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StrategicSelling策略性銷售 KentLIN林光中 策略性銷售帶來的好處如何排除閒雜人等 找到真正的決策者如何找出造成負面影響 或是促進銷售的客戶心態如何贏得購案及滿意客戶 重複的訂單 以及熱誠的推薦在個人所負責的客戶中 如何增加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定性如何解決訂單遭凍結的情形 如何避免承接自己不想作的購案如何分辨每個購案中的四個採購影響力 BuyingInfluences 以及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的乾旱季節 聰明而有效的運用時間來執行銷售的四大重點工作如何追蹤購案 客戶進度 以及預估未來業績 心法ConceptualSelling概念性銷售 拳法ProfessionalSellingSkill專業銷售技巧 兵法StrategicSelling策略性銷售 PARTI 策略性銷售概述Chapter1 瞬息萬變中如何致勝Chapter2 策略 與 戰術 如何定義Chapter3 分析起始點 我們的戰略位置Chapter4 策略藍圖簡述 策略性銷售的六大基本要素 PARTII 立基磐石 建立策略分析的基礎Chapter5 基本要素1 採購影響力Chapter6 基本要素2 紅旗警訊 善用優勢Chapter7 買方的接受程度Chapter8 基本要素3 四種反應模式Chapter9 獲勝的重要性Chapter10 基本要素4 個人利益 事務結果 PARTIII 尋常的問題 不尋常的解決方案Chapter11 與經濟採購 影響 力如何應對進退 策略與戰術Chapter12 教練 發展你的第一手消息來源Chapter13 有競爭怎麼辦 PARTIV 策略與領域 投注心力於你的雙贏客戶Chapter14 基本要素5 理想的客戶Chapter15 理想客戶的輪廓 實質與心理層面的條件 PARTV 策略與領域 如何管理你的銷售時間Chapter16 時間 銷售領域與金錢Chapter17 基本要素6 銷售機會 SalesFunnel Chapter18 工作重點及資源分配 如何管理及運用銷售機會 SalesFunnel PARTVI 從分析到行動Chapter19 你的行動計畫Chapter20 沒有時間的狀況下所該運用的策略Chapter21 策略性銷售 銷售生涯中通往成功的門徑 page7 PartI StrategicSelling策略性銷售 PartIStrategicSelling策略性銷售概述 古希臘國王KingMinos的迷宮 以及藏身其中的噬人妖魔MinotaurTheseus的蓋世武功 以及Ariadne公主的棉線高強武藝及神兵利器無法保証你全身而退 但沒有的話必死無疑戰無不勝 知所進退 Chapter1瞬息萬變中如何致勝 唯一恆常不變的道理 就是事情總是會改變 變化是一定會發生的 未來衝擊 變化已成常態如果變化是可預測的 變化成為常態的事實就不會是個問題並非變化本身造成方向的失落 而是其伴隨來的不確定性學習如何化危機為轉機 並發展自己的銷售策略 才能夠安然度過變局 與變化和平相處 策略性銷售的三大論述以往使你得以成功的事物 已不足使你維持現狀昨是今已非 要踏出舒適圈在高複雜性的購案中 好的戰術行動方案只有在好策略的領導下 才會發揮功效在進行一對一的說服及展示之前 必須先有策略的引領唯有知道自己言行之所以然 銷售工作才會成功方法與過程 了然於胸 發展有效率的方法以完成工作 且此種方法具備可重複性 高複雜性購案 TheComplexSale 買方認為有多種不同的解決方案可供選擇賣方可提供多種不同的解決方案買賣雙方均有組織內不同層級的單位 人員及其相關之責任義務歸屬牽涉於購案內買方組織內之決策過程複雜 高複雜性購案的定義為 在決策拍板前 多於一個以上的採購影響力必須給予意見或核准在高複雜性購案中 輸贏的決定性因素並非產品或價格 而是結構重點是在一個複雜的企業環境中 買賣雙方的交易 對於彼此生意實質層面產生的後續影響 此一考量重點遠大於個人私交的親疏 學習策略性銷售的好處如何排除閒雜人等 找到真正的決策者如何找出造成負面影響 或是促進銷售的客戶心態如何贏得購案及滿意客戶 重複的訂單 以及熱誠的推薦在個人所負責的客戶中 如何增加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定性如何解決訂單遭延緩凍結的情形 如何避免承接自己不想作的購案如何分辨每個購案中的四個採購影響力 BuyingInfluences 以及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的乾旱季節 聰明而有效的運用時間來執行銷售的四大重點工作如何追蹤購案 客戶進度 以及預估未來業績 Chapter2 策略 與 戰術 如何定義 我們浴血奮戰嬴得每場戰役 卻在悔恨的淚中輸了這場戰爭 如同教師 律師 醫師等專業人員的受人敬重 業務人員的尊嚴來自於清楚而有計畫的銷售步驟 且極具邏輯 清晰可見 並得以重複此成功經驗好的策略能夠指引業務人員在對的地方 與對的人員 在對的時間 進行對的戰術實施在成功的銷售中 