人力资源的绩效管理.ppt

人力資源的績效管理 第一節績效管理的目的與重要性第二節績效評核的定義與運用第三節績效管理系統程序與分析第四節該由誰來做績效考核第五節績效考核項目第六節績效考核方法第七節績效考核偏差問題第八節執行有效績效考核之方法 7 名詞解釋 績效管理 performancemanagement 指管理所有存在組織運轉過程中會影響員工工作表現的因素 績效評核 performanceappraisal 指對員工工作表現及成果進行檢視的過程 績效考核評估表 performanceappraisalform 用來對員工進行績效評估的表格 其評核內容會依企業與職務不同而不一樣 績效管理系統 performanceappraisalsystem 用來發展績效管理的基本架構與流程圖 目的是協助績效管理之建立 圖形評分表法 graphicratingscales 每一考核內容中的各個優劣選項 皆有一個相對應的分數供評估者勾選 可用來表示員工在該考核內容的表現成績 加註行為評分表法 behavioralanchoredratingscales 將每一個優劣的評等 加以具體化 量化的說明與舉例 目標管理法 managementbyobjectives 與員工討論設定具體與量化的目標 然後定期的評核員工執行進度 強迫分配法 forceddistribution 預先決定每個考核優劣級等所佔的百分比 然後要求各單位的評核的結果按此百分比分配 暈輪效應 haloeffect 執行員工績效評核時 有些特定評核因素 工作表現 會影響主管對員工其他工作表現的看法 類我偏差 similarityerror 執行績效評核時 主管傾向給個性或處理事情態度與自己較相似的員工較高的成績 關鍵時刻 momentoftruth 當顧客在與員工短暫的接觸瞬間中 針對員工所提供的服務品質 會立刻進行評估 而形成一種看法與知覺 學習目標 閱讀本章之後 讀者應能達成以下目標 了解績效管理的目的與重要性 了解績效考核之定義 了解績效考核管理系統之建構 了解績效考核方法設計與管理 了解績效考核偏差問題 了解如何執行有效績效考核 第一節績效管理的目的與重要性 對組織而言 績效管理的主要目的 purposesofperformancemanagement 是達成企業所期望完成的策略與發展目標 而這些目標常因企業屬性與經營者之不同而有所差異 對一般餐旅業者而言 績效管理的目的為 1 作為經營階層與員工的正式溝通工具 2 作為員工訓練與前程發展的考量 3 作為員工提升與改善工作品質的工具 4 作為員工的獎懲依據 策略性目標發展性目標行政性目標 策略性目標作為經營階層與員工的正式溝通工具績效管理可提供一個具有雙向溝通的平台 讓主管與員工對過去一段時間的工作表現能有共同的語言與了解 或許有些人會質疑難道平常就不能溝通嗎 溝通會有那麼困難嗎 答案當然是否定的 但問題是若要主管當著員工的面來評論其優缺點 那就變得很困難了 績效考核的溝通不是平常主管與部屬間的閒聊或任務指派 而是彼此間對工作目標達成與工作表現之間認知差異的一個溝通平台 但即使主管與員工之間的隔閡已經非常嚴重了 往往很多主管仍然不知道也不願意花時間在做這方面的溝通 筆者在餐旅業界工作期間 常見主管與員工因某些因素 而彼此形同陌路互不交談 遑論說要去了解彼此間對工作認知的差異 導致生產效力降低影響顧客對服務品質的滿意度 發展性目標作為員工訓練與前程發展的考量經由績效考核結果 可顯示出員工在工作表現上不足之處 主管可藉由這些結果來規劃或修正員工的訓練課程 以強化其工作效率 另外 績效的考核也可協助組織了解員工個人優缺點及其潛能 並據此調整員工的工作職責或單位 使員工的職涯發展能與組織的發展方向融合 行政性目標作為員工提升與改善工作品質的工具作為員工的獎懲依據 