直线经理的人力资源管理职能-程军生

直线经理的人力资源管理职能 人力资源管理 就是指运用现代化的科学方法 对与一定物力 相结合的人力进行合理的培训 组织和调配 使人力 物力经常保 持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制 和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事 相宜 以实现组织目标 人力资源管理已经突破了传统的模式 把人上升到资源的角度进 行配置和管理 如何实现对人力资源的有效管理和配置 构建一个 有效的人力资源管理平台和体系成为企业 HR 工作的重点 作为这个 有效体系的构成部分 HR 各大模块体系的完善和工作的展开显得尤 为重要 通常提到人力资源很多人会理解为热力资源管理是人事主管部 门的事情 现代企业管理的概念源自西方 在资本主义生产方式的 几百年发展中 它们摸索出了一套成熟的管理方式 根据企业内部 的分工不同划分出不同部门 如财务部 生产部 外贸部等 每个 部门相互配合 相互协作 从而保证了企业的有条不紊的运行 在 这些部门中 作为部门的直线经理人 除承担本部门的业务职责外 还必须承担人才招聘把关 人才培养 薪酬制定 人员考核等一系 列工作 直线经理人是企业用选材 用材的主考官 也是员工培训 的组织者 更是员工称职与否的审核员 人是一个企业的基本组成 单元 任何一个操作 一个决策无不凝聚着人的智慧和能动性 任 何一个动作和行为都代表着公司的形象 而人力资源部门是与企业 职员关系最为密切的部门 所以 直线经理人的人力资源管理职能 对企业而言有非常重要的意义 下面以某公司技术开发部门为例 从人力资源规划 人员招聘 人员培训 绩效管理 部门协作 薪酬 6 个模块分析直线经理的人 力资源管理职能 举例 某公司总经理王总 人力资源部部长林部长 技术开发 部经理李经理 新进员工 技术开发部主管 小高 模块一 人力资源规划模块一 人力资源规划 一 技术开发部经理李经理参与 人力资源战略规划 的制 定 为重大人事决策提供建议和信息支持 1 李经理根据本部门发展战略 参与人力资源战略规划的制 定与修订工作 2 参与本部门重大人事问题的决策 3 汇总本部门人力资源所需的人事招聘 培训 考核和薪酬 方面的信息 为人力资源部门做人事决策提供支持 二 参与部门 人力资源战略执行 1 根据部门情况 配合人力资源部门在制定员工制度 人事 管理制度 绩效管理制度 薪酬工资制度 人事档案管理制度 员 工手册 培训制度等规章制度 实施细则的制定过程中的辅助工作 为人力资源部门在制度制定前 与部门员工的工作沟通与访谈提供 组织 协调帮助 2 根据公司发展规划 配合人力资源部门完成本部门岗位职 责设计 3 直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标 同时在本 部门范围内执行人力资源管理的规章制度 并接受人力资源经理的 指导和监督 通过人力资源规划这一程序 可以确定某工作的任务和性质 及哪类人适合从事这项工作 目前 也有一部分企业 是由直线经 理完全来完成工作分析 这很容易导致两种极端 一是直线经理很 可能包揽所有的工作分析 例如 李经理被要求撰写所属管理范围 内所有岗位的工作描述 包括小高的岗位职责 另一个极端就是所 有的工作分析工作都由人力资源部门来完成 这种情况下 直线经 理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部 模块二 人员招聘 模块二 人员招聘 1 直线部门李经理根据部门职能及实际任务量 按照精简高 效的原则提报人力资源部门人才需求计划 2 确定招聘岗位的职责范围和任职条件 能力 素质及个性 要求 3 配合人力资源的招聘工作 参与到应聘人员的面试筛选工 作 对面试人员的相关业务能力水平 综合素质进行评估 并为人 力资源部门对应聘人员的评估给予合理化建议 4 对招聘入职新员工的岗位及岗位职责的确定 以及岗位工 资的确定 直线部门经理需配合人力资源部门完成 5 对在岗测试期或试用期的新员工 直线部门经理要对其胜 任能力进行考察 并将考察结果反馈给人力资源部 在招聘过程中 究竟由谁在制定标准 由谁来决定面试人员小 高的去留呢 合理的做法应该是这样的 在做好工作分析和目标管 理的基础上 直线经理向人力资源部林部长提出本部门的用人标准 及培训计划 并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道 增强员 工的归属感 提升团队的凝聚力和战斗力 即 用人部门的李经理 写用人招聘申请 经林部长报王总批准后 由林部长进行简历初检 圈定面试范围 面试中李经理 林部长同为面试官 最终以用人部 门李经理的意见为准 出现重大分岐时可报王总定夺 模块三 培训 模块三 培训 在多数企业中 人力资源管理的一般流程和原则是通用的 