2011年人力资源管理师考-一级资料整理

1 1 简述现代企业人力资源简述现代企业人力资源 管理各个历史阶段的特管理各个历史阶段的特 点 点 答 1 传统人事管理由萌 芽到成长迅速发展的阶段 2 现代人力资源管理替代 传统人事管理的阶段 3 现代人力资源管理由初阶向 高阶发展的阶段 2 说明战略性人力资源管说明战略性人力资源管 理的概念 特征和衡量理的概念 特征和衡量 标准 标准 答 战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的 概念概念 战略性人力资源管 理代表了现代企业一种全新 的管理理念 战略性人力资 源管理是对人力资源战略进 行系统化管理的过程 战略 性人力资源管理是现代人力 资源管理发展的更高阶段 战略性人力资源管理对企业 专职人力资源管理人员和直 线主管提出了更高更新的要 求 特征特征 1 将企业经营的长 期性目标作为人力资源管理 的战略目标 由过去仅仅满 足和实现企业年度生产经营 计划的要求 提升到企业发 展的战略层面 使企业人力 资源管理系统成为企业总体 发展的重要支持系统 2 集当代多学科 多种理论研 究的最新成果于一身 从而 极大地提升和丰富了战略性 人力资源管理的基本原理和 基本方法 它包括 一般 系统理论 行为角色理论 人力资源理论 交易成 本理论 资源基础理论 3 人力资源管理部门的性 质和功能发生了重大改变 由单一的行政性事务管理转 变为整体的专业性的职能管 理 再转变到综合的系统性 战略管理 它包括 组织 性质的转变 管理角色的 转变 管理职能的转变 管理模式的转变 战略性人力资源管理衡量的战略性人力资源管理衡量的 标准标准有以下五个方面 1 基础工作的健全程度 2 组织系统的完善程度 3 领导观念的更新程度 4 综合管理的创新程度 5 管理活动的创新程度 3 说明企业人力资源战略说明企业人力资源战略 规划的概念 特点 构规划的概念 特点 构 成及其主要影响因素 成及其主要影响因素 答 人力资源人力资源是相对于其他 物力 财务等资源的名称称 谓 它是企业在一定时间 空间条件下 劳动力数量和 质量的总和 人力资源战略 作为企业发展战略的下属概 念 是实现企业发展战略目 标重要的支撑系统 人力资人力资 源战略源战略通常泛指在企业未来 的发展中 人力资源开发与 管理的总体方向 工作目标 和主要任务 而有力资源战 略规划是依据其发展方向和 目标的定位 将其细化为一 个具有科学性和可行性的工 作计划 人力资源战略规划人力资源战略规划 的定义的定义为 它是企业在对其 所处的外部环境 内部条件 以及各种相关要素进行系统 分析的基础上 从企业的全 局利益和发展目标出发 对 人力资源的开发 利用 提 高和发展所作出的总体预测 决策和安排 特点特点主要有两个 一 目标 性 企业目标是以下六种基 本要素综合平衡的结果 获利程度 产出能力 竞 争地位 技术水平 员工发 展 社会责任二 全局性 三 计划性四 长远性 五 纲领性 六 应变性 竞争 性和风险性 构成构成 总体战略 业务战略 职能战略 人力资源战略规划的主要影人力资源战略规划的主要影 响因素响因素 1 企业外部环境 和条件 劳动力市场的完 善程度 政府劳动法律法规 的健全程度 工会组织的作 用 2 企业内部环境和条件 企业文化家族式企业文化 发展式企业文化 市场式企 业文化 官僚式企业文化 生产技术 企业的生产技 术水平与企业人力资源管理 制度存在着非常密切的联系 财务实力 4 简述人力资源策略与经简述人力资源策略与经 营策略的关系 以及人营策略的关系 以及人 力资源战略规划设计的力资源战略规划设计的 要求 要求 答 人力资源策略主要有三人力资源策略主要有三 种 种 1 吸引策略 廉价产 生策略 中央集权 高度 分工 严格控制 依靠工资 奖金维持员工的积极性 2 投资策略 创新性产品 策略 重视人才储备和人 力资本投资 企业与员工建 立长期工作关系 重视发挥 管理人员和技术人员的作用 3 参与策略 高品质产品 策略 企业决策权下放 员工参与管理 使员工具有 归属感 注重发挥绝大多数 员工的积极性 