作為員工提升與改善工作品質的工具餐旅業之服務品質包含許多無形與心理因素 甚至接觸的關鍵時刻亦常影響顧客對員工及組織的看法 因此服務品質的衡量與維護更是一項挑戰 許多餐旅業為維持其穩定的服務品質 除藉由挑選員工來提供優質的服務外 更制定許多 標準服務作業流程 來訓練員工 但成效就必須經由績效考核來了解員工對標準作業流程的落實程度 及員工的工作態度與積極程度 並對那些服務品質不符合顧客期望的員工進行服務品質與生產力的提升改善 作為員工的獎懲依據每一位經營者都有其特有的經營哲學 筆者過去一位上司常告訴我 他要獎勵有功勞的員工 而不是有苦勞的人 並要我朝這個方向來規劃績效管理制度 但不管功勞或苦勞總是要有一個參考依據 而這個參考依據必須透過績效考核來作為獎懲依據 又從另外一個角度來看 若績效評估沒有獎懲做為激勵手段 就如同沒有牙齒的老虎 員工也不會重視績效評估 一般常見的獎勵有加薪 升遷或其他財務性的獎勵 過去筆者任職的國際連鎖飯店的績效考核成績直接與每月績效獎金相連結 成績高低直接影響到獎金多寡 至於懲罰的方式 可採用記過 取消獎金等不抵觸勞基法的方式來處理 以避免不必要的勞資爭議 第二節績效評核的定義與運用 績效評核的定義績效評核的運用 績效評核的定義績效評核作業是績效管理循環過程中的一個重要階段 它提供主管與部屬一個雙向正式溝通的機制 企業透過一些制度與管理辦法來考核員工過去一段時間以來工作表現的良窳 藉由這樣的溝通方式來擬定改善計劃並做為明年 下一次 考核重點項目 其評估結果也會伴隨著獎勵來作為正向強化的工具 或透過懲罰作為缺失改善的要求 餐旅業是服務業的一種 具有生產與消費同時發生的特性 而且勞務的提供包含許多無形性與有形性的產品 員工服務品質的良窳更直接影響顧客的滿意度 因此其考核評估內容 方式與一般產業有著極大的差異 績效評核的運用對許多餐旅業者而言 績效評估制度的主要目的是協助組織達成其績效管理的策略與發展目標 而這些目標與策略除如前述作為經營階層與員工的正式溝通工具 員工訓練與前程發展的考量 工作品質的提升與改善工具 及員工的獎懲依據外 也可做為企業往後制定人力資源策略之參考 經由完善的評估制度可以獲得員工的能力狀況 再對照公司目前的發展方向及核心能力後 可以調整日後人力的招募與甄選標準 以及人才的任用 更影響薪資報酬的調整策略及相關福利措施 對企業與員工而言 都非常關心績效評核執行的公平性 公開性及有效性等評核方式 也就是說考核的執行應是公平 公開而且選擇正確方式來執行 並利用回饋系統來改善組織與員工的績效 在餐旅業界常見有些主管因個人或其他因素考量 關起門來自行評估員工的考核成績 甚至在未進行任何考核面談或告知員工成績前就要求員工先行在空白考核表上簽名 致使員工因主管個人不當行為而對整個評核制度失望 若無法採用適當且有效的考核方式 考核效果一樣大打折扣 因此有效的績效評估包含效度 validity 與信度 reliability 兩個層面 效度信度 效度效度是指評估表上所列的評估項目是與員工工作績效表現直接相關的 如同餐旅業與製造業在評估項目上會有相當大的差異 而餐旅業住往會更強化在與顧客的互動面及服務品質的維護方面 信度信度是指該項評核基準是否可信並是大家可以接受與認同 例如一般考核表上常要求主管在每一項考核項目中給予1 10分的評分 但問題是不同主管可能會對同一人打出不同的分數 所以評分標準 是否可具體化 甚至因考核時間的不同也會產生不同的結果 而這也是本章稍後會討論的重點 第三節績效管理系統程序與分析 如第一節之說明 企業執行績效管理有其目的 但在執行前 企業必須建構出一個完整的績效評估管理系統 過程 組織按此系統才能逐步發展出有效績效管理系統 也才能充分將組織目標與績效指標相互結合 績效管理系統圖績效管理系統之發展目的與架構的確立 績效管理系統圖Jeffery 2002 針對績效管理系統提出五個策略性的構面 