人力资源管理实务之激励系统设计.ppt

人力资源管理实务 十二 激励系统设计 易皓编著2003 2 目录 一 激励的重要性二 激励的理论基础三 常用激励方式1 物质激励奖励惩罚2 精神激励表扬与批评目标激励工作丰富化激励参与激励危机激励其它精神激励 四 企业激励系统设计1 企业价值链设计2 激励计划制订3 薪酬福利系统设计4 案例中兴通信的激励系统IBM特殊激励松下提案制度问题激励五 激励的误区1 激励负效应2 让部下尽心供职20则 一 激励的重要性 1 1 来自儿童的启示 孩童如果受到表扬和鼓励的话 会加劲地去完成使命 这可能是人类乃至动物界的本性 我本人的亲身经历 初中时的一位恩师的一句话改变了我的一生 有效的激励会激发员工的工作热情 素质能力一般之员工 激励 素质能力优秀之员工 绩效 F 能力 积极性 1 2 没有激励的企业或组织有能力想干事的人也变得不想干 最后蜕变为庸才 到处是不公平 没有正确的评价 混日子的人特别地多 死气沉沉 毫无生气 吃苦蛮干 迟早滚蛋 最后导致企业倒闭 二 激励理论基础 2 1 激励定义 通过各种有效的激励手段 激发人的需要 动机 欲望 形成其一特定目标 并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态 发挥潜力 达到预期的目标 激励的心理过程模式图 需要 动机 目标 行为 2 2 经典激励理论2 2 1 马斯洛需要理论 Maslow 生理安定 安全社交 爱情自尊 尊重自我实现渔夫与金鱼的故事 物质小别墅宫殿海里的女王摸奖中彩电的故事 企业员工的需求变化过程 薪酬待遇工作稳定工作环境 硬环境和软环境 有培训机会有升职希望企业的发展 项目有发展 2 2 2 激励 保健因素理论 Herzbreg 保健因素 缺乏 不满意 具备 没有不满意 激励因素 缺乏 没有满意 具备 满意 2 2 3 成就需要理论 Mcclelland 关注3种需求 成就 权力 合群高成就者个性特征 个人责任 绩效反馈 中等难度目标 2 2 4 工作特征理论 Hackmm Oldham 工作特征模型和潜在激励分数MPSMPS 技能多样化 任务完整性 任务意义 自主性 反馈 3 2 2 5 目标设置理论 Locke 目标具有激励作用 目标具体 难度适中 及时反馈 导致高绩效 2 2 6公平理论 Adams 分配公平感影响个性绩效 程序公平感影响组织绩效 产出 01 产出 02 投入 01 投入 I2 产出 01 产出 02 投入 01 投入 I2 公平 不公平 2 2 7 期望理论 Vroom 激励力 绩效评价 期望努力与绩效关系绩效与奖励关系奖励与个人需要关系 三 常用激励方式 3 1 物质激励 薪酬体系 工资 吃得饱 奖金 干得好 福利 跑不了奖励物质工资升级股权 惩罚惩罚是一种负激励罚金工资降级减少股权奖和惩都是激励奖 引着往前走 惩 赶着往前走 奖为主 惩为辅 该奖不奖 对立功者不公 该惩不惩 对守法者不公 3 2 精神激励3 2 1 表扬表扬要注意时间和地点 表扬对象要正确 不可忽视其他人有协作力量 表扬要诚恳 切忌虚情假意 表扬力度要适中 要与其成绩相对应 一个实验 三个学生 3 2 2 批评批评针对事不对人 不可涉及其人性 不可带汇辱性词语 大的批评要私下里进行 批评要指出问题要害 帮助其改进 批评程度与其犯错误程度相符 批评要有针对性 不可一棒子打死一片 批评必须有足够的证据 批评要与教育结合在一起使用 陶行之教育学生案例 3 2 3 目标激励跳一跳 够得到 目标设置应合适偏高 目标要与奖励挂钩 目标管理操作程序1 目标设置2 目标分解3 目标考核4 目标评价 3 2 4 工作丰富化激励开始于40年代的国际商用机器公司理论基础 工作特征理论1 技能多样化2 任务完整化3 任务意义4 自主权5 反馈 3 2 5 参与激励一种较好的激励的方法 员工工作动力 责任 控制 参与 压力 其中参与是最好的 参与能使员工感到满足 并有主人翁感 参与四种方式 参与式管理 代表参与 质量圈 员工股份所有制 3 2 6 危机激励在绝境中 