浙江HT食品集团有限公司薪酬体系(原稿)

海通集团薪酬管理体系海通集团薪酬管理体系 讨论稿 讨论稿 机密 请勿流失 机密 请勿流失 咨询单位 上海华彩管理咨询有限公司咨询单位 上海华彩管理咨询有限公司 20132013 年年 7 7 月月 浙江 HT 食品集团有限公司 1 第一部份 系统篇第一部份 系统篇 1 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1 1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向 导致集团的人力资源战略 方向步明确 不能有效的为集团的战略方向服务 不能有效的促进 集团战略的实现 1 2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩 从薪酬方面体现不 出员工创造的价值 不能对员工产生持续的激励 导致一些优秀的 员工或沦为平庸 或萌生退意 不能有效的激励员工 员工将近四 五年内薪酬没有变化 员工分享不到企业成功所带来的好处 使员 工缺乏责任感和使命感 缺乏希望 1 3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式 导致不能合理的评 价各个岗位的价值 导致贡献与薪酬没有很好的匹配 从而导致内 部薪酬的不公平性 1 4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低 在市场上无竞争力 不能有效的吸引人才的加盟 使公司没有新鲜活力和人才断层 1 5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限 只能通过进入管理层 才能取 得更好地薪酬 而且激励员工只能提升提升职位 一则不能任人为 才 不能根据员工的特长配置合理的岗位 导致人力资源浪费 二 则由于管理岗位的约束 导致不能有效的激励员工或者导致管理岗 位膨胀 浙江 HT 食品集团有限公司 2 2 2 海通集团薪酬管理定位 海通集团薪酬管理定位 2 1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展 必须要 从结构上来思考薪酬体系 从集团战略层面来思考薪酬分配与战略 目标的内在关系 从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系 在从技术层面上来有效设计各项分配制度 使制度能有效的运用 因此 海通薪酬管理体系系统必须结合战略 管理与制度三个层面来考虑 2 2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人 以实现战略目标 提升竞争能力和促进组织成长 为了实现海通集团长远的发展战略 海通集团的薪酬管理的目标定位于 1 建立稳定的海通员工队伍 吸引高素质的人才加入海 通 企业使命和愿 景 企业发展战略企业核心价值 观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度 外部竞争性 内部公平性 员工贡献 提升竞争能力 实现战略目标 促进组织成长 职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 社会与行业环 境 法律环境 战 略 层 面 管 理 层 面 技术 层面 浙江 HT 食品集团有限公司 3 2 体现内在公平 使员工保持良好的工作心态 3 激发海通员工的工作热情 创造高绩效 4 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 3 3 设计思路 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理 体系系统定位和目标定位 华彩咨询提出以下几点设计思路 1 2003 年 4 月刚完成薪资调整 建议暂时执行现行规定 但 应调整薪资的构成 采用岗位绩效工资制 强调贡献 拉开不同档 次和能力员工薪酬之间的差距 2 到 2003 年底 依据新的设计 调整海通的整个薪酬体系 3 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 4 薪酬与绩效挂钩 根据个人对公司的贡献来确定薪酬 论功 行赏 5 工作性质不同 采用的薪酬结构也不同 6 在保持基本薪资不变的条件下 对薪酬进行动态管理 7 引入内部职称 实现员工内部成长途径的多元化 4 4 解决思路 解决思路 4 1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性 解决公司薪酬体系内部公平性 和对外的竞争力 4 2 不同类别工作的薪酬模式不同 浙江 HT 食品集团有限公司 4 4 3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作 才能保证高薪酬 才能实现 自我的价值 才能保证员工之间的公平 4 4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的 只有组织实现其目 标 个人才有发展 这样才能实现员工与企业之间的良性发展 4 5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理 员工的薪酬能上能下 1 职位不同 工资不同 2 职位变化 工资相应发生变化 3 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动 4 根据员工绩效考核的情况 