圖7 1 而此策略性架構主要提供組織參考 而非每家企業都須遵照這樣的模式來執行 績效管理系統之發展目的與架構的確立Jeffery 2002 曾提及一個績效管理系統對組織來說 通常負有重要的目的 也因為如此所以在發展任何進一步考核方式之前 必先確立系統發展的目的與架構 茲分述如下 協助員工發展 經由考核可以了解員工在執行工作時技能不足的地方 組織可決定提供給員工的訓練課程種類 有效為員工規劃其在餐旅業之未來發展 決定適當的報酬 薪資 績效獎金 加薪與年終獎金經常受員工的考核成績所影響 如此才能使員工的付出與報酬相當 以留住好人才 避免劣幣驅逐良幣 例如某國營企業之考核獎金規劃為考績獎金 全勤獎金 工作獎金 正向激勵的強化 讓員工經由考核正式溝通過程來了解組織的期望 符合組織期望的行為則是被獎勵 而且對雙方都是有利的 有助人力資源規劃 經由考核可了解員工能力不足或專業技巧不足的地方 使組織在用人的資格與標準上做一調整 招募到適合的人才 第四節該由誰來做績效考核 在餐旅業或其他行業中 大多是由人力資源部門負責設計規劃考核制度並推動績效考核的執行 因此每家餐旅業各有其不同的考核辦法與制度 但任何一種設計完善之考核制度的共同點就是部門主管仍然直接掌握員工考核的結果 換句話說 再怎麼客觀的考核表 最後還是由主管做主觀的判斷 因此 該由誰來考核員工的績效才會比較客觀 正是考核之重點 有些學者提出360度的考核辦法 也就是由所有階層 包含主管 部屬 同事 顧客來為員工做考核 但由於此法牽涉層面太廣 且執行時間較長 所需成本也高 所以在台灣很少有餐旅業者會採用本方法 至於員工績效之評估者人選與執行優缺點 茲分別討論如下 直屬主管同事部屬自我評估 直屬主管一般餐旅業績效的考核大多由單位主管來執行 最後再由部門主管做最後的修正與定案 其優缺點如下 優點缺點 優點主管負有直接管理部屬的責任 因此有較佳的機會及立場來觀察與考核部署的工作績效 而且主管負責該單位之經營成敗 其屬下之績效當然由其評估 相對而言 其評估方法較簡單 成本也較低 更重要的是主管擁有員工的考核權 所以在管理員工工作或執行命令要求上較有效率 缺點由於考核成績集中在一人手上 因此客觀性可能較為不足 加上主管若過於主觀或好惡過於明顯 或本身對工作內容不了解 或因個人私心擔心員工的工作表現威脅到個人事業等諸如此類因素 都會影響到考核的客觀性 同事Gary 2003 曾提及 經研究指出 由員工的同事來進行績效評估是預測未來管理是否成功的最有效作法 因為同事間共事之時間長 可以用不同角度來觀察同事的工作態度 因此同事間預測誰會升職是較有效的 優點缺點 優點當同事之間沒有存在任何利害關係時 因同儕之間比較了解對方之工作績效與態度 所以評估更為精確 同儕之間的評估制度可以形成一個良性激勵動機 缺點易因同儕間之情誼而發生相互掩護的情事 因彼此的過節或競爭關係而給予落井下石 一般員工未曾參與過績效評估訓練 因此效果有待觀察 部屬這種方式稱為向上的回饋 因為部屬有觀察其上司領導能力之最佳立場 故可協助組織來了解主管的管理風格與行事方式 尤其是那些具有高度發展潛力的主管 但此方式在企業中常被歸類為負面的考核方式 可能導致主管擔心員工報復 或主管為求好聲譽而不敢確實執行公司政策 犧牲公司生產力 因此若要採用此評估方式 宜採用匿名的方式才能獲得較準確的結果 目前國內餐旅業除國際連鎖企業外 鮮少採用此一評估方式 反倒是學校因考核本質不同 大多由學生來評估老師 優點缺點 優點可協助組織由不同角度來了解主管的管理風格與行事方式 缺點造成部屬不敢說真話以免得罪主管 一般員工未曾參與過績效評估訓練 因此效果有待觀察 擔心部屬挾怨報復 主管可能犧牲公司生產力而不敢要求員工 自我評估在筆者待過的國際飯店在執行考核時 通常會要求員工依據考核表先行自我評估 因為沒有人比你更了解自己 