知识型员工的薪酬管理

知识型员工的薪酬管理 73 1994 2011 China Academic Journal Electronic Publishing House All rights reserved 知识型员工的薪 酬管理 樊智勇 摘要 知识型员工的薪酬管理是企业竞争 中最关键 最敏感的一环 目前 企业对知识型员工薪酬问题或多或 少存在着认识 上的误区 从而导致许多问题的发 生 如 薪酬水平偏低 缺乏市场 竞争力 知识型员工工作积极性不 高 薪酬制度不 健全 对知识型员工的激励太少 绩 效考核不科学 欠公平 将知识型 员工与普遍员工混为一谈 知识型 员工的薪酬计 量方法单一 重视外在薪酬 忽视 内在 薪酬 等等 鉴于上述状 况 其对策是 应加强知识型员工 薪酬管理工作 推行全面薪酬管理制度 关键词 知识型员工 知识型员工的薪酬 全面薪酬管理 中图分类号 F 272 92 文献标识码 A 文章编号 1006 5024 2008 02 0071 03 作者简介 樊智勇 南阳理工学院商学系 讲师 研宄方向为企业管理 河南 南阳 2008年第2期 总第550期 21世纪是知识经济的时代 知识型员工的 管理对每个企业的生存发展是极为重要的 知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最 关键也是最敏感的一个环节 企业制定合 理的薪 酬制度 不仅是吸引和留住一流知识型人 才的前提 也是人力资本不断增值的重要 基础 一 知识型员工的界定 1 知识型员工的定义 美国著名的管理学家彼得 德鲁克 Peter Drunker 提出了知识工作者 knowledge worker 的概念 加拿大者名的学者 加拿 大优秀基金评选主审官弗朗西斯 赫瑞Fran ces Horrible 认为 知识员工就是那些创造财 富时用脑多于用手的人们 他们通过自己 的创 意 分析 判断 综合 设计给产品带来 附加价值 当然创造过程中了用到手 但只 是用手将 数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅 重的麻包 本文认为知识型员工是指在一个企业组织 之中用智慧所创造的价值高于其动手所创 造的价值的员工 2 知识型员工的特征 1 知识型员工具有很强的独立自主性 知 识型员工倾向于拥有宽松的 灵活的 高 度 民主的 高度自主的工作环境 他们要有 一定的活动范围 一定的权限 追求自主 性 个性化 多样化 注重强调工作中的 自我引导和自我管理 而不愿意受制于一 些刻板的工作形 式 更喜欢独自工作的自由和刺激 以及 更具张力的工作安排 2 知识型员工具有目标性 知识型员工受 教育程度较高 一般都有自己独特的价值 追 求 心中有非常明确的奋斗目标 他们的 忠诚感更多的是针对自己的专业 自己的 工作而不是雇主 3 知识型员工具有较强的流动意愿 知识 Human Resources I 人人力力资资源源 知识型员工的薪酬管理 1994 2011 China Academic Journal Electronic Publishing House All rights reserved 型员工由于占有特殊生产要素 即隐含于 他们头脑中的知识 所以他们往往不追求终 身就业饭碗 而是追求终身就业能力 他 们有能力 接受新工作 新任务的挑战 拥有远远高 于传统工人的职业选择权 一旦现有工作 没有足够的吸引力 或缺乏充分的个人成 长机会和发展空间 他们会很容易地转向 其他公司 寻求更 广阔的发展空间 4 知识型员工从事的工作具有挑战性 其 劳动具有创造性 知识型员工并不满足于 被动地完成一般性事务 而是把克服难关 看作一种乐趣 一种体现自我价值的形式 他们很少把工作日定义为每天工作5 至8小时 有时为了完成某个富有挑战性的 工作 往往不辞 劳苦 自愿加班加点 期望在富有挑战性 的工作中实现个人价值 并在挑战过程中 获得成就感和精神上的愉悦 1 知识型员工的工作过程难以直接监 控 劳动成果难 以衡量 知识型员工是在易变和不确定环 境中从事创造性的 工作 其工作过程没有固定的流程步骤 从而呈现出很大的 随意性和主观支配性 甚至工作场所也与 传统的固定生产车间 办公 室环境迥然不 同 灵感和创意可能发生在任意的 工作外时间和场合 因此 对知识型员工 的工作过程很难实 施监控 传统的操作规程对他们也没有意义 在知识型企业 员工一般并不独立工作 他们往往组成工 作团队 通过跨越 组织界限以便获得综合用处 因此 劳动 成果多是团队智慧 和努力的结晶 这给衡量个人的绩效带来 了困难 因为分割 难以进行 除此之外 成果本身有时也是 很难度量的 2 