来确定其来年的薪资调整 5 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系 4 6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力 他们 对于企业的贡献是一致的 因此他们应该获得同等的待遇和薪酬 由于不同的员工有着不同的发展潜力 将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性 有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员 最终促进企业的不断发展 因此 在薪酬体系中引 入内部职称体系 扩宽员工发展通道 促进企业的良性发展 浙江 HT 食品集团有限公司 5 第二部分 框架篇第二部分 框架篇 一 海通集团薪酬设计的原则 1 以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中 要时刻关注海通 的战略要求 要通过薪酬设计反映海通提倡什么 鼓励什么 肯定 什么 支持什么 另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望 和要求 然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励 体 现在企业的薪酬设计中 2 以公平为原则 内部公平性 通过将员工分门别类 在考虑内部公平的基础上 把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类 然后针对每一类员工 分别设计相应的薪酬结构 通过岗位评价来确定每个岗位的价值 外部公平性 通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平 以行业水平作为参考 确定企业的薪酬水平 使企业工资水平具有 竞争性 3 发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据 薪酬的发展要小 于公司业绩的发展 同时也要给于适当的增长 4 绩效为导向 在薪酬体系中 引入考核的结果 也就是说薪酬要和考核结果 挂钩 作出多少贡献就拿多少薪酬 对于优秀的员工给与挑战性地 薪酬 对于不合格的员工 坚决给于调岗或劝退 二 海通薪酬管理体系的设计流程 浙江 HT 食品集团有限公司 6 三 海通薪酬管理系统图 薪酬设计的基本流程 制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等定薪 工资方案的适 时修正和调整 主要职责 确定企业价值判断准则和反映企业战略需求 制订薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图 形成企业职务说明 书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题 根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 浙江 HT 食品集团有限公司 7 四 海通薪酬构成体系 薪资结构 比例及额薪资结构 比例及额 度度 薪资策略薪资策略 绩效评估结果绩效评估结果 岗位分析及工作说明岗位分析及工作说明 书书 国家法律 政策国家法律 政策 薪薪 酬酬 管管 理理 基本工资基本工资 其它其它 组织结构组织结构 岗位绩效工资岗位绩效工资 岗位绩效工资制岗位绩效工资制 基本工资基本工资岗位绩效工资岗位绩效工资 个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效 计件工资制计件工资制 提成制提成制 薪资体系薪资体系 福利福利 浙江 HT 食品集团有限公司 8 注 华彩建议 员工的 失业保险 养老保险 医疗保险 等 四 金 划在薪酬之外发放 根据海通的实际情况 结合未来发展需要 海通的薪资将有三 种分配方式并存 分别为 计件工资制 岗位绩效工资制和提成制 其使用范围如下 计件工资制 生产作业系统 仍沿用海通目前的制度 本报告 不涉及具体内容 提成制 销售作业系统 岗位绩效工资制 公司各系统 五 五 薪酬的确定薪酬的确定 A A 对执行岗位绩效工资制的员工对执行岗位绩效工资制的员工 1 职务等级的确定 根据工作的复杂程度 结合工作技能 知识要求 对于公司的 关键岗位进行评估 对公司的岗位进行排序 确定职务等级 根据海通目前的情况 可以将整个职务系统分为十一个职等 职等一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十一 职 等 名称总经 理级 副总 经理 级 控股 公司 总经 理级 部长 级 控股 公司 副总 经理 副部 级 科长 级 副科 级 担当 级 助手 A 级 助手 B 级 2 个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同 其岗位的价值也不同 在进行职等划 分的基础上 根据不同岗位的价值 结合人才的市场价格 来确定 不同类别岗位的工资 同时拉开不同岗位的工资差距 强调工资的 价值导向和市场导向 按照知识 能力以及对公司的贡献来确定薪 酬 2 1 公司 4 月份开始执行新的工资制度 为了保证公司制度的 浙江 HT 食品集团有限公司 9 严肃性 华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额 但对其构成结 构要进行调整 2 