也藉由對自己的評估與主管對員工評核之間的差異 來了解彼此間不同的看法 有助調整員工表現與主管期望間的落差 優點缺點 優點讓員工能參與表達影響他未來在組織發展重要決策活動 讓員工能自主提供更多關於他自己的資訊 缺點員工通常會給自己較高的分數 員工與主管評估結果差距過大時 容易造成負面效果導致關係僵硬 第五節績效考核項目 我們一直強調餐旅業之所以與一般製造業最大不同 乃是在服務傳遞過程中包含許多無形性產品 而這些無形的服務即使是一個短暫的接觸 都會形成顧客對組織服務品質好壞的第一印象 也就是學者專家常說的關鍵時刻 momentoftruth 加上生產與消費同時發生之特性 顧客不同 服務產生的結果也不一樣 因此餐旅業績效評估項目會比製造業更難具體量化 更難去設計規劃 一般企業考核項目與內容餐旅業的考核項目規劃 一般企業考核項目與內容在實務上 一般企業評估員工的項目大多集中在人格特性 目標達成 營業目標 管理目標 專業技能 行為表現 態度 積極度 工作成果 業績達成 成本管控等 訓練工作參與 訓練出席率與考試結果 及工作改善 錯誤的發生 等 當然隨著企業組織的策略目標不同 評估項目也不同 例如有些企業很重視員工的忠誠度 他們就會將其列入考核項目中 餐旅業的考核項目規劃績效管理主要目的是協調企業達成其經營管理目標 因此其考核過程與內容必須配合企業目標來發展 假設餐旅業的組織策略目標是在提供 優質顧客服務 則績效考核系統應定義何謂 優質顧客服務 員工又須具備什麼樣的核心職能與行為態度方能達成組織所謂的優質服務 如此考核項目與內容才能以此做為規劃主軸來完成考核項目與內容 JamesandMona 2005 也提到一些論點可作為餐旅業規劃考核項目與內容的參考 包括可從可靠性 反應性 信賴感 同理心 有形性等五大面向來有效評估服務品質 因此餐旅業可以參考這五大面向來發展適合自已的考核項目 以一某五星級飯店之考核項目為例 該飯店將考核項目分為兩大類 表7 1 一為核心職能有效指標 另一個是工作有效指標 在其核心職能有效指標中又分為 積極主動 團隊精神 調適能力 溝通協調能力 以客為尊 附加價值創造 關懷度及服務反應能力等七項 在工作有效指標中則包含 出勤質量 專業知識技能 服裝儀容 訓練學習及貫徹執行速度 在核心職能有效指標中我們可以發現 該飯店將服務的可靠度 信賴感 附加價值之創造 關懷度與反應能力等與顧客互動的無形服務能力列為考核的核心能力 這是一般產業較缺少的 一般產業員工面對之對象是工作生產 公司組織及同事間的人際關係 通常只要將內部事情處理好即可 不大需要面對顧客的壓力 或處理與顧客間的互動 而餐旅業的第一線服務人員其主要工作是服務客人 創造附加價值 所以員工的人格特質 同理心 關懷能力 以客為尊等核心服務職能 是創造顧客滿意度的重要條件 第六節績效考核方法 依工作職位階級的不同 績效考核內容也會不一樣 一般餐旅業者人資部會依組織的規模大小 職級設計出3 4種不同的考核表 原則上基層員工考核表著重在工作執行與學習 中階幹部考核表著重在管理與訓練 高階主管考核表則著重在策略與領導 但礙於篇幅我們無法一一舉例說明 故將專家學者依不同考核目的或方式提出的方法 如圖形評分表法 加註行為評分表法 行為觀察法 目標管理法 重要事件法 論述評核法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 工作標準法等 茲將餐旅業界較常使用的幾種方法分別說明如下 圖形評分表法加註行為評分表法行為觀察法目標管理法強迫分配法 圖形評分表法圖形評分表法是最簡單也是在餐旅業使用最廣泛的方法 只要列出欲對餐旅業員工考核的項目 再針對員工的表現設定評分等級 主管在考核時只須在適當的位置勾選即可 如表7 2即是典型圖形評分表法 此方法有一個潛在的缺點 即是易因評估者的背景與工作經驗 