绩效指标参考（参考模板）

绩效指标参考 参考模板 绩效指标参考 参考模板 绩效指标参考绩效指标参考 KPI与与GS 一一 第一章概述2第二章指标定义4第三章部门考核指标方案8说 明说明1 以下所列举的指标供实际考核中参考 实际考核时可以直 接采用 也可以根据实际情况 定义新的指标 或者是在使用时调 整指标的定义 评分方式等属性 2 实际考核中一般选用3到6个 以突出岗位关键职责和阶段性工作重点 并不需要全面列举该岗位 相关的指标 3 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系 上级可 以从驱动因素 责任人 时间 数值4个方面将自己的指标分解为下 级的指标 4 公司的考核指标体系是一个动态系统 随着公司的发 展和管理体系的演变 指标体系也将随之调整 使之和公司战略目 标 岗位职责分工相适应 第一章概述第一章概述考核与业绩管理的基础是目标管理 首先公 司高层确定出公司总目标 然后对总目标进行分解 逐级展开 通 过上下协商 制定出各部门 直至每个员工的目标 以保证每一位 员工围绕整个公司的目标开展工作 目标管理是参与管理的一种形式 目标的实现者同时也是目标的制 定者 其核心是用 自我控制的管理 代替 压制性的管理 它 使管理人员能够控制他们自己的成绩 这种自我控制可以成为更强烈的动力 推动他们尽自己最大的力量 把工作做好 而对于员工的工作成果 由于有明确的目标作为考核 标准 从而使对员工的评价和奖励做到更客观 更合理 因而可以 大大激发员工为完成组织目标而努力 KPI考核的指标系统从传统的以考核收进和利润为主到考核 投资回 报 价值系统的转变 而要求各级管理者也从关注单一化指标和内 部 局部 利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值 上来 基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具 则是这一 系统的基础 将投资回报率作为价值树的顶端 逐级分解细化 每一个节点都是 对最终目标的驱动因素 将会落实到组织中的特定岗位上 对于管 理岗位 将这个驱动因素分解 就形成了下一级的目标 自然实现 了目标管理 KPI指标体系的目标指向很明确 每个人的职责都明确指向 投资回 报 价值树中的具体分支上 每个人都明白自己现在的工作创造了 什么价值 在组织中占多大的分量 在哪些位置创造价值 应量化 达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来 转变了从前比较 强调某个岗位的职责和业绩 从系统的角度深化了目标管理的做法 KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系 从而明确各级组织和岗位 价值创造的内容 企业集团财务状况分析 最新精编 21个doc13个p pt2个xls 明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来 工作 明确考核制度是否按照价值创造体系来设计 明确薪酬与激 励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作 由于KPI是从价值树中分解而出 作为量化的考核体系 评价的主要 是当期的财务收益 对于其他不易量化的目标 需要通过工作目标 设定 GS 来补充 GS类指标用于衡量不易量化的效果 由主管上 级直接评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可 以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出 来的工作内容 考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级 业务环节 并在组 织的横向和纵向保持一致 层层分解公司目标 上下目标紧密结合 从而确保战略的高度一致 KPI通过明确目标和价值创造体系 强 化过程管理和领导 从而提升企业的效率和效益 将价值树逐级分解 得到下面的分级指标 示意 第一级第二级第 三级第四级净资产收益率税前利润销售毛利主营业务收进主营业务 成本期间费用经营费用营业费用财务费用管理费用投资收益其他收 益资本周转率固定资产周转率流动资产周转率应收账款周转率应付 账款周转率存货周转率净现金流关键能力 关键工作项目管理项目进 度项目成本预算超支率设计变更次数设计变更费用项目质量营销客 户满意度管理虚拟经营管理绩效质量管理规范管理员工满意度土地 获取土地储备各级指标将按照不同岗位的职责加以分配 以层次 连贯的方式确保公司整体目标得以落实和完成 第二章指标定义第二章指标定义下列指标按照KPI和GS的分类排列 KPI指标可以计算出数值 考核期初考核人与被考核人沟通后设定目 标值 考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值 计算出该项 目考核得分 计算方法见下面的 评分规则 GS指标不设定目 标值 考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现 参考评分规则 直接评分 效益类指标说明净资产收益率净资产收益率 税后利润 净资产税前 利润净现金流净现金流 税后利润 折旧摊销 营运资金增加 资 本性开支资本开支企业投资管理规定 最新精编 62个doc1个ppt 