人的潜能往往可能得最大限度的发挥 20世纪60年代 加农与 卡西欧 推出小型计算机失利 濒临倒闭 董事会决定将危机告诉全体员工 后全体员工坚强起来 提了很多建议 使其起死回生 327 其他激励方式旅游培训调动出国考察住房交通待遇改善带薪休假美国人力资源管理大师加里 德斯勒 一切人力资源管理活动都有激励的含义 人力资源管理制度就是一项广义的激励制度 四 企业激励系统设计 4 1 企业的价值链激励 工作绩效 f 能力 个人努力 人事匹配 个人努力 工作绩效 正确评价 组织奖励 个人目标 公正的价值评价 差别化的奖励 科学地创造价值组织再设计能力开发人事匹配 公平的价值匹配 科学地创造价值 清除个人能力发挥中的障碍 建立科学规范的价值评价体系让每位员工的投入和贡献都能得到客观公正的评价 建立一个公平合理的价值分配体系 并加强价值评价体系与价值分配体系的有机衔接 让员工的高绩效得到合理回报 建立一个多样化 差别化 个性化奖励制度 使奖励能尽可能满足每个员工的特殊需求 4 2 激励计划制订 由于每个员工均有不同的目标与需求 故企业应针对每位员工制订与之相适应的激励计划 激励计划设计充分考虑激励理论 激励计划要与员工职业生涯联系起来 激励计划要注意随时调整修正 要与员工保持良好的沟通 及时了解员工需求的变化 一份激励计划书姓名 张玲职务 人事部初级文员基本情况 年龄23 中专 二年工作经验 多血型气质 文秘专业 职业生涯规划 人事初级文员 人事高级文员 相关部门办公室主任或经理助理 激励计划 1 人事初级文员 技能工资方案绩效奖工作丰富化培训升级 2 人事中级文员 培训灵活福利参与激励目标激励 3 人事高级文员 目标激励旅游培训调动 4 办公室主任 经理助理 权责期权 股份年薪制出国考察实际制订过程可能更复杂 要与其本人共同协商 同时 参考基本因素应更多包括心理素质 智力 能务等方面 同时激励的变化与其个人努力及绩效考评相结合 有时 几种激励方式可能同时进行 那么要注意权重问题 4 3 企业激励系统构成沟通渠道与机制 奖惩机制 培养提升机制 薪酬福利系统 考核体系 考核体系 薪酬体系 职位升降调离机制是铁三角 缺一不可 4 4 薪酬系统设计4 4 1 薪酬体系的作用代表公司的核心价值观和统一的企业文化 4 4 2 薪酬体系设计因素工作的价值员工的价值人力市场的情况生活成本企业的支付能力 4 4 2 人力资本的核心价值由于物质资本边际收盖率在下降 经济发展最关键的不再是资本的资源 人力资本越来越成为比物质资本投资收盖率高得多的特殊资本 成为经济增长的主要源泉 物质资本与人力资本的比较 4 4 3 企业不同发展时期的价值取向 开办期 最需要 老黄牛 式的员工 因而勤奋的人所得最多 成长期 对技术和市场需求急迫 有开拓和创新能力的人所得最高 成熟期 因规模壮大 管理问题越来制约企业发展 管理类人才所得最高 转型期 多元化发展需要 对复合型人才需求增高 智囊型复合人才所得最高 4 4 4 薪酬系统设计工作流程 调查研究 企业 市场 行业三个层面 职位分析 确定结构 考核办法 4 4 4 1 企业调研 工作调查工作满意度调查职位分析人力资源成本人力资源成本历年增长率全员劳动生产率员工等级公布工作等级公布公司成长状况 4 4 4 2 市场调研 本地区工资水平 最高 最低 平均本地区工资水平国家和本地区关于企业工资的政策 一份市场工资调查表 贵企业名称 行业 地址 表格完成日期 营业内容 填表人 职称 1 简述贵企业的主要产品或服务2 就业雇员总数 小时工 纳税工资收入者 负纳纳税工资收入者 3 一般性工资增长和结构调查 1 在过去一年中 企业是否给下列雇员增加了工资 小时工 否 有 数额 日期纳税收入者 否 有 数额 日期负纳税收入者 否 有 数额 日期 2 在同一时期 企业是否进行了人员的结构调整 小时工 否 有 数额 日期纳税收入者 否 有 数额 日期负纳税收入者 否 有 数额 日期 4 绩效增长 1 在一段时间内 企业有无用于资增长的价值增长预算 同上 2 如果没有 上一时期的薪水增长大约是多少 小时工 否 有 数额 