策略與戰術扮演同樣重要的角色 缺一不可 長期策略 著重客戶經營而非單一購案著重客戶經營而非單一購案 著眼於大局 與客戶一起成長分辨短期與長期目標短暫戰術的勝利可能導致長期策略的毀滅利用六大基本要素 按步就班的執行策略策略實施的主要目的就是找出戰略位置 邁向成功的四個步驟根據長期客戶經營及短期銷售目標的不同觀點進行分析 以得知目前所處之戰略位置為何試想是否有其它的戰略位置決定下一個戰略位置以符合長短期目標之最大利益 然後擬定行動計劃達成執行此行動計劃 此為回顧檢視 意見回饋 重新審慎評估的程序 以達成戰略位置 Chapter3分析起始點 我們的戰略位置 督軍統帥如果不知道戰略位置而貿然行事 那就是帶著士兵白白的送死 選擇一個把握度較低 或必須加強經營的客戶辨別相關之變化 大環境 產業 市場 偶發事件 組織異動 政治氛圍 將相關之變化分類為潛在威脅或機會定義目前的 銷售事件單一目的 預測目前所處戰略位置檢視是否存在其它戰略位置的選擇 Workshop 1 戰略位置辨別相關的變化寫下所有對這個客戶及生意有影響的變化 以及你對變化的了解 是長期趨勢或偶發事件將相關之變化分類為潛在威脅或機會 O 代表機會 T 代表威脅 以目前你所處情境為出發點以進行判別 以SMART原則 定義目前的 銷售事件單一目的 在 date 以前 我要銷售 Q ty 的 product service 給 company 以改善他們的 situationorpurpose 然後找出變化與其相互的關係預測目前所處戰略位置 對於完成這個生意 我目前感覺如何 是否有其它戰略位置的選擇找出達成這個銷售事件單一目的更有利的戰略位置 列出能力所及且可以改變戰略位置的待辦事項 為了確保成功 我須要改變什麼 我需要作什麼來消除憂慮 Euphoria Panic Euphoria and Panic isjustaphonecallaway Chapter4策略藍圖簡述 策略性銷售的六大基本要素 知所當問 進退有據 採購影響力紅旗警訊 善用優勢反應模式個人利益 事務結果理想客戶的輪廓銷售機會 SalesFunnel 基本要素1 採購影響力開始計劃銷售策略 先從尋找 角色 開始 而非尋找 個人 經濟採購力 拍板定案者 通常只有一個使用者採購力 他們個人的成功 與你的解決方案是否確切可行 息息相關技術採購力 排除不適合的提案 守門員教練 指引你方向 幫助你成功 基本要素2 紅旗警訊 發揮優勢在頑強對手競爭之前 精準的辨別在目前的戰略位置上所遭遇的困難紅旗警訊 RedFlag 警告 危險訊息善用優勢 幫助你與其它競爭者形成差異化 解除或降低潛在威脅對目前戰略位置的影響下一階段戰略位置的選擇應能夠發揮優勢 消除警訊 或同時達成以上兩種目的 基本要素3 反應模式更深入探討採購力的下 步驟 就是了解採購力對於變化 以及你的提案對於他生意 工作的影響 而其決定因素為 採購力個人 對於現下生意 工作的認知採購力個人 對於你的提案將如何改變他現下生意 工作的認知採購力個人 對於這個改變將如何彌補期望值差距或是擴大戰果的認知 趨吉模式 GrowthMode G 你的提案相較於現狀 可以做得更好 更多 更完美避凶模式 TroubleMode T 你的提案相較於現狀 可以縮小與期許值的差距沒差別模式 EvenKeel EK 採購力個人感到你的提案相較於現狀沒有差別過度自信模式 Overconfident OC 現狀已遠高於期許值 好得不得了反應模式會根據環境或認知的變化而迅速改變 基本要素4 個人利益 事務結果專注於客戶經營及長期的生意合作 以取代單一購案的輸贏 著重以下條件 滿意的客戶良好的長期關係重複 有利潤的生意往來客戶的誠心讚賞與熱心推薦以上皆為業務人員所應期待重視的事務結果 達成上述條件的唯一作法 就是將每個採購力視為銷售過程中的合作夥伴 而非必須將其打倒的敵手 發展符合買賣雙方個人利益的事務結果事務結果的定義為你的提案對於採購力經手事務所產生的影響個人利益的定義為採購力的個人成就被滿足的程度簡單來說 業務的成功 建構在其所追求的事務結果 能夠滿足採購力的個人利益 以及公司的策略目標 基本要素5 理想客戶的輪廓任何案子都值得承作 了解理想客戶輪廓的好處 藉由理想客戶輪廓 來判斷現有客戶 有助於將不健康的購案發生率降到最低 並確保購案能夠達到雙贏的理想結果有助於分析以往客戶的特性有助於測試現有進行中之購案其機會如何 基本要素6 銷售機會銷售淡旺季 杜絕業績表現的雲霄飛車效應有效率的分配你的時間了解銷售工作的四個階段如何進展在任何階段皆了解該如何推動銷售工作 並安排優先順序具備所有負責客戶的整體戰略圖可預測的業績營運 page23 PartI StrategicSelling策略性銷售 PartIIBuildingonBedrock LayingtheFoundationofStrategicAnalysis立基磐石 建立策略分析的基礎 Chapter5基本要素1 採購力 即便是相當優秀的業務代表 仍不免發生在最後一刻被判出局的憾事 只因為誤判決策參與者 或是照顧涵蓋的不夠完整 經濟採購力 EB 使用者採購力 U 技術採購力 T 教練 C 影響的程度 L M H 經濟採購力 EB 角色 拍板敲定者 說了算數 每個案子只有一個決定預算如何運用決定撥款自由支配資源的分佈絕對否決權決策重點 底線以及對於組織所產生的影響 