指 固定资产 无形资产 递延资产的增加营运资金 应收账款净额 存货净额 预付账款 其他流动资产 应付账款净额 预收账款 其他流动负债运营类指标说明收进分支主营业务收进人均收进人均 收进 主营业务收进 公司人数人均利润人均利润 税前利润 公司 人数投资收益额投资收益率投资收益率 投资收益 投资额成本分支 主营业务成本费用分支费用总额费用总额 经营费用 营业费用 管理费用 财务费用费用率费用率 期间费用总额 主营业务收进经 营费用项目费用管理费用采购费用财务费用率财务费用率 期间财 务费用 收进净额办公费用率办公费用率 办公用品及消耗 报刊 杂志费 车辆费用 固定资产维护费用 其他办公费用 主营业务 收进法律纠纷费用发生法律纠纷时 公司的各项开发以及损失金额 招聘费用培训费用周转率分支流动资产周转次数流动资产周转次数 收进净额 流动资产流动资产 应收账款 含应收票据 存货 预付账款 应付账款 含应付票据 预收账款应收账款周转率应 收账款周转率 应收账款 期间销售额项目管理分支项目进度项目进 度 实际日期 计划日期 计划日期预算超支率预算超支率 项目实际费用 项目预算费用 项目预算费用预决算编制时间 实 际编制时间 计划时间 计划时间前期准备时间 前期准备时间 计划时间 计划时间设计变更次数设计变更费用管理分支采购合格 率帐务差错率帐务出现错误的次数现金管理现金管理出现错误的次 数 严重的错误加倍计算系统故障率期间内信息系统发生故障的次 数系统满意度员工对信息系统的满意度 见员工满意度评估量表 故障平均处理时间信息系统发生故障人均薪酬人均薪酬 薪酬总额 公司人数薪酬贡献率薪酬贡献率 税前利润 薪酬总额子公司经营计 划完成率子公司对经营计划的完成百分比 对于多个子公司 取平 均值 土地储备公司可以用于开发的土地面积重大保卫事故该指标不占考 核权重 发生事故时 从考核总分中扣除 重大安全事故该指标不占考核权重 发生事故时 从考核总分中扣 除组织类指标说明员工满意度见员工满意度评估量表 人才流失率人才流失率 期间内离职人数 公司人数GS指标说明项目 管理分支项目管理效率根据工程技术部项目评估资料和项目日常管 理状况 高管评价项目管理的效率 按5分制评分 取各高管评分的 均值调整为百分制作为考核得分 项目实施质量根据工程技术部项目评估资料 高管评分 按5分制评 分 取各高管评分的均值调整为百分制作为考核得分 合同管理考核人按5分制评分 管理分支虚拟经营工作态度管理绩效规范管理财务报表质量考核人 评价报表的准确度 规范性和差错率 按5分制评分 法律事务管理考核人对公司各项法律事务处理的效率和对公司利益 的维护状况整体评价 按5分制评分 质量管理体系考核人对公司质量管理体系的健全程度和执行的规范 程度整体评价 按5分制评分 协作满意度见协作满意度评估量表 工作计划按时按质完成上级交付的工作 由上级按5分制评分 工作规范性严格按照规章制度 工作规范要求处理业务 由上级按5 分制评分 单个指标均按照百分制计进考核成绩 不同指标有不同的评分方式1 定性指标定性指标一般由考核人按5分制评分 结果折算为百分制 2 定量指标以完成目标为100分 其他分数计算有以下方式 1 线性比例 如达到目标的80 得80分 2 分段计分 如低于目标的60 得0分 60 以上 按线性比例 计算 3 可变斜率 如达到目标的60 得80分 达到80 得90分 这 里使用了1 2的斜率 定量指标的计算一般按照线性比例 但也可以采用其他方式 以加 大考核力度或针对复杂情况 部分GS指标评分规则管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标 远低于目标工作任务管理5432工作安排非常合理 工作完成非常出 色工作安排合理 尽大部分工作按时 按质完成工作安排不够合理 工作没有完全完成工作安排非常不合理 工作完成很差人员管理5 432员工的工作与其能力非常匹配 非常善于调动员工的积极性 对 员工的评价 奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配 善于调 动员工的积极性 对员工的评价 奖惩合理部分员工的工作与其能 力不匹配 有时不能调动员工的积极性 对员工的评价 奖惩偶尔 有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配 基本不能调动员工 的积极性 对员工的评价 奖惩很不合理注管理绩效分为两个项目 分别按5分制评分 合计10分 工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性5432长 期坚持学习业务知识 对于额外任务能主动请求并且能高质量完成 工作中善于发现问题 并经常提出新思路和建议 主动学习业务知识 主动承担一般的额外任务 工作中有时能够提 出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识 有时主动完成一般额外 任务 能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识 很 少主动请求承担额外任务 不能提出新思路和建议协作性5432主动 协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系 协助完 成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求 或者协作任务的