主动性和创 造性 企业根据自身的实际情况 采取两类竞争策略 廉 价型竞争策略 独特型竞 争策略 创新竞争策略 优 质竞争策略 人力资源战略规划设计的大人力资源战略规划设计的大 个基本要求个基本要求 充分体现信念 远景 任务 目标 策略等 基本要素的统一 信念是企业文化的内涵 属于精神范畴 远景是企业 发展的宏伟蓝图 即企业将 在国内或国外成为一家什么 样的企业 任务是企业所 肩负的责任和义务 以及对 社会和客户的承诺 目标 是对企业发展的长期 中期 和短期目标的定位 策略 是实现战略的具体措施和办 法 5 说明企业内外部环境分说明企业内外部环境分 析 以及人力资源战略析 以及人力资源战略 的决策 实施与评价内的决策 实施与评价内 容 容 答 企业人力资源内部能力企业人力资源内部能力 分析如下分析如下 从企业人力 资源的现状出发 通过全面 深入的分析 了解并掌握企 业在未来发展中的优势和劣 势 通过对人力资源 内部能力的客观 全面分析 将有利于企业针对人力资源 存在的问题 有效克服各种 妨碍企业战略目标实现的缺 点或缺陷 企业人力 资源的现状分析 各类专门 人才技术人才 管理人才和 其他人才 的需求情况分析 人员素质结构的分析 员工 岗位适合度与绩效情况的分 析等 企业组织结构的 分析 通过组织分析和诊断 发现组织上的段势以及存在 的主要问题 提出组织变革 和创新的设想 5 人力资 源管理规章制度以及相关的 劳动人事政策的分析 什么 企业在劳动组织 人工与协 作 工作小组 工时与轮班 制度 安全生产与劳动卫生 薪酬福利与保险 以及劳动 关系和劳动争议处理等方方 面面存在的优势和劣势 企业文化的分析 从文 化的内涵 如企业精神的培 育 员工信念的树立 企业 价值观的认同 乃至企业形 象的设计 通过认真的检讨 找出企业文化的优势与缺陷 不足 并提出意见和建议 人力资源外部能力分析如下人力资源外部能力分析如下 企业人力资源外部环境分析 的目的是 全面了解和掌握 外部环境的状部及其变化的 总趋势 并揭示企业在未来 发展中可能遇到的机会发展 的机遇 和威胁面临的风险 社会环境分析 主要是 对社会经液晶 政治 科 技 文化 教育等方面的发 展状况和总趋势的分析 劳动力市场的环境分析 包 括对劳动力市场四大支持系 统的分析 劳动力市场功 能的分析 产业结构调整 与变化对企业人力资源供给 与需求的影响分析 竞争 对手的分析 掌握竞争对手 的相关情况 如竞争对手采 取何种策略吸引和留住人才 企业文化状况与人力资 源策略的分析 人力资源管 理具体模式的分析等 企业人力资源决策战略的决企业人力资源决策战略的决 策策 一项成功的人力资源战 略 需要从以下六个方面作 出全面评析和综合平衡 才 能保证人力资源战略的整体 性 一致性和正确性 具体 包括 人员招募 甄选 晋升和替换的模式 员工个 体与组织绩效管理的重点 员工薪资 福利与保险制 度设计 员工教育培训与技 能开发的类型 劳动关系 调整与员工职业生涯发发展 计划 企业内部组织整合 变革与创新的思路 企业人力资源战略规划的实企业人力资源战略规划的实 施 施 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配 置 建立完善内部战略管理 的支持系统 有效调动全 员的积极因素 充分发挥 领导者在战略实施中的核心 和导向作用 评价与控制过程包括评价与控制过程包括 确 定评价内容 建立评价衡量 标准 评估实际绩效 根 据分析结果采取行动 对战 略决策进行必要的修改调整 6 简述企业集团的概念 简述企业集团的概念 特征 作用和优势 以特征 作用和优势 以 及企业集团的产权结构及企业集团的产权结构 和治理结构 和治理结构 答 企业集团企业集团是在现代企业 高度发展的基础上形成的一 种以母子公司为主体 通过 产权关系和生产经营协作等 多种方式 由多个法人企业 组成的经济联合体 基本特征基本特征 是由多个法人 企业组成的企业联合体 是以产权为主要联结纽带 是以母子公司为主体 具 有多层次结构 在国民经济发展中的主要作在国民经济发展中的主要作 用用 