願景導向心中疑問 這樣的投資能夠產生多少效益及回饋 這樣的決策對組織將產生怎樣的影響 如何找出經濟採購力自問 這樣規模的購案 如果在我們公司 會由哪個層級作決定 客戶知識 AccountKnowledge 了解越深 越容易找到採購金額 金額越大 層級越高業務 生意狀況 整體環境越不穩定 越高的層級介入與你 你公司的交易經驗 越多的信任與了解 核准的流程越簡單使用你產品的經驗 越熟悉 核准的流程越簡單對買方組織的潛在影響 與財務相關層級較高 與人事與服務相關層級較低 使用者採購力 U 角色 評估對於工作所產生的影響一案中可能有多人監督或使用產品 服務與其個人及切身工作息息相關 絕對不能忽視與產品 服務榮辱與共 有直接的關聯決策重點 如何完成工作及增進效率 事件導向心中疑問 這個產品 服務對我的日常工作或是我的部門會產生什麼影響 技術採購力 T 角色 設置障礙 去蕪存菁一案中可能有多人扮演嚴肅角色 可以拒絕對於你的提案進行量化或數據的分析守門員 決定參賽者無法作最後定奪欺敵 常讓人以為他就是經濟採購力決策重點 購案在他的專業領域中如何符合規格 技術導向心中疑問 你的提案符合規格需求嗎 付款條件你能配合嗎 教練 C 角色 為購案中指引方向的明燈每個購案中至少要找到一個提供有關以下方面的資訊及釋疑 銷售事件單一目的 SingleSalesObjective 的正確性其它的採購影響力由何人扮演策略分析中的其他要素決策重點 你的提案如何會成功心中疑問 我們該怎麼作來確保這個解決方案能夠成功的發生 在下列地方可以找到 買方組織內部賣方組織內部其他任何地方尋求好教練的三個條件 你在他心中有信用對於你的銷售事件單一目的 他在其他採購影響力的心中有信用他想採用你的提案 他的個人利益與你的成功緊密相繫邀請合適或具潛力的人來擔任教練會是不錯的作法 但切忌請求他的推薦或幫助你完成購案 教練通常不願曝光以避嫌 你也應該儘量保密以免被競爭者利用 經濟採購力 教練 使用者採購力 技術採購力 決策權 否決權只有一個願景導向底線 組織影響投資報酬率 購案方向指引多多益善個人導向你如何勝出利弊得失 工作上的影響至少一個事務導向如何完成任務效率 投資金額 去蕪存菁至少一個技術導向符合規格程序遊戲規則 影響力 影響的程度並非所有的採購力 對購案都有相同比重的影響扮演終結者的技術人員 技術採購力成為購案中所有採購影響力的意見領袖跛足的支持者 當一個採購影響力沒有得到其他採購影響力的認同與支持時 他對你的推薦可能反而造成你的致命傷害經濟採購力淪為橡皮圖章 充份授權 但此類的權力轉移可能在瞬間發生變化 五種重要指標 對組織的影響 提案對於組織中哪個層級 單位影響最立即及深遠專業的程度 提案的內容 買方組織中該專業諮詢對象為何 對個人的重要性 提案對於採購力個人的影響越大 該採購力設法影響結果的傾向越高所在地理位置買方內部政治氣候 Workshop 2 採購影響力畫出你的採購力圖表逐一辨識你所有客戶的屬性錯誤作法 列下你拜訪中的客戶 然後冠以屬性正確作法 根據你的銷售目的 尋找這四個角色由誰扮演 EB 拍板敲定 最終定奪 U 在工作中監督或使用你的產品 T 針對規格作出評斷 C 引領方向 暗夜明燈 3 決定影響的程度高 H 中 M 或低 L 測試你目前的戰略位置以 5到 5來指出目前你在該採購力心中的位置 自問 我是否已針對目前的銷售目的辨識出所有的主要客戶 及其所扮演之採購力角色 我的行動是否已涵蓋了所有採購力的基本面 未涵蓋的基本面 任何對於採購力所不確定的事情 5 標示出你的紅旗任何你不確定的事 任何遺失或不足的資訊 找出採購影響力相對於目前之銷售事件單一目的 董事長 策略長 工業部門總經理 消費者產品部門總經理 國際事務部門總經理 製造部副總 財務部副總 人事部副總 企劃部副總 生產部經理 品管部經理 角色及影響力確認 教練 中 經濟採購力 中 使用者採購力 低 技術採購力 低 使用者採購力 高 使用者採購力 中 技術採購力 中 未辨別歸類的採購力張三 李四 王五 經濟採購力姓名職位 使用者採購力姓名職位 教練姓名 技術採購力姓名職位 Chapter6基本要素2 紅旗警訊 善用優勢 為何要設立交通標誌 為了避免危險及意外 自發性的紅旗策略的光明面 善用優勢消除紅旗 該作跟不該作的事 自發性的 紅旗警訊狀況與解決方案遺失或不足的資訊 重新評估戰略位置對於資訊的不確定感 對於所有已知的資訊進行再次確認任何未曾接觸的採購力 不一定需要親力親為 但所有採購力都必須有最合適的人去予以照顧涵蓋 新來乍到的採購力 將新面孔轉換為支持者組織重整 招募 解聘 晉昇 合併 在組織變動後根據你的銷售事件單一目的 重新辨識每個採購力應以正面態度來看待紅旗警訊 它確切的指出可改善的空間完美與痛苦的一線之隔 原因就在於盲目的進行銷售 紅旗警訊系統幫助我們認清現況與事實 促使我們發掘表象下的重要線索 策略的 光明面 善用優勢有助於將紅旗警訊所發掘出來的弱點轉變為機會 以作為策略的改善優勢只有在客戶能夠預見其所帶來之好處時 才能夠算數優勢所帶來的好處 唯有當客戶也這麼認為時 才會發生 也就是客戶認同你為他的生意所帶來的價值 策略性優勢的適用標準 差異化的特點與競爭者的差異 並且對客戶也造成差異改善你的戰略位置與目前的銷售事件之單一目的相關聯降低價格競爭的重要性 消除紅旗 該作跟不該作的事不要 悶著頭幹 努力得還不夠 