日期纳税收入者 否 有 数额 日期负纳税收入者 否 有 数额 日期 3 如果有 大约是多少 小时工 否 有 数额 日期纳税收入者 否 有 数额 日期负纳税收入者 否 有 数额 日期 4 当前的预算年是 从到时期 5 是否在工会组织 是 否如果在 请列出名称 6 生活费用给予生补贴吗 给 不给如果给 当前的数额和范围 7 贵企业是采取成批自动工资升级的方式吗 不是 是如果是 批数频率数额 8 贵公司是否采取逐年加薪制度 或者在一个固定日期内给雇员加薪 9 工资增长濒率 10 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的工资数据 4 4 4 3 行业调研行业人员等级分布 行业工资水平 行业全员劳动生产率 4 4 4 4 职位分析将在专门课程里介绍 4 4 4 5 确定结构 工资 岗位职责的报酬 与岗位挂钩 奖金 完成本职工作并超额或做出某项特殊贡献的奖励 与绩效挂钩 福利 保障性部分 与结合考评挂钩 反应公司发展的阶段性需要 4 4 4 5 1 工资满足基本生活需要 符合 劳动法 及其他有关法津法规 体现员基本素质 如智力 能力 经验 一般分计时制和计件制 员工最关心什么 福利补贴各人差不多 奖金时有时无 只有工资才是现金收入的基本 基本薪的内部公平的外部公平 1 岗位工资3个方面 职责规模 职责范围 复杂程度7个要素 对企业的影响 管理监督 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 3 工资等级工作因素分级和点数配置 运用点数法评价工资等级时 要力求评价要素定义清晰 简明 要素比较法评定工资等级 提供工作信息选择标准工作把工作要素指标排序 各工种对各要素指标的要求不同 权数也不同 分要素配置工资率 按照配置给每个要素的工资值进行工作分级 将所有的步骤结合在一起 就构建成一张工资要素级别比较表 4 工资等级增加方式 工资额 连续工龄 凹型 凸型 直线型 S型 直线型 每年增资一次 凸型 最初增资较多较快 到一定年限 不再增加 凹型 开始增资较少较慢 后来急剧增加 S型 最初增资额缓慢上升 到一定年限急剧上升 最后下降 5 职系区分 4 4 4 5 2 奖金 1 奖惩的原则真实 慎重 前后一致 分量足够 2 奖金形式计件制奖金制佣金制企业全员奖励制 利益分享计划 股权 3 计件制梅里克多计件制劣 EL NRL 在标准83 以下时 中 EM NRMRM 在标准83 100 时 优 EH NRHRH 1 2RL 在标准100 以上时 RH RM RL表示优 中 劣三个等级工资率 依次递减10 泰勒的差别计件制E NRL 在标准100 以下 E NRH 1 5RL 在标准100 以上 E 收入 N 件数 数量 RH 高工资率 RL 低工资率 4 计效制哈尔西50 50奖金制E TR P S T RE 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 P 分成率 如1 2 罗恩制E TR TR符号意义同上 S T S 5 佣金制单件佣金制收入 每件单价 提成比率 销售的件数混合佣金制收入 底薪 销出数 单价 提成比率超额佣金制收入 销数 单位 提成比率 2 5 一定额产品数 单位 提成比率 6 团体奖励斯坎伦计划员工奖金 节约成本 75 标准工资成本 实际成本 75 利润分享计划现金现付制 将所实现的利润按预定部分发给工人 递延或滚存制 利润中发给员工的部分不及时发待将来支付 如退休时 混合以上两种方式 7 股票奖励制股票折扣优惠制股票优惠选构权奖励制度 4 4 4 5 3 福利 1 福利项目经济性福利额外收入 如节假日加薪 住房性福利交通性福利饮食性福利培训性福利医疗保健性福利有薪节假日文化娱乐旅游福利金融性福利保险性福利其它生活性福利 非经济性福利咨询性服务保护性服务工作环境保护 2 福利系统确定员工自由选择有计划性并非多多益善 成本意识 3 福利系统设计评估企业调查需求评估需求设计方案员工交流设定制度与管理形成文件 4 