘汰 奖励等激励措施打 下良好的基础 否则很多激励措施都难以实施 所以 绩效考核力量要加强 彻底解决目前 多做多错 完 不成的任务越多 工资也扣得越多 的问题 2 薪酬激励 这是企业激励机制中最易采用也 最重要的激励手段 也较容易控制 但操作技巧很有 讲究 薪酬总额相同 支付方式不同 激励效果也截 然不同 并不是越多越好 收入越多 边际效用越低 工作越多 边际成本越高 也就是说 工资水平必须 随工作量增加而递增 收入越高激励成本越高 确定 的收入和不确定的风险收入不是等价的 承担风险越 大的人需要的补偿越多 应该把害怕风险的人放在薪 第 15 页 共 20 页 水固定的位置 把愿意承担风险的人放在收入波动大 的位置 这样可以使平均工资水平下降 但目前我们 企业几乎没有高风险的岗位 而且企业比较成熟 风 险更小 销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构 成风险 这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一 定激励作用 但对其他非相关的管理人员则会抵消其 积极性 这可能也是我们企业目前管理思想和管理水 平落后的一个重要原因 薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿 也是员 工对未来工作得到报酬的预期 不仅仅是劳动所得 也代表着员工自身价值 企业的认同 所以在薪酬设 计上既要具有市场竞争力 又要确定内部岗位价值的 相对公平 还必须与工作绩效挂钩 同时与职位等级 设计相配套多设计一些层次 让员工在努力工作中得 到薪酬层次的提升 体验到提升所带来的自我价值实 现感和被尊重被认可的喜悦 从而激发创造性 每年 根据绩效评出 20 的优秀员工给予加薪 10 的员工 予以淘汰 减薪或换岗 70 的员工在普遍加薪的情 况下给予考虑 加薪和高薪要谨慎 因为人们最在乎 自己已经得到的东西 而且占有时间越长 失去的痛 苦越大 所以在加薪时可以使用浮动工资 推出持股计划 让技术 经营 管理的关键骨干 第 16 页 共 20 页 认购股票期权 也可以让技术 管理成果入股 增强 员工对企业的忠诚度 调动积极性 既可以长期保留 和吸引优秀人才 为他们提供比较优惠的税率积累资 本 同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在 最低水平 股票的期权性质 使企业牢牢控制高级人 才日益积累的庞大资产 使其在 金手铐 下努力工 作 反之 年薪支付现金越多 企业长久安全性越受 威胁 长期奖励占报酬比重越高 高级人才自身跳槽 风险越高 3 因人设岗 巧中取胜 基于能者多劳也多 得的人力资源高效配置观点 将合适的人放到合适的 位置 既可以实现人力资源利用的最大化 降低人力 资源成本 也利于充分发挥员工能力 实现工作内容 丰富化 工作范围扩大化的激励效应 也利于人力资 源的积累与发展 当然 因人设岗 并不是在没有 工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位 而是 必须以 因事设岗 为前提 同时在布置任务时尽量 让某个部门或人担任整个任务 并给予充分信任和授 权 这样可以提高效率 增强工作动机 还可以通过 内部跳槽制度 实行岗位轮换 丰富工作内容 防止 职业疲劳和怠惰 也有利于培养综合型人才 在此过 程中要注意任人唯贤 用对一人 鼓舞一片 用错一 第 17 页 共 20 页 人 冷落一片 4 建立企业共同愿景与个人目标 让全体员工 共同参与和提议 全方位建立完善企业共同愿景 并 在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标 从而实 现企业大我与员工小我的统一 在此基础上抓好职业 管理 打造两条晋升通道 让每个员工行有方向 干 有盼头 管理类分 7 个级别 初级职员 中级职员 高级职员 主任职员 三级经理 二级经理 一级经 理 高级经理等 专业类分 7 个级别 初级工程师 助理工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 高级工程师 专家 每一职位等级享受相应待遇 每 年年终考核后 根据企业总体战略和一定条件 确定 晋升比例和名额 同时 帮助员工进行职业生涯规划 每季与部属开展一次职业发展对话 为部属提供指导 和建议 进行赞扬和批评 开展针对性培训 及时有 效输送高素质人力资源 在各级管理岗位推行继任计划 要求各级主管都 要做好接班人的培训 作为关键绩效指标纳入年度绩 效考核 事实上 一个不能培养接班人而使部门永远 离不开他的经理 绝对不是一个称职的经理 通过推 行继任计划 既可以培养人才 让员工看成长的希望 保证人力资源素质的持续提升 同时也是增强在岗人 第 18 页 共 20 页 员的危机感 并保证在关键岗位人员突然离职情况下 工作不受影响 5 根据活力曲线进行末位淘汰 根据活力曲线原理 一个组织总有 20 的人是优 秀的 70 的人是基本称职的 10 的人是应该淘汰的 淘汰比例是对优秀员工的激励 年初要在全体人员大 会上宣布这个规定 并通过各种载体让所有员工清楚 了解 这是为了企业生存与发展 可以增强企业竞争 力 这一做法可以有效使员工明白企业不是养人的地 方 可以有效地在每年裁掉一些能力差 责任心不强 的人员 还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾 因 为这是制度裁人 而且早已有言在先 为了不被裁掉 员工们会暗暗努力 设法提高自己的能力和工作质量 最差的人努力了 中间那部分人就会有压力 行动起 来 中间的人行动了 最前面的人也会有触动 他们 也不能坐以待毙 这样一来 整个企业就会活起来 6 奖励激励 除每年底的表彰外 不定期的开 展