要有更積極的心理建設 堅持的人最終會獲得勝利忽視阻力 將阻力完全置之腦後 將所有心力放在只偏好我們的客戶 並希望可藉此來平衡阻力或補償差距 正確作法 善用優勢 巧妙運用間接的力量 既有的優勢 以及強有力的立論支撐以形成摃桿原理 來推動原來難以撼動的障礙 對於頑強的採購力 有時候間接力量所能成就的進展 遠比直接力量來得多找出弱點 紅旗 找出優勢利用優勢來移除或減輕弱點所造成的影響 善用優勢圖解 阿基米德的槓桿原理 大 小 你對槓桿的施力 Workshop 3 紅旗警訊 採購影響力指出紅旗及優勢所在指出紅旗對於哪個採購力 你有回答不出來的疑問 對於哪個採購力 你不清楚他的資訊 未涵蓋的基本面 新來的採購力 指出優勢是否自競爭中製造差異化 是否對客戶有意義 是否與目前的銷售事件單一目的直接相關 是否對於改善戰略位置有幫助 請留意你的自我定位模式 positioningpatterns 是否都針對同類型的採購力 如欲完成有品質的銷售 你必須涵蓋所有四種類型的重要客戶 2 修改你的下一個戰略位置所有想法的處理原則 概括性的 Inclusively 特定的 Specific 然後針對意欲達成的下一個戰略位置進行測試作以下兩件事情 讓優勢完全發揮消除紅旗 或減輕它的影響 Chapter7買方的接受程度 人懼怕改變 改變是潛意識的夢魘 致命的陷阱變化 隱藏的因素買方對於現狀的認知 致命的陷阱你將自己對現狀的認知當作是銷售的成功關鍵你以為自己對現狀的認知 就是客戶對現狀的認知你知道客戶對現狀的認知跟你不同 但卻認為客戶的認知是錯的 或是與購案的主題不相干 變化 隱藏的因素你的銷售提案會對所有的採購力帶來變化 這對他們的個人利益可能是個威脅 也或許是機會大多數的採購力會視其為威脅 因為它帶來變化 而人懼怕 討厭變化採購力對於現狀的認知 你對我生意的狀況會帶來什麼立即的影響 他們的反應模式反應模式可能跟著案子的進展而改變 Chapter8基本要素3 四種反應模式 人們只有在看到現況與未來之間存在差距時 才會考慮購買的這個行為 趨吉模式避凶模式沒差別過度自信反應模式的基本原則 趨吉模式GrowthMode G 採取行動作出改變的機會很高處於此模式的採購力通常是最容易銷售的 更多更好的品質 期望結果 今日現狀 差距 你的提案是否消弭或縮小了差距 避凶模式TroubleMode T 採取行動作出改變的機會很高 而且很快處於此模式的採購力 通常準備好了 而且採購需求很迫切 期望結果 今日現狀 差距 修正錯誤 降低焦慮 你的提案是否消弭或縮小了差距 趨吉 G 與避凶 T 銷售的可能性都很高 但是方法不同避凶模式中的買方可能正遭受苦難 所以非常害怕任何 新科技 會再度帶來災難正因為兩種模式解決的方式不同 錯誤的認知將導致失敗對於避凶模式 T 的考量優先順序高於趨吉模式 G 身處避凶模式的買方 任何的改良都必須等到痛苦根源拔除後才有機會 如果有任何買家急忙的尋求改善的方法 那麼他處於 T 的機率遠大於 G 銷售過程中常會遇到買方的反應模式隨著銷售進程而改變當無法辨識買方屬於 G 或 T 時 至少要向他強調 你的提案對現狀所產生的立即影響 並了解他的認知為何 差不多 EK 採取行動作出改變的機會很低對此反應模式標上紅旗 期望結果 今日現狀 差距 0 看不到差異 何必麻煩 走開 這件事跟我無關 不要庸人自擾 過度自信 OC 採取行動作出改變的機率趨近於零對此反應模式標上紅旗 誰需要你的解決方案 不可能比現在更完美了 期望結果 對現狀的認知 你的提案反而更糟 誤判情勢眼光短淺強烈抗拒改變 差不多 EK 沒有差距 就沒有銷售機會你的提案很可能被視為威脅 因為EK害怕任何改變解決方法 讓他們看見成長或未來的麻煩 將其轉變為趨吉模式的風險較於避凶模式為小利用其它的B I 向其施壓 EB通常是最好的選擇向他展示差距的存在 過度自信 OC 對於現狀有錯誤的解讀通常導因於目標設定太低過度自信通常會轉變成為面臨麻煩解決方法 維持低調 等待 事實真相的發掘者通常會被斬首示眾 因為顯露了該採購力的無知和愚蠢不要在OC的身上浪費時間 只要保持溝通管道暢通即可 反應模式的基本原則 了解每個採購力對於現下業務狀況的認知 以及他們所認知的現實與理想之間的差距必須找到一個最適合拜訪 照顧該採購力的人接受此起始位置 並進行涵蓋基本面的工作然後跟負責其他事項的團隊成員合作 利用 善用優勢 的槓桿作法來改善 改變反應模式 Resultneeded Realitytoday Discrepancy Tofixthemistakes toreduceanxiety T Resultneeded Realitytoday Discrepancy 0 Seenodifference whybothering EK Resultneeded PerceptionofRealitytoday Yourproposalisseenasnegativeimpactonreality Discrepancy OC Workshop 4 反應模式辨識每個採購力的反應模式 如果還不能分辨 先促留空白並放上紅旗以 5to 5來替這些採購力評分 來評定他們對你這個銷售事件目的的想法測試這些評分的正確性分析你的資訊 然後標上紅旗或優勢 注意檢查有否前後矛盾的地方修改你的下 個戰略位置 概括性的 特定的 進行測試 評分標準參考 5衷心的推薦 4強力的支持 3態度支持 