加上評分等級無明確標準 很容易造成標準 寬嚴不一等情形 筆者曾遇過很嚴厲的客房部主管 在其70位員工中只有2位被評為優等 而行政主廚卻對其所屬的67位廚師中給予20位員工優等 最後兩個部門的考核全遭退回重評 但從這一點可以看出不同主管有不同的行事風格 加註行為評分表法加註行為評分表法是為彌補圖形評分表法在量化上較無標準可依循的情形下 加註有關各級評等的說明 此方法雖然比圖形評分表法具體 但在發展與設計過程非常耗時 每一等級都要發展出詳細的說明與指標 所以採用此方法者並不多 有些飯店會採用折衷的方法 不逐項說明與設立標準 而採用訂定統一評等標準作為所有項目的給分標準 如表7 3是某一知名服務業所訂立之考核標準 行為觀察法前文已強調 餐旅業有許多的考核項目屬於與顧客互動之行為模式 它不容易以具體優劣來表示 而是以出現的頻率來加以區分 例如本章表7 1的考核表中對 核心職能 的評估部分 就是用 總是如此 經常如此 通常如此 有時如此 從不如此 來對照不同的分數 目標管理法目標管理法是由主管與員工一起設定一個欲達成的具體目標或預算 最好是可量化或可衡量的目標 如今年宴會廳營業目標是4億元 GOP在40 以上 到年中或年終時 主管與員工再一起檢討完成的進度及差異的原因 並提出改善計畫 此方法在餐旅業界比較常合併在一般圖形考核表中作為目標管理使用 一般多使用在中階幹部以上職位的員工考核 表7 4是一般飯店在考核表中對目標管理之運用方式 強迫分配法有些主管為了一些私心問題 不論是力挺底下所屬員工 或是怕得罪員工 常常將員工的考核績效打得較高 而使考核失去原來的功能 筆者在國際連鎖飯店任職期間 曾遇過一位外籍行政主廚將所有廚房員工 74位 的考績都評為C等 中間等級 不獎勵也不處分 我要求他按公司規定重評 這位外籍主廚卻請我自己修改 因為他擔心考核績效低的員工日後有所怨言 公司為預防上述情形及主管寬嚴不一的情形發生 都會要求各部門考核成績應按照公司預定的百分比來分配 也就是甲 乙 丙等各佔多少百分比 如表7 5即是一般飯店的強迫配分之規定 此方式雖然也有其缺點 例如有些單位的員工真的都非常努力以赴 但必須分配到較差等級 員工工作態度不佳 卻仍有高等級 但相對於不執行強迫配分的做法來說至少比較公平 第七節績效考核偏差問題 設計再好 再完善的績效考核制度 因評估者是人所以還是會有偏差問題產生 綜合一些學者專家的意見後 發現績效考核不外乎有下列常見的問題 評分標準不明確暈輪效應集中趨勢過寬與過嚴類我偏差時空情境 評分標準不明確一些企業考核表只會顯示出多少分之間才算是優等 甲等或乙等 但卻很少顯示出什麼樣的具體表現才是甲等或乙等 況且不同主管對好或壞的定義可能也有所不同 暈輪效應暈輪效應即是以偏概全的偏差效應 當員工在某些方面有所傑出表現 常會影響主管對員工在其他方面的看法 例如當主管特別重視員工每日投入工作之時間的話 該主管對於那些早到晚退之員工其他項目評分 會給予較高的肯定 對於準時上下班者則會給予負面看法 筆者於飯店任職時曾有一位未婚主管 每天幾乎是早上8點到公司 晚上9點過後才離開 連休假日也常來上班 該主管個性上之情緒起伏很大 領導統御能力亦有些問題 常常得罪客人並遷怒員工 但總經理予其之考核成績卻非常高 詢問總經理原因後 表示該主管上班時間很長所以很有責任感 但問題是上班時間很長是否就與效率很好 很負責任 具有領導統御能力等條件劃上等號 這是一個需要討論的重點 集中趨勢古人常說 中庸之道 也就是說 過與不及 都不好 要與人合諧相處 但這些行為對考核卻未必有好處 很多考核者往往盡量避免給員工打很高或很低的成績 因為打高分擔心人資單位或上級追問原因 或別人認為你另有企圖 打太低又擔心得罪員工而且又得向上級做說明 所以最好就是將成績盡量打平 就如同統計學上的常態分配一樣 這樣什麼事都沒有 也可避免員工找麻煩 