2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要 华彩建议海通未 来调整 可以考虑在今年年底进行调整 数据供参考 其员工的薪酬 梯度如下 职等一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十 一 职 等 名称总经 理级 副总 经理 级 控股 公司 总经 理级 部长 级 控股 公司 副总 经理 副 部 级 科 长 级 副 科 级 担 当 级 助 手 A 级 助 手 B 级 等级系数 以 该层级中位数 衡量 10 08 06 45 45 04 01 91 71 61 31 0 薪资构成 60 20 20 按月发放 年底发放 季度发放 40 基层 员工 投资公 司副总 经理 部长 高管层 30 30 20 40 40 薪资总额 年初框定值 薪资总额 年初框定值 50 25 25 44 28 28 30 35 35 科级 副科级 副部 级 投资 公司 总经 理 图 A 浙江 HT 食品集团有限公司 10 2 3 同一层级 指投资公司总经理 投资公司副总经理 部门 部长 副部长 根据工作量 贡献 资历等方面的差异 拉开小 的差距 如 投资公司总经理按其管理的资产规模 经营规模等划 分三级 每级之间 薪资总额构成一个梯度 等级投资公司总经理部门部长投资公司副总经理部门副部长 0 90 90 90 9 1 01 01 01 0 1 11 11 11 1 注 同一部门的部长 副部长系数相同 同一投资公司的总经 理 副总经理系数相同 2 4 对今年年底的薪资调整 在分析海通提供的内 外部资料 的基础上 华彩建议 员工的工资总额总体水平上调 10 各个层 级之间的梯度则建议参考表 2 2 和表 2 3 3 基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次 专业技术 技能等级 岗位工龄 等确定 基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报 酬 在法律规定的范围内 基本工资是计算员工加班工资 离职薪 资等的基础 员工的基本工资即为其按月发放的部分 4 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现 变化而变化的部分 具体计算为 员工年岗位绩效工资 个人年框定工资总额 月基本工资 12 基本工资基本工资 岗位绩效工资岗位绩效工资 专业技术专业技术 岗位说明书岗位说明书 技能等级技能等级 岗位工龄岗位工龄 学历层次学历层次 个人绩效个人绩效 组织绩效组织绩效 分成按季度发放和按分成按季度发放和按 年度发放两部分年度发放两部分 按月发放按月发放 浙江 HT 食品集团有限公司 11 5 岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月 季度 年度三部分进行发放 三部分的 比例根据基层 中层 高层的不同特点分别确定 见图 A 月度 按比例固定发放 季度末与季度绩效考核 相挂钩 见图 B 年 度末发放部分与公司整体经营目标完成状况 以及年度绩效考核结 果 举例如下 某副总框定年收入 96000 元 其框定的月均总收入为 8000 元 则 每月固定发放 8000 20 1600 元 即其基本工资 每季度框定的绩效工资为 96000 30 4 7200 元 在季 度末 根据绩效考核成绩发放 框定的年末绩效工资基数为 96000 50 48000 元 在年 末 先根据公司整体经营目标完成情况 调整框定数 计算方法如 下 1 年度经营目标超额完成时 年末绩效工资计算值 公司实际实现利润 公司目标利润 1 A 1 框定的年末绩效工资基数 然后根据其年度绩 效考核成绩 决定其实际发放额 2 年度经营目标未完成时 浙江 HT 食品集团有限公司 12 年末绩效工资计算值 公司实际实现利润 公司目标利润 框 定的年末绩效工资基数 然后根据其年度绩效考核成绩 决定其实 际发放额 任何员工的季度 年度 绩效考核成绩为 60 分 不含 60 分 以下 季度 年度 发放的绩效工资部分取消 薪资构成 60 20 20 按月发放 年底发放 季度发放 40 基层 员工 投资公 司副总 经理 部长 高管层 30 30 20 40 40 薪资总额 年初框定值 薪资总额 年初框定值 50 25 25 44 28 28 30 35 35 科级 副科级 副部 级 投资 公司 总经 理 图 A 考核得分 发放比例 0 100 6085 图 B 浙江 HT 食品集团有限公司 13 季度 年度 绩效考核成绩为 60 分 85 分 不含 85 分 按比例发放 即 实发额 绩效考核成绩 100 框定的季度 年 度 绩效工资 季度 年度 绩效考核成绩为 85 分 含 85 分 以上 绩效工 资全额发放 B B 对销售业务系统的员工 对销售业务系统的员工 一 销售业务系统的高层管理人员 包括营销副总和其他副总经理 级的管理人员 综合管理部部长 人力资源部部长 市场部 部长采用岗位绩效工资制 其框定薪酬总额可以采用谈判的方 式确定 薪酬总额确定后 按上述岗位绩效工资制中确定的方 法发放 二 销售业务系统的其他员工 包括大客户部的员工和管理人员 采用基本薪资 月度绩效奖金 年度绩效奖金的薪酬结构 三 对采用基本薪资 月度绩效奖金 年度绩效奖金薪资制度的管 理人员 其薪酬的三部分分别按如下方法发放 a 基本薪资每月发放 50 其余部分在季度末 根据绩效考 核成绩发放 季度绩效考核成绩为 60 分 不含 60 分 以下 季度发放的考核工资 基本薪资 50 3 部分取消 季度 绩效考核成绩为 60 分 85 分 不含 85 