2有興趣 1願意配合 1可能不抗拒 2沒興趣 3想法負面 4非常負面 5強烈反對及杯葛 辨識採購力的反應模式 G T EK T G OC EK 辨識所有的採購力針對你的銷售事件的單一目的 Chapter9贏的態度其重要性 贏取訂單是基本工作而已 專注於客戶經營及長期的生意合作 以取代單一購案的輸贏 著重以下條件 滿意的客戶良好的長期關係重複 有利潤的生意往來客戶的誠心讚賞與熱心推薦以上皆為業務人員所應期待重視的事務結果 TheWIN WINMatrix Win Win 你與客戶皆滿意此交易與彼此的業務關係 Win Lose 你對此銷售案感到滿意 但客戶總覺得有些問題或覺得不舒服 而導致 後座力 Lose Win 客戶雖滿意 但某種方面來說 你必須 買生意 或作出某種程度的妥協 Lose Lose 雖已結案但雙方卻反而希望彼此從未合作 或至少不會再合作 Chapter10基本要素4 個人利益 事務結果 企業期盼良好的事務結果 而個人考量自身之相關利益 光是銷售事務結果是不足以致勝的 專注於客戶經營及長期的業務合作 以取代短淺的購案輸贏 重心放在 滿意的客戶長期合作的關係重複且有利潤的生意衷心誠懇的推薦這才是業務人員應該設定的目標及預期結果 名詞 用語定義銷售 針對所有採購力 展現你的解決方案如何滿足他們個人利益的 專業互動的過程解決方案 任何你銷售的東西 為了改善客戶的業務流程所設計出來的事物或方法流程 將現有的事務轉換成為其他事務的 系列活動 事務結果 BusinessResult 解決方案對客戶業務流程的可量化影響 反映於事物及企業組織之間 意即許多人於同時遭受影響 但不見得方式相同個人利益 PersonalWin 成就某項事務 以某種特殊方式來服務他人的個人利益並給予個人的諾言 每個人對於個人利益的想法有不同的定義個人利益與事務結果 Win Results 事務結果的實踐以及與採購力個人利益的成就之間的關係 個人利益與事務結果雙贏唯有在同時達成個人利益及事務結果的滿足時才會發生事務結果必須在採購力感受到個人利益前先發生 這是達成任何個人利益的先決條件但是只注意事務結果會使你忽略採購力的個人情況 甚或危及他的個人利益 以致帶來Lose 特性事務結果 產品對客戶業務流程的影響實體性的 可測量的 量化企業層級個人利益 對於某人諾言的實踐非實體性的 無法量化的個人導向 個人 利益的例子維持權力達成對他人的控制能力更多休閒時間保留既有職位增進技能的發展增加個人生產力作為執行改變的工具或手段被視為問題解決者對組織有貢獻心靈雞湯 帶來新觀念改善社交狀態更多與家人相處的時間獲取更大的權力 增強自尊心個性更具有彈性感到更安全尊崇其表現 肯定品質被視為領導者提供無可替代的價值還人情債授權及執掌擴張維持生活型態品味更多自由揮灑空間袍澤之情得到認同成長潛力增加 如何發現個人利益推論個人利益所在 個人利益與採購力的個人性格及成長經驗息息相關同類型的採購力為他們組織所追求的事務結果很相似 此有助於推論其個人利益 因兩者具高度關聯性教練不會有自己的事務結果 只有個人利益 你的成功就是可以帶給教練個人利益的事務結果 簡單說 你的成功就是他期待的事務結果 辦公環境置滿獎座及社群標章 對於成就與認同有強烈需求家人及小孩照片 安全或是生活的平衡約會排程相當規律 相當準時 尊崇精確及效率大企業有自己的文化及價值觀 會影響或反映於員工身上對於採購力的生活型態及態度掌握越深 對於他們個人利益的推論就越正確 EconomicB I LowcostofownershipGoodbudgetfitROIFinancialresponsibilityIncreasedproductivityProfitabilitySmoothoutcashflowFlexibility UserB I Reliability easytolearnanduseIncreasedefficiencyUpgradeskillsFulfillperformanceBestproblemsolutionDojobbetter faster easierVersatilitySuper service TechnicalB I SpecsbestandproductmeetsthemDelivertimelyBesttechnicalsolutionDiscount lowbids priceReliability Coach Wins RecognitionVisibilityGetstrokesMakecontributionBeseenasaproblemsolver 每種採購力所期待的事務結果 如何發現個人利益 cont d 直接向採購力請教 詢問有關態度的問題以取代事物性的問題事物性的問題是用以發掘採購力需求的實物 無法探知他對你解決方案的期許值態度的問題用來了解採購力對你的解決方案有何想法 以及他的接受程度對於相關引發之改變 有助於讓採購力了解你關心他的個人利益 有關態度問題的誠實答案可能很難處理 但能幫助我們發現紅旗 降低風險採購力常隱藏或偽裝其個人利益 因此在請教態度問題時我們要隨時謹慎 beware 及比對 compare Beware謹慎於事務結果的相關答覆Compare比對你從其他消息來源所聽到 有關這個採購力的事務結果及個人利益需求 不要猜測 在消息與答案間尋找個人利益所在 如何發現個人利益 