推动国家产业结构调 整 促进产业升级的主导力 量 是国家技术创新体系 的支撑主体 是市场秩序 的自主管理者 可以避免企 业之间的过度竞争 无序竞 争 能够很快形成在国际 市场中竞争的实力 具有维 护国家经济主权的战略作用 优势优势 规模经济的优势 分工协作的优势 集团的 舰队 优势 垄断 优 势 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩 大组织规模的优势 技术创 新的优势 7 说明企业集团的管理体说明企业集团的管理体 制 组织结构及其影响制 组织结构及其影响 因素与变化趋势 企业因素与变化趋势 企业 集团组织结构模式的选集团组织结构模式的选 择 企业集团职能机构择 企业集团职能机构 设计以及保障组织有效设计以及保障组织有效 运行的基本方法 运行的基本方法 答 管理体制管理体制 企业集团不 同于单体大企业 是多法人 的联合体 管理体制的特点管理体制的特点 管理活 动的协商性 管理体制的创 新性 管理内容的复杂性 管理形式的多样性 管理协 调的综合性 利益主体多 元性与多层次性 企业集团的组织结构企业集团的组织结构是指企 业集团内部各成员企业相互 发生作用的联系方式和关系 形式 根据组织结构的功能 特点分为三个层次 核心 企业 控股子公司 协作关 系 企业 影响组织结构的因素影响组织结构的因素 一 变化的外在因素 主要有市 场竞争 产业组织政策和反 垄断法 二 变化的内在因 素 主要包括 共同投资 2 经营范围和股权拥有 变化趋势变化趋势 企业集团随着规 模的扩大和竞争力的增 集 团内部组织结构开始变得更 为复杂 即组织结构的层次 越来越多 各层次企业之间 的关系也错综复杂 伴随着 组织结构的复杂化 集团内 半紧密型和松散成员企业却 迅速增加 并且已成为企业 集团的一种结合方式 同时 由于市场竞争的日趋激烈 集团对半紧密型和松散型企 业的影响和控制程度呈逐步 增强趋势 企业集团职能机构设计企业集团职能机构设计主要 有以下几种 依托型的职 能机构 独立型的职能机构 智囊机构及专业公司和专 业中心 保障组织有效运行的基本方保障组织有效运行的基本方 法法应采取以下几项措施 对组织机构的运行情况进行 全面监控 建痒痒健全各种 原始记录和统计分析制度 定期采集相关数据资料 组 织进行深入的诊断分析 及 时发现问题 提出改进对策 8 简述人力资本的含义和简述人力资本的含义和 特征 人力资本管理与特征 人力资本管理与 人力资源管理的关系 人力资源管理的关系 人力资本管理的研究对人力资本管理的研究对 象 主体与客体 以及象 主体与客体 以及 人力资源管理和人力资人力资源管理和人力资 本战略的内容 本战略的内容 答 人力资本的含义人力资本的含义 是能 够带来现在或未来收益的存 在于人体之中的知识 技能 健康等综合的价值存量 是 体现在人力资源身上的以人 力资源的数量和质量表示的 一种非物质资本 人力资本的特征人力资本的特征 是一种 无形的资本 具有时效性 具有收益递增性 具有累积 性 具有无限创造性 具有 能动性 具有个体差异性 人力资本管理与人力资源管人力资本管理与人力资源管 理的关系理的关系 人力资本是蕴 涵于人体之中且能够为企业 创造现在或未来收益的人的 知识 技能和体能 人力资 本管理就是对人力资本的激 励和约束 人力资本管理更 强调人的价值大小的差异 因而更重视高存量人力资本 所有者的作用以及如何发挥 他们的作用问题 人力资 源管理认为 员工是物质资 本的被雇用者 而人力资本 管理认为 人力资本所有者 是企业的投资者 人力资 本所有者与物质资本所有者 之间不仅存在着利益的一致 性 也存在着相互监督和制 约关系 人力资本管理的研究对象包人力资本管理的研究对象包 括括 各个层次人力资本管理 主体与客体的工作性质 岗 位特点和职能以及他们之间 的关系 企业整体发展战略 竞争优势和核心竞争力与人 力资本战略之间的关系 对 人力资本进行有效配置和合 理利用 人力资本管理的主体与客体人力资本管理的主体与客体 首先 每个员工都是其自身 人力资本的管理主体 其次 股东对董事会人力资本的管 