就如同前面提過一位外籍行政主廚將所有廚房員工的考績都打成C等 中間等級 不獎勵也不處分 一樣 過寬與過嚴與集中趨勢相反 過寬與過嚴剛好是兩個極端情形 每一位評估者都有自己的價值觀與給分標準 有些主管傾向給所有員工很高的分數 也就是標準都很寬鬆 有些主管剛好相反 但無論哪一種情形皆會造成部門與部門之間極大的差異與不公平 這也是人力資源部在制定考核管理辦法時會導入強迫配分法的原因 其目的就是要來克服這些問題 類我偏差有些主管傾向給予個性上或行為方式與自己很像的員工較高的分數 一般人會認為自己是最有效率 最努力的 所以就認為那些與他們比較相近或相同想法的人 也會比較有效率 此觀念有點像物以類聚的概念 時空情境這一點是筆者在餐旅業界任職多年後所提出的看法 大多數餐旅業者是一年考核一次 有些則是半年一次 但無論哪一種考核方式都有時間因素的影響 因為人的記憶是有限的 所以很多主管在考核員工時只對他但最近的表現比較有印象 另一個情形則是當經營階層或老闆更換時 他們的價值觀點會與以前不一樣 考核標準當然也會不一樣 尤其是一些獨立飯店被非飯店產業出身的企業併購時 這些企業派來的經營階層皆非餐旅業出身 所以在經營上 價值觀上與考核上常與在餐旅領域工作多年的員工產生矛盾與差異 第八節執行有效績效考核之方法 誠如第七節所述 考核過程中出現潛在錯誤的機會很大 因此有些專家學者會提出如何執行有效績效考核來避免錯誤的評估 如Gary 2003 就提到可透過以下4種方式來避免錯誤的評估 了解造成這些考核偏差的原因及解決方法 尤其要明確了解評核的標準 由於每種考核方式皆有其優缺點 因此企業應使用正確評核工具並找出最適合的方法 對考核者予以訓練 例如對主管教授有關如何評訂考核的訓練課程 填寫工作日誌 將員工日常的表現登錄在日誌上 可做為日後考核時的參考 無論如何 考核者才是影響績效評估有效與否之最重要因素 所以要克服績效考核錯誤的最有效方法就是改善考核者的觀念與技巧 而改善的方式就是要加強主管執行考核時的訓練 讓主管了解考核者在整個績效管理中所扮演的角色與成敗關鍵 及與員工進行考核面談時的技巧掌握 如告知部屬優點 批評部屬缺點 導引部屬找到正確改善方案等之方法 如此才能達成一個有效的績效管理 評估面談Gary 2007 針對如何執行有效的評估面談有以下一些步驟及注意事項可供餐飲業界參考與修改 執行步驟注意要項 執行步驟步驟一 蒐集相關資料步驟二 讓員工有充分的準備步驟三 選定適當時間與地點 步驟一 蒐集相關資料在面談前考核者應準備員工的工作說明書 工作職掌 上一次的評核成績 此次評核期間員工表現的任何書面紀錄 獎懲紀錄 客訴紀錄和出缺勤資料等 資料越充分則評核成績就越具體與公平 步驟二 讓員工有充分的準備提早告知員工 至少一星期 要進行評估面談 讓員工有時間回顧與準備其過去一段時間來的工作概況與執行進度 讓員工能充分表達他的工作績效 步驟三 選定適當時間與地點選擇雙方皆合適之時間 面談時間以30分鐘至1小時為佳 不宜過久與不足 地點應為隱密獨立空間 避免受到外界之干擾 注意要項依客觀的工作資料來交談及做判斷不要涉及人身攻擊鼓勵員工多發言不要過於挑剔妥善處理員工潛在防衛心理提供建設性批評並保有員工的尊嚴 依客觀的工作資料來交談及做判斷資料越齊全 越正確 所做出來的判斷就越客觀 例如某位員工收到顧客投訴的次數越多 代表其服務態度與品質不能符合顧客的要求 員工遲到早退次數越頻繁 代表自我時間管理能力越差 不要涉及人身攻擊考核者應不要涉及人身攻擊 以避免員工情緒化反擊 影響訪談的順利進行 鼓勵員工多發言在員工的陳述中找出問題點 並詢問其是否覺得可以做得更好 進而鼓勵朝期望的方向去改進 效果會比直接批評好很多 不要過於挑剔事有輕重緩急 若員工在執行工作時 大方向正確並符合公司策略 進度也如計劃目標時 對於一些小缺失可以口頭提點