cont d 尋求教練的指導 為了避免臆測 應多利用可靠的教練人脈網絡教練在其他採購力的心中有信用 所以採購力很有可能將具體與主觀的詳實資訊告訴教練如果有某個採購力難以接近 教練可能就是幫助你了解 這個人是否有隱藏議題的關鍵人物 絕對不要將事務結果解讀為個人利益 好的事務結果不見得帶來個人利益 它是個先決條件 而非對等條件從事務結果開始尋找 而非終止於事務結果將自己認為的個人利益誤認為採購力的個人利益 如果我是他 的想法猜測 不要因為合理或邏輯推縯 將自己認為的個人利益投射到採購力身上移情作用無法給你答案 個人利益 事務結果摘要解決方案提供改善業務流程的工具與知識 而業務流程的改善 會帶來事務結果及個人利益採購力的個人利益需要被滿足 為了成功的銷售 了解採購力的個人利益非常重要 人們對於你的解決方案以及其個人利益間之關係會有所認知 銷售的藝術就在於如何展現此兩者間的關係很難向客戶直接請問其個人利益所在 因此須先了解客戶所關心及事務結果為何 再請教他個人對於此結果之個人看法 教練有助於你了解採購力的個人利益滿足客戶的個人利益就是滿足自己利益的最佳作法 因此 要確保此買賣過程能夠達成雙贏的結果 Workshop 5 個人利益 事務結果辨別每個採購力所期望的事務結果針對此結果進行測試量化的 實體的 與業務相關 對企業層級的影響 可以公開談論的辨別與目前的銷售事件目的相關的事務結果針對此事務結果分別進行測試是否與流程改善相關 是否與客戶的某特殊業務考量相關 將任何不確定之資訊以紅旗標示 5 試著描繪每個採購力的個人利益 事務結果自問 如果我的產品能夠帶來預期的事務結果 對採購力的個人利益能夠帶來什麼好處 如果非常明確其相互關係 以優勢標勢6 分析現處戰略位置決定現有的個人利益 事務結果陳述自問 我能夠達成讓每個採購力個人利益獲致滿足的事務結果嗎 他們知道我想和他們一起成就雙贏嗎 8 修改你的戰略位置不排除任何可能性 特定的 並測試是否消除紅旗或利用優勢 EconomicB I LowcostofownershipGoodbudgetfitROIFinancialresponsibilityIncreasedproductivityProfitabilitySmoothoutcashflowFlexibility UserB I ReliabilityEasytolearnanduseIncreasedefficiencyUpgradeskillsFulfillperformanceBestproblemsolutionDojobbetter faster easierVersatilitySuper service TechnicalB I SpecsbestandproductmeetsthemDelivertimelyBesttechnicalsolutionDiscount lowbids priceReliability 每種採購力所期待的事務結果 採購力個別需求的事務結果 擴展長期 改善報酬率 作事更快 更好 最好的技術解決方法 學習 使用的簡易性 合乎我的預算 改善品管 看來像領導者 持有權力 看來像問題解決者 得到認同 改善組織狀況 安全 得到更多休閒時間 採購力個別需求的個人利益 page69 PartI StrategicSelling策略性銷售 PartIIICommonProblems UncommonSolutions尋常的問題 不尋常的解決方案 Chapter11與經濟採購力如何應對進退 策略與戰術 在銷售過程中 應儘早的與此買方之關鍵人物取得共識 且涵蓋面越完整越好 經濟採購力比其他採購力更難辨識經濟採購力比其他採購力更難接近 不管是拜訪的容易程度或心理層面難以接近經濟採購力的三個基本現象 難以辨識被設下重重關卡感到不自在 經濟採購力的特性銷售事件導向 經濟採購力為銷售事件導向而非account導向 每個銷售事件必須重新辨識經濟採購力在組織內的層級 因為他們對資源分配的權力 通常處於高層 採購金額越高 層級可能越高解讀未來 經濟採購力具有預測能力並尋求方法以從中獲利 因此大多數的經濟採購力著眼於大方向而非日常例行工作 問題型態一 難以辨識漂移因素 對於危機的認知經濟採購力決策的重點在於風險與獎勵間的平衡 如果認知到的風險越高 越往上移經濟採購力的角色在企業的層級間上下漂移 前後購案也可能出現移動 甚至在購案進行途中回顧第五章 金額大小業務狀況與你的交易經驗使用你產品的經驗對組織的潛在影響 尋找經濟採購力 自問如果在我公司內部 這種型態 大小的購案會由誰作決定 差不多規模的買賣雙方 其經濟採購力的層級相似度高考慮我提案的可能風險 我應該在買方的組織中朝上或朝下尋找經濟採購力 避免自過低的層級開始搜尋 注意你所懷疑可能是經濟採購力者對於大方向的談論 如果沒有這種對話 可能層級過低永遠記得自經濟採購力向上多涵蓋一個層級 尤其是新的客戶 或是老客戶的大型計劃鎖定經濟採購力所在 跟提案有關聯的層級 然後特定人選直接請教問教練 問題型態二 遭受阻礙如果儘早涵蓋經濟採購力 就不會遭受阻礙處理阻礙 了解原因 基本上可能這個提案對這個阻礙者是個Lose阻礙跟紅旗一樣 屬於正面訊號強而有力的事務結果可能導致個人利益的Lose方法 讓阻礙者知道如何成功繞著阻礙跑在有阻礙的情況下繼續前進 讓阻礙者知道如何成功 最佳策略 先試了再說 有助於消弭紅旗滿足其個人成功 