但由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同 所以各企业的 人力资源管理规章也不相同 因此 直线部门技术开发部李经理必 须了解本企业的人事管理规章 这样才能更好的做好本部门的人力 资源管理工作 并实现对人力资源部门工作的协助 对新进员工口水鸡主管小高的培训 一方面来自人力资源部 另一方面来技术部的培训 技术部李经理对本部员工 包括小高 要做到以下几点 一 掌握本部门员工的个人情况 企业员工是在直线经理领导下从事具体工作的 李经理必 须掌握下属员工的个人基本情况 如 学历背景 工作经历 家庭 状况等资料 李经理掌握了这些情况 才能在工作分配 上下级协 作 日常教育与培训等方面游刃有余 二 培训本部门员工的专业业务能力 人力资源部门对员工的培训应侧重于通识教育 从企业文化 到人生价值的认知 从职业生涯规划到公关礼仪的强化 这些看似 虚无缥缈 实则非常重要的内容都应该由孙部长鼎力承担 而李经理对小赵的培训应更注重专业业务能力的提高 直线 经理对所属员工是有培训教育责任的 这往往被直线部门经理所忽 视 员工专业业务能力的提高有助于部门工作的出色完成 模块四 绩效管理 模块四 绩效管理 人力考核既是人力资源部门的职能也是直线经理的职能 就评价体系的设计而言 李经理要参与设计 在评估过程中 李经 理要督促所属员工积极配合人力资源部门完成评估 在评价结果中 李经理对所属员工的评价占较大比重 考核 是直线经理在人力资源管理方面的核心内容 也最能 检验一个直线经理的人力资源管理能力 同时 这也是与人力资源 部孙部长之间职能交叉最多的一个方面 是最能考验两部门之间的 协作能力 1 根据本部门情况 并在综合分析属下的工作经验 能力和潜 质基础上 对本部门和员工未来工作成果有所预期 从而为人力资 源部门制定部门绩效目标 员工个人绩效目标提供建议 2 参与到人力资源部门绩效考核指标 标准 权重的制定中 并 为绩效考核指标的完善提出合理建议 3 直线部门经理有责任与义务持续不断地辅导下属业绩的提高 并给予必要资源支持 从而及时帮助 指导下属朝着既定绩效目标 努力 4 直线部门经理要在平时每一阶段 每一项目进行过程中 认 真记录 收集好下属的绩效表现的细节 形成绩效考核的文档 以 作为年终考核的依据 5 直线部门经理负责把员工在一定考核期内的工作业绩 工作 能力以及态度方面的绩效考核信息进行评定 并将结论反馈给人力 资源部门 6 直线部门经理在人力资源部门进行评估的过程中 要督促所 属员工积极配合 7 根据绩效评估结果 并结合员工平时的工作表现情况 为人 力资源部门在员工职称与级别评定工作提供支持 并提出合理化建 议 8 与员工进行考核沟通 提出绩效改进建议 并与员工共同制 定绩效改进计划 模块五 部门协作模块五 部门协作 既然直线经理人员也有人力资源管理职能 那么就会出现直 线部门与人力资源部的协作问题 这里往往出现两种问题 一是两 部门的相互越权问题 二是两部门之间出现空白地带 这需要在企 业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能 模块六 薪酬管理模块六 薪酬管理 1 通过对本部门相关岗位外部薪酬结构与水平的调查与了解 向人力资源部提供有关工作性质及相对价值方面的信息 作为薪酬 决策的依据 2 为人力资源部门建立有效的薪酬激励约束机制提供政策性 合理性建议 3 直线部门经理要将公司的薪酬制度 包括工资 奖金 福 利 长期激励等内容 认真地讲解说明给其下属 使其真正理解薪 酬的内容和考核方式 使薪酬方案的激励作用真正起到作用 4 直线部门经理向公司提供下属关于薪酬和福利方面的真实 需求 并将薪酬方案在本部门实施的问题及时反馈给人力资源部门 以上是非人力资源经理在人力资源管理工作中的工作职责 可以看出人力资源部与直线经理共同承担了人力资源管理的角色 而直线经理处于热力资源管理活动的第一线 是真正意义的人力资 源管理者 人力资源仅仅是集团公司人力资源管理程序 方法 政 策及战略规划的制定者 不是企业人力资源管理工作的保姆 更多 地应起到服务支持与管理咨询的作用 作为一名直线经理 首先要了解人力资源部门的主要职能 这样才能实现与其的协作 人力资源管理流程是企业管理流程中的 一部分 其本身有一定的程序性和稳定性 在既定的人力资源管理 流程下 直线部门经理必须遵守这一管理流程 否则必会出现管理 混乱的状况 如果直线经理认为现存的人力资源管理流程存在缺陷 可以倡导完善其管理流程 但在改变流程之前 直线经理必须遵守 现有的流程 保证人力资源管理工作的顺畅 有分工就有协作 有 协作就必需沟通 能否实现两部门的有效沟通 是实现两部门有效 协作的关键 直线经理要经常参加人力资源部门的会议 反馈人力 资源管理状况 提出日常工作中发现的人力资源问题 寻求人力资 源部门的专业支持 共同协商处理一些人事纠纷问题 共同协商制 定人事规章等都是实现沟通的有效途径 总而言之 只有明确了人力资源部与直线经理