分 按比例发放考 核工资 即 实发额 绩效考核成绩 100 季度考核工资 季度绩效考核成绩为 85 分 含 85 分 以上 季度考核工资全 额发放 b 月度绩效奖金部分 按照所负责部门每月的业绩指标完成情 况按月发放 c 年度绩效奖金部分 当所负责部门的业绩指标超过目标值 公司发放奖金 但实际发放必须结合其绩效考核成绩 年度绩 效考核成绩为 60 分 不含 60 分 以下 不享受年度绩效奖金 年度绩效考核成绩为 60 分 85 分 不含 85 分 按比例发 浙江 HT 食品集团有限公司 14 放 即 实发额 绩效考核成绩 100 年度绩效奖金计算值 年度绩效考核成绩为 85 分 含 85 分 以上 年度绩效奖金按 计算值全额发放 四 对采用基本薪资 月度绩效奖金 年度绩效奖金薪资制的业务 人员 其薪酬的三部分分别按如下方法发放 a 基本薪资每月发放 60 其余部分在季度末 根据绩效考 核成绩发放 季度绩效考核成绩为 60 分 不含 60 分 以下 季度发放的考核工资 基本薪资 40 3 部分取消 季度 绩效考核成绩为 60 分 85 分 不含 85 分 按比例发放考 核工资 即 实发额 绩效考核成绩 100 季度考核工资 季度绩效考核成绩为 85 分 含 85 分 以上 季度考核工资全 额发放 b 月度绩效奖金部分 按照其每月的业绩指标完成情况按月发 放 c 年度绩效奖金部分 当所在部门的业绩指标超过目标值 公 司发放奖金 其个人年度绩效奖金计算值 个人销售额 所在 部门销售总额 本部门拟发年度绩效奖金总额 但实际发放必 须结合其绩效考核成绩 年度绩效考核成绩为 60 分 不含 60 分 以下 不享受年度绩效奖金 年度绩效考核成绩为 60 分 85 分 不含 85 分 按比例发放 即 实发额 绩效考核 成绩 100 年度绩效奖金计算值 年度绩效考核成绩为 85 分 含 85 分 以上 年度绩效奖金按计算值全额发放 五 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 斜率 K 月 度绩效奖金 提取比率 开创新市场时期 1 2 年 成长时期 2 3 年 成熟时期 3 年以上 销售额 月度绩效奖金 浙江 HT 食品集团有限公司 15 C C 员工薪资总额的动态管理 员工薪资总额的动态管理 员工工资总额的动态管理分为两部分 一是根据公司整体经营 目标完成情况进行的调整 一是根据员工绩效考核综合成绩进行的 调整 根据公司整体经营目标的实现情况 人力资源部提出员工工 资总额 所有员工均享受 的调整方案 经总经理办公会审议 董 事会批准后实施 调整的基本原则是 员工工资总额的增长不高于 公司净利润增长的 B 每年底根据上年的考核成绩 调整员工工资总额 a 人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序 分为 A B C D E 等 五等所占比例分别为 5 10 70 10 5 考核及排序结果报送总经理办公 会审批后 作为该员工工资调整 职务晋升 淘汰 制订培训与发 展计划的依据 被评为 A 等的 上调薪资 2 级 被评为 B 等的 上 调薪资 1 级 被评为 C 等的薪资总额不变 被评为 D 等的 下浮薪 资一级 被评为 E 等的 下浮薪资 2 级 浙江 HT 食品集团有限公司 16 b 人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序 分 A B C 三等 三等所占比例分别为 15 70 15 考 核及排序结果报送总经理办公会审核 经董事长审批后 作为该管 理人员工资调整 职务晋升 淘汰 制订培训与发展计划的依据 被评为 A 等的 上调薪资 1 级 被评为 B 等的 薪资总额不变 被 评为 C 等的 下浮薪资一级 调整后的工资在发放时 仍依据原岗级决定月度 季末和年 末发放工资占工资总额的比例发放 举例如下 某部长上年度工资总额 60000 元 月 季 年发放的框定值分 别为 2000 元 月 4500 元 季 年底 18000 元 该部长年底绩效 考核综合成绩为 A 等 上调工资一级 即其今年工资总额为 63000 元 其月 季 年发放的框定值分别为 2100 元 月 4725 元 季 年底 18900 元 63000 40 12 2100 元 月 63000 30 4 4725 元 季 63000 30 18900 元 年底发放 D D 内部职称管理制度内部职称管理制度 1 内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力 他们 对于企业的贡献是一致的 因此他们应该获得同等的待遇和薪酬 由于不同的员工有着不同的发展潜力 将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性 有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员 最终促进企业的不断发展 因此 在薪酬体系中引 入内部职称体系 扩宽员工发展通道 促进企业的良性发展 海通的 内部职称由人力资源委员会 根据员工在管理 技术 营销 生产 等方面的特长和水平等级评定 并根据他们表现适时调整 内部职称获得者在公司组织相应培训 攻关活动时 应服从相 关部门指示 积极参与 2 内部职称的确定原则 浙江 HT 食品集团有限公司 17 1 内部职称经评估而获得 2 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 3 职称补贴随评估职称等级变化而变动 4 员工的绩效考核结果与职称评定 变化挂钩