不只能夠通過障礙 還因為對他有益 能獲得他的直接引薦繞著阻礙跑 危險的策略 製造敵人只有在完全豁出去時才能使用在阻礙的情況下繼續前進 很糟的策略 讓你無法成就事情只對 跛足反對者 使用 問題型態三 感到不自在感到有壓迫 EB經濟採購力事業太成功 太忙碌 對你的話題沒興趣他也不過是凡人而已你是幫助他解決他難題的人請示教練不確定感 你不了解他的需求 或是不知道自己在幹什麼 你有什麼充分理由來占用我的寶貴時間 你必須要有一個實質交易原因 離開舒適圈 經濟採購力要什麼 個實質交易原因 對他生意有幫助及貢獻的知識經濟採購力著重大局 較不注意執行細節 你所提供的執行細節能幫助他對全局有更清晰的認知 所以他們其實很需要你的建議能夠幫助經濟採購力預測未來極避免風險的知識會受到最高的尊崇對你來說 最理想的狀況就是幫助經濟採購力預知未來 讓佈局更清晰 有關接近經濟採購力提供他有關長期成功的資訊不需以 產品特徵及利益 進行銷售了解他的概念發掘他的概念發掘你的產品與他的概念相契合之處高階主管人員很懶得知道 這個功能叫什麼名稱 他們只想知道 它可以替我公司 部門做什麼 建立信用對等階級銷售 利用此方法的額外好處是讓經濟採購力明白 你的公司承諾會陪伴他們 起成長過往的成功紀錄藉由告訴他以往共同的 或是其他客戶的成功經驗 來展示你如何完成他的概念以及你的過往信用 並同時建立他對於你如何改善他生意的認知對管理經營階層做簡報每年一至二次 檢討過去所成就的事務結果 個人利益 及客戶的認知 然後建議未來合作模式以確保雙贏 有關接近經濟採購力 cont d 建立信用 cont d 帶入權威專家 使專家的意見容易取得 帶入新觀念保持聯絡對於新客戶 或是購案的初始階段特別重要在有實質交易理由時 作週期性的拜訪為了保持自己在作好準備的狀態及消除憂慮 以下列四個問題來檢查自己的戰略位置所在 AFinalPositionCheck我需要發現了解什麼 從這個經濟採購力身上我需要得到什麼資訊 來成就他的個人利益及事務結果 什麼事情是我要讓這個經濟採購力知道的 我對他的長期成功能作出什麼貢獻 我需要這個經濟採購力作什麼 我該建議他採取什麼行動來讓他獲取他的個人利益及事務結果 我想讓這個經濟採購力感受到什麼 從這樣的個人利益及事務結果中 我能累積多少信用 Workshop 6 你在經濟採購力心中的位置誰是這個銷售事件的經濟採購力考慮 層級 五種狀況 與銷售事件相關 拍板定案 否決權者2 目前對他的涵蓋照應如何 接觸過了沒 是否遭遇障礙 你目前如何處理相關問題 3 目前他對你提案的接受度如何 他的反應模式 你對他的回應 4 你是否企圖與他達成雙嬴 欲達成之事務結果 個人利益及事務結果的關聯程度 以及與作的提案之關聯程度5 你是否有充分的實質交易原因去見他 你所擁有的商業智慧 其與客戶概念的關聯性 是否幫助你建立信用 是否幫助你自競爭中跳脫6 修改你的戰略位置不排除任何可能性 特定的 並測試是否消除紅旗或利用優勢 Chapter12教練 發展你的第一手消息來源 教練不會坐在那兒等著你來發現 教練必須經過篩選 然後培養 以成為你售案中的重要資源 發展教練的三個步驟 篩選 培養 善用教練的功能發展教練的三個遴選標準算不算教練 關於教練最終的測試 你的感覺 教練的功能好教練的功能是成為你的資訊來源 讓你得以檢查你消息的正確性 以及提供你無法取得的資訊幫助辨識買方關鍵人物及其影響程度幫助你發掘在現有位置上所具有之優勢幫助你了解每個採購力對現實的接受程度以及其可能之反應模式幫助你了解每個採購力的個人利益及事務結果 以及對你提案的接受程度 發展教練的三個遴選標準 你在他心目中有信用 你的銷售能力及專業受到肯定及信任 也許以往有與你共同成功的經驗在這個銷售事件上 他在其他的採購力心目中有信用他希望你贏 不論原因為何 他的個人利益與你這個購案的成功緊密相連須符合上述之所有條件者 才能作為教練 任何條件的不符合都只能當作是教練的潛在人選 有待你進一步的培養 算不算教練你的 朋友 你的客戶可能喜歡你的為人 但不見得是你的提案資訊提供者 必須 針對你的購案 符合 獨特 其他地方得不到的有用 幫助你改善戰略位置買方內部銷售者必須符合三個遴選標準 尤其你對他 及他對其他採購力的信用可能讓你失去對購案的控制你的師父 尤其是在你公司內部的 師父引領你事業成功 而教練幫助你完成個案 需符合遴選標準 關於教練最佳教練人選 經濟採購力經濟採購力比其他人更清楚組織的運作及重大採購如何做出決定 因此能教導你如何接近其他採購力如果經濟採購力相信你的提案能帶來好處 你在接觸其他採購力時較不會遇到麻煩因為經濟採購力通常處於高位階 他的喜惡會間接的影響其他採購力降低你的購案在最後時刻 遭到絕對否決權翻案的風險 關於教練請益 而非要求分擔責任教練的角色在於提供資訊 引領方向及幫助你接近其他採購力 而非幫助你分擔銷售工作 請他分擔工作不但會有損失教練的風險 也讓你失去將其他採購力培養為教練的機會你的 教練網絡 當針對單一購案 教練人選依購案不同 對長期的職業生涯發展 在客戶端應建立起教練網絡教練網絡提供你強而有力的管道來辨別你資訊的正確性 最終的測試 你的感覺雖然人常遭受理智的誤導 但你對於一個購案的直覺通常能夠反映相當的事實 如果你對於一個購案感到不自在 就通常代表著你的戰略位置有些不對勁的地方相信這種不確定的感覺 如果你對於你所得到的指示感到不自在 