知识型员工具有实现自我价值的渴 望 知识型员工 通常具有较高的需求层次 往往更注重自 身价值的实现 他 们渴望看到工作的成果 期待自己的工作 更有意义并对企业 有所贡献 他们注重他人 组织及社会的 评价 强烈希望得到 社会的认可和尊重 因此 在知识型员工的 激励结构中 成就 激励和精神激励的比重远远大于金钱等物 质激励 3 知识型员工具有强烈的个性及对权 势的蔑视 知识 型员工大多个性突出 他们尊重知识 崇 拜真理 信奉科学 而不愿随波逐流 人云亦云 更不会趋炎 附势 惧怕权势或权威 相反 他们会因 执着于对知识的探索和真理的追求而蔑 视任何权威 此外 由于知识型员工掌握 着特殊专业知识和 技能 可以对上级 同级和下属产生影响 因此 传统组织层 级中的职位权威对他们往往不具有绝对的 控制力和约束 所以沟通 重视 信任 承诺 支持 创新 学习 合作等都 是知识型员工的管理准则 二 知识型员工薪酬管理存在的问题 及原因分析 1 知识型员工薪酬管理的现状 2 薪酬水平偏低 缺乏市场竞争力 3 知识型员工工作积极性不高 现行的岗 位技能工资 以技能为主 年资的影响过大 不利于调 动知识型员工的积极性 由于难以实现同 工同酬 严重挫伤了技能高 绩效好的 知识型员工的积极性 4 薪酬制度不健全 许多企业工作分 析 职位评价工作 十分薄弱 薪酬管理处在经验管理阶段 缺乏科学管理的基 础 因此薪酬制度陈旧不健全 5 对知识型员工的激励太少 奖金和 补贴种类繁多 项 目繁杂 发放中的平均主义和随意性大 往往没有激励作用 而用去的资源往往占工资总额的一半左右 6 绩效考核不科学 欠公平 中国企 业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平 知识型员工的薪酬管理 73 1994 2011 China Academic Journal Electronic Publishing House All rights reserved 性和有效性 很多知识型员工反映就因为 绩效考核的不公平性导致他们对公司的满 意度和忠诚度下降 7 将知识型员工和普通员工混为一谈 很多企业还没 有完全建立起知识型员工的理念 没有将 二者严格地区分开来 使知识型员工没有 得到充分的重视 没有合理的薪酬制 度 因而知识型员工的满意度和忠诚度很 低 8 知识型员工的薪酬计量方法单一 知识型员工的价 值度没有合理的测评标准 知识型员工也 分为销售人员 科 研人员 高层管理人员 中国很多企业没 有将三者的价值度 标准区分开来 9 重视外在薪酬 忽视 内在薪酬 企业关注对知识 型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公 平 2 原因分析 上述现象存在的最终原因是 传统薪酬 模式对知识型员工的不适应 在知识经济时代 薪酬不再被看作是不 可避免的成本支出 而是一种完成组织目 标的强有力工具 薪酬不光是具有保障功 能 更重要的是有激励功能和导向功能 它能引导员工产生有利于企业战略的行为 并对良好的行为结果进行激励 传统薪 酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计 而得到的一种带有大量等级层次的垂直型 薪酬结构 每一个层次 每一个等级的岗 位对应一个确定的薪酬数量 薪酬没什么 弹性可言 这种薪酬结构对知识型企业员 工来说具有明显的不 适应性 第一 传统薪酬模式是适应于金 字塔型的组织结构 不能有效支持扁平式 网络化的组织结构 无法使企业对多 变的市场信息做出迅速合理的处理 最大 化实现企业的战略目标 第二 不能正确 引导知识员工重视企业和团队整体价 值的增长 而是鼓励员工追求职位等级的 提升以达到薪酬增 长的目的 第三 不利于激发知识型员工 工作的自主性和创造性 因为在传统的薪 酬模式里 薪酬数量主要只与职位等 级有关 没有较多考虑知识型员工的能力 和绩效 第四 没有 考虑人才的市场价值 不利于让员工感受 到外部公平 也不利于吸引和挽留稀缺知 识型人才和价值员工 三 知识型员工薪酬管理的对策及建议 1 企业加强知识型员工薪酬管理的对策 1 企业应加强知识型员工薪酬管理的 基础工作 2 深化企业内部分配制度的改革 3 清理现有的奖金和津贴项目 4 在薪酬改革的同时 配套进行绩效 考核制度的改革 5 继续在主要知识型员工中 推行年 薪制 6 对主要知识型员工 可以尝试股份 股票期权 发挥 其长期激励功能 7 加强企业文化 企业形象建设 2 知识型员工薪酬管理的方案建议 实施全面薪酬 1 全面薪酬管理概念 所谓 全面薪酬战略 即公司将支付给 雇员的薪酬分为 外在 的和 内在 的两大类 