福利系统设计注意事项勿让员工 身在福中不知福 让员工知道他们享受的福利 案例 改善工作环境照明系统事件 勿做吃力不讨好的事小惠而高效 增加一个开水桶 4 4 特殊员工的特殊薪酬 股票期权设计员工持股制度设计经营者年薪设计 4 4 1 股票期权 ESO 设计 期权定义 赋予持有人在未来的一定时间 以一定的价格向对方或出售一定数量的特定标的物 但不负有必须购买或售出的义务 美国53 的大型公司总裁持有股份总额相当于其工资的4倍 ESO构成要素 受益人 赠送时机 行权价 受益人的购买价格 行权期 不可转让性 ESO结束 法定结束 美国规定10年后自动结束 自愿离职 受益人退休 丧失行为能力 死亡 公司并购 控制变更等 ESO优缺点分析 优点分析使所有者与经营者利益趋同 使高级管理人员薪金与其业绩相对应 不产生现金流的激励方式 对中国 ESO还可解决投资主体缺位所造成的监督弱化和激励不足 缺点分析导致经营者片面追求股票升值收益 非业绩因素影响股票价格 4 4 2 员工持股方案设计与操作 4 4 3 高级管理人员年薪制 工资结构 基薪 风险收入 基薪 工资或薪金 风险收入 资金 股票 股票期权 4 5 案例分析 4 5 1 中兴通信的激励机制中兴创始人 总裁候为贵说 企业财富是员工创造的 企业利润要最大化地回报员工 要让员工共享企业发展成果 这样的企业才最具发展潜力 经营者与董事会签定经营目标责任书 责 权 利明确到位 因人设岗 把机会给有才能的人 把奖励给有业绩的人 高工资 高奖励 高福利政策 分配的三个层次 按劳分配 按股分配 奖励分配 晋升制度 取消干部 终身制 实行竞争上岗 实行 管理线 业务线 和 技术线 三种系列 考核制度 年度考核总评中 实行 前三名 后三名 制度 4 5 2 IBM公司的特殊激励创新会员5年时间和物质支持 有选择自己所追求的设想的权利 有犯错的权利 的把由成功带来的财富向未来投资的权利 有通过自己的勤奋得到利益的权利 4 5 3 松下提案制度提案管理委员会 公司下属各单位提案管理机构200多个 提案方式简单 限制性小 涉及范围广 4 5 4 麦克唐纳的问题激励南非约翰内斯堡一小机床零件厂总经理麦克唐纳有一次接一笔大订单 但他深知无法按期交货 于是他召集员工开会 外释面临情况及得出意义 后提问 我们还有什么别的办法处理这笔订单吗 谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货 有什么办法调整我们工作时间或人力配备 以便助于突击这批活儿 结果员工积极性一下激增 想了许多办法完成了这批订货 4 5 4 通用电气公司员工激励六原则 发放奖金的条件 明确告诉每个工程师 会计师 流水线工作等员工的具休责 权 利 合理评估制度 采用360 级评估 及时奖励 迟到的奖金简直比没有资金还令人沮丧 因为这样让员工觉得公司对自己业绩的承让很勉强 广泛传播奖励信息 改变把资金看作个人隐私的陈旧观念 割断资金与权利之间的 脐带 资金的发放与职位的高低脱离 奖金可逆性 不把奖金固定化 否则员工会把奖金看作理所当然 当然 通用电气还有很多精神激励的措施 五 激励的误区 5 1 激励的负效应 激励的价值正价值零价值负价值 消除激励点太集中引起的负面效应殊荣独享的结果 必然会影响众人划桨的热情 组织之 橄榄型 结构 忽视中游人物和落后者 将会严重影响组织的全面进步 消除激励面太宽引起的负面效应增加组织的管理成本 降低激励的成效 容易形成对立面 消除频率太高 高度太大引起的负面效应激励频率太高会使人因反复刺激麻木强度太大的不良 刺激了被刺激者的胃口 欲望无穷 使被激励者产生不安的心理 担心影响人际关系 增加管理成本 消除缺乏公开性 透明度造成的负面效应要公开 公正确定奖励对象 尽可能让广大成员参与相关活动 充分尊重民意 要公开 合理地确定奖励的额度 排除地位 人情 关系等人为因素 要大张旗鼓进行表彰 消除缺乏一致性引起的负面效应不一致性表现为 前重后轻和因人而异 处理方法 激励制度化 规范化 量化指标 消除物质与精神失衡造成的负面效应一味物质和一味