那很可能代表著你接觸到的並不是真正的教練 Workshop 7 對於教練進行測試你在教練心中有信用嗎 請描述特定情境過去他如何與我或我公司一起贏案子 我是否得到他的信任 2 他對其他的採購力是否有信用 針對此購案而言 他的紀錄依據你的教練網絡 及對採購力的了解 進行比對3 他希望你贏嗎 我在購案的成功會如何成就他的個人利益 4 他是否符合我對教練的需求 幫忙發掘關鍵人物幫忙分析我的優勢所在幫忙發掘每個採購力對現狀接受的程度及反應模式給予獨特且有用的資訊5 經由教練的協助重新評估現處戰略位置在他指導下會變得更好嗎 我該換教練嗎 6 修改你的戰略位置不排除任何可能性 特定的 並測試是否消除紅旗或利用優勢 Chapter13有競爭怎麼辦 花少一些精力在推測競爭對手的動作 而多花時間來尋求客戶關心議題的最佳解決方案 為何現在的競爭如此激烈 專注於競爭不會任何幫助的積極主動的另 種作法 塑造差異化 為何現在的競爭如此激烈缺乏差異化鮮少有產品提供了與眾不同的好處與客戶利益科技進步太快認知能力增強知識就是力量 和金錢客戶早在你的拜訪前作完功課了新形態的競爭買別人的 內部資源挪動 預算轉移 不作改變與競爭者持續纏鬥不休 專注於競爭沒有幫助 我們比較好 我跟他一樣 使得競爭成為遊戲規則的主題使得你的弱點大量曝光 反而取代了優勢成為焦點誘導削價競標使你變得看起來愚蠢 你對自己的提案一點想法也沒有客戶關心的議題將遭受焦點模糊的對待 積極主動的另一種作法 塑造差異化以主動積極取代被動反應 讓客戶了解你的貢獻及價值 以主動出擊取代嚴密防守以運動為例 競爭態勢較類似於一較自我表現高下 而非擊潰對手 也就是說你和你的對手是針對同一個終點在作努力 此時應追求的是自我的最佳表現 而非頻頻偷窺隔壁跑道以致分心 你對任何客戶生意的最重要貢獻 就是幫助他發展 個非常實際的購買評選標準 如此可幫助你與客戶形成共謀大局的夥伴關係標的物價格是否合理 取決於客戶心中對於購買標的物價值的定位及接受程度勿落入以下情境 我知道這個買賣對您是個損失 所以我也賠錢做這個生意 來讓您覺得心裡好受 些 Workshop 8 有關競爭辨識你所遭遇的競爭類型買別人的 內部資源挪動 預算轉移 不作改變2 評估你的主要競爭對手我的銷售事件單一目的與其他供應商有何差異 誰是對方的教練 他們發現了哪些採購力 以及相關之反應模式及影響程度 競爭對手是否做出承諾 並企圖與客戶雙贏 對這個銷售目的來說 競爭者的優勢與弱點各是什麼 3 評估買方的其他選擇如果挪動內部資源來作為解決方案 會比較節省成本或是減少麻煩嗎 如果轉移預算 那麼轉移之後是否為客戶帶來更大的成長 或是解決了更大更棘手的問題 對我方是否另創商機 如果客戶決定不做改變 我們改善或維持現狀的計畫為何 4 為你能夠對他們生意所能做出的貢獻 作出進一步的定義5 修改你的戰略位置不排除任何可能性 特定的 並測試是否消除紅旗或利用優勢 page87 PartI StrategicSelling策略性銷售 PartIVStrategyandTerritory FocusingonYourWin WinCustomers策略與領域 投注心力於你的雙贏客戶 Chapter14基本要素5 理想的客戶 沒有任何產品 是隨時符合任何人需求的 發掘適切性 市場開發人員著眼於 般大眾的趨勢及偏好 宏觀市場 Macro marketing 銷售人員注重客戶基礎及單一客戶特殊需求 微觀市場 Micro marketing 你的需求也很重要 理想客戶的輪廓 幫助你思考哪些客戶不只是想要你的產品 同時也能提供你想要的條件 必須確保你的客戶越貼近你的需求越好 你無法單方面提供達成雙贏所需的條件 Chapter15理想客戶的輪廓 實質與心理層面的條件 攻心為上 理想客戶輪廓 的用途 在於幫助你作為辨識客戶的指標其牽涉到了客戶性格特質的兩大層面 實質與心理層面的條件實質層面 人數多寡 組成份子等等心理層面 在買方組織中採購影響力所共同遵奉的價值觀及處世態度 實質層面的範例你的銷售對象其公司規模大小你產品最終使用者的人數多寡目前設備的使用年限及使用情況客戶所在位置的距離遠近你的提案與客戶現有設備的相容程度請注意以上的範例都具有相同的特徵 實體性的 可量化 心理層面的範例該公司對於市場聲譽重視的程度道德標準對人尊重的態度 包含對客戶 供應商 員工等等對於創新理念的開放程度重質遠勝於重量的精神心理層面定義了你嘗試要銷售的這家客戶其企業文化 企業文化你在同一家公司所接觸的人通常具備相同的社會觀及經營理念在一家公司裡最成功的人 通常是最能夠接受公司價值觀的人在不同的客戶面前為你自己下一個定位之前 藉由分析實質層面的因素 以及關鍵人物的價值觀 來了解他的心理層面 有助你獲取極大的競爭優勢 買方與賣方在購案過程中 都會顯現其性格特質 你可藉由尋找最符合你公司企業特質的客戶 來對於你所有的客戶進行初步篩選 以踏出你重要的第一步你公司的價值觀會展現在公司所生產的產品上 而最接近理想客戶輪廓的買方其認同的價值觀亦與你公司相似 或是可經由教育引導而成為同此類型 基本要素的彼此關係策略銷售中的基本要素 唯有在交互運作的系統下才會完全發揮功效利用你的理想客戶輪廓來檢視 採購影響力試問自己 客戶難以接近之原因 是否導因於此客戶與理想客戶輪廓相距甚遠 此實質層面與心理層面的不相符其敘述為何 紅旗 優勢理想客戶輪廓與紅旗 優勢之關連性為何 是