两者的 组合即为全面薪酬 外在的薪酬 主要为员工提供的可量化的 货币性价值 内 在的薪酬 则是指那些给员工提供的不能 以量化的货币形式 表现的各种奖励价值 2 全面薪酬管理的关键点 为知识型员工提供有竞争力的薪酬 较高的报酬会带来更高的满意度 与之倶 来的还有较低的离职率 一个结构合理 管理良好的绩效付酬制度 应能留住优秀 的员工 淘汰表现较差的员工 重视内在报酬 对于知识型的员工 内在报酬和员工 的工作满意感有相当之大的关系 因此 企业组织可以通过 工作制度 员工影响力 人力资本流动政 策来执行内在报酬 让知识型员工从工作本身中得到最大的满 足 把收入和技能挂钩 建立个人技能评 估制度 以雇员 知识型员工的薪酬管理 1994 2011 China Academic Journal Electronic Publishing House All rights reserved 的能力为基础确定其薪水 工资标准由技 能最低直到最高划 分出不同级别 增强沟通交流 现在许多公司采用保 密工资制 提薪 或奖金发放不公开 使得员工很难判断在 报酬与绩效之间是 否存在着联系 人们既看不到别人的报酬 也不了解自己对 公司的贡献价值 这样自然会削弱制度的 激励和满足功能 一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉 让员工参与报酬制度的设计与管理 知识型员工对报 酬制度设计与管理更多地参与 无疑有助 于一个更适合知识 型员工的需要和更符合实际的报酬制度的 形成 在参与制度 设计的过程中 针对报酬政策及目的进行 沟通 促进管理者 与知识型员工之间的相互信任 这样能使 带有缺陷的薪资系 统变得更加有效 形成规范有效的约束和激励机制 引入风险机制 调薪方式透明公开 例如 朗讯在加薪时做到对员工尽可能 地透明 让每个人知道他加薪的原因 加 薪时员工的主管会找员工谈 根据你今年 的业绩 你可以加多少薪酬 每年的12月 1日是加薪曰 公司加薪的总体方案出台后 人力总监会和各地做薪酬 管理的经理进行交流 告诉员工当年薪酬 的总体情况 市场 调查的结果是什么 今年的变化是什么 加薪的时间进度是什么 3 全面薪酬管理的流程设计 职位分析 职位分析是确定薪酬的基 础 结合公司经营目标 公司管理层要在 业务分析和人员分析的基础上 明确部门 职能和职位关系 人力资源部和各部门主 管合作编写职位说明书 职位评价 科学的职位评价体系是通 过综合评价各方面因素得出工资级别 而 不是简单地与职务挂钩 这有助于解决等 级差异问题 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的 对外竞争力问题 企业在确定知识型员工的工资水平时 需 要参考劳动力市场 的工资水平 调查的对象 最好是选择与自 己有竞争关系的公 司或同行业的类似公司 重点考虑知识型 员工的流失去向和 招聘来源 薪酬调查的数据 要有上年度 的薪资增长状况 不同薪酬结构对比 不 同职位和不同级别的职位薪酬数据 奖金 和福利状况 长期激励措施以及未来薪酬 走势分析等 薪酬定位 薪酬定位 在分析同行业 的薪酬数据后 需要做的是根据企业状况 选用不同的薪酬水平 薪酬结构设计 薪酬结构设计 在确 定知识型人员工资时 往往要综合考虑三 个方面的因素 一是其职位等级 二是个 人的技能和资历 三是个人绩效 在工资 结构上与其相对应的 分别是职位工资 技能工资 绩效工资 也有的将前 两者合并考虑 作为确定一个人基本工资 的基础 职位工资 由职位等级决定 它是一个人工资高低的 主要决定因素 职 位工资是一个区间 而不是一个点 企业 可以从薪酬调查中 选择一些数据作为这个区间的中点 然后 根据这个中点确定 每一职位等级的上限和下限 薪酬体系的实施和调整 为保证薪酬 制度的适用性 规范化的公司都要对知识型员工薪酬的定 期调整做出规定 四 结论 令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味 着高额的收入 还包括金钱以外的许多内容 他们关心更 多的就是自我价值 的实现 也即非金钱因素在他们的需求结 构中所占比重越来越大 针对这些特点及 我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状 本人认为对知识型员工的薪酬管理得从内 在和外在两方面着手 建立系统的全面薪 酬管理的薪酬体系 合理地对知识型员工 进行薪酬管理 并且不断地进行完善和调 整 以解决中国企业在对知识型员工薪酬 管理上的不足和缺陷 使企 知识型员工的薪酬管理 73 1994 2011 China Academic Jour