理 再次 董事会对经理层 人力资本的管理 最后 经 理层对企业内部人力资本的 管理 人力资本战略的内容包括 人力资本战略的内容包括 制定与实施人力资本战略 的任务 1 制定未来的人力 资本配置计划 使人力 资本真正成为企业的合作伙 伴 控制人力资本的短 期需求 获得与保留所需要 的高价值存量的人力资本 运用管理教育使人力资 本不断增值 重视企业人 力资本投资 制定企业集 团人力资本战略的作用 人力资本战略帮助企业 实现战略目标 有助于 各级主管把握企业竞争的关 键点 将人力资本与企 业的总体战略联系在一起 人力资本战略有助于指 导所有人力资本管理活动 实施企业集团人力资本战略 的基本原则 适度合理 集权与分权相结合 权变原则 制定人力资本战略的基本方 法 双向规划过程 自上而 下的方式 高管制定计划和 目标 然后要求下属制定相 应的运作计划和目标 自下 而上的方式 以成员企业制 定人力资本规划为基础 从 末端企业到集团总部逐层逐 级累积的过程 并列关 联过程 人力资本战略的制 定过程与企业正战略的制定 过程同时进行 单独制 定过程 可以针对某个具体 问题或主题而独立制定 行 动计划与资源配置 行 动计划 资源配置 9 说明企业集团人力资本说明企业集团人力资本 战略制定与实施的模式 战略制定与实施的模式 以及实施过程评价与控以及实施过程评价与控 制的方法 制的方法 答 答 企业集团人力资本战略企业集团人力资本战略 制定与实施模式有五种制定与实施模式有五种 指令型 高层强制下层管理 者执行人力资源战略 变革 型 通过组织变革确保人力 资本战略实施 合作型 加强合作确保人力资本战略 实施 文化型 凝聚共识 确保人力资本战略实施 增长型 激励下属创造性地 实施人力资本战略 实施的评价与控制应作好以实施的评价与控制应作好以 下四方面工作 下四方面工作 环境评价 问题确定 战略制定 行 动计划和资源分配 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 简述岗位胜任特征的基 简述岗位胜任特征的基 本概念 种类和理论渊源 本概念 种类和理论渊源 答 岗位胜任特征的基本概岗位胜任特征的基本概 念念 种类 种类 按运用情境的不 同 分为技术胜任特征 人 际胜任特征和概念胜任特征 按主体的不同 分为个 人胜任特征 组织胜任特征 和国家胜任特征 按内 涵的大小 分为元胜任特征 行业通用胜任特征 组织内 部胜任特征 标准技术胜任 特征 行业技术胜任特征和 特殊技术胜任特征 按 区分的标准不同 分为鉴别 性胜任特征和基础性胜任特 征 岗位胜任特征的理论渊源如岗位胜任特征的理论渊源如 下 下 1 元胜任特征 属于 低任务具体性 非公司具体 性和非行业具体性的胜任特 征 它可用于完成大量不同 的任务 包含广泛的知识 技能和态度 2 行业通用 胜任特点 属于低任务具体 性 低公司具体性和高行业 具体性的胜任特征 3 组 织内部胜任特征 属于低任 务具体性 高公司具体性和 高行业具体性的胜任特征 4 标准技术胜任特征 属 于高任务具体性 低公司具 体性和低行业具体性的胜任 特征 5 行业技术胜任特 征 属于高任务具体性 非 公司具体性和高行业具体性 的胜任特征 它在行业内可 跨公司流动使用 并且仅可 用来完成一项或少量有限的 工作任务 6 特殊技术胜 任特征 属于高任务具体性 高公司具体性和高行业具体 性的胜任特征 它仅在一个 公司内完成一项或非常少的 工作任务 包括与独特和日 常操作相关的知识和技能 简述开展岗位胜任特征 简述开展岗位胜任特征 研究的重要意义和作用 构研究的重要意义和作用 构 建岗位胜任特征模型的程序 建岗位胜任特征模型的程序 步骤和方法 步骤和方法 答 意义和作用 意义和作用 人员 规划 对于人员规划 岗位 胜任特征的研究意义主要体 现在工作岗位分析上 岗位胜任特征可以引导工 作分析的价值导向 实现从 任务型到结果型的转化 2 人员招聘 使得人才的 核心特质和动机逐步成为招 聘选拔的重点 保证了甄选 出的人才符合组织和岗位要 求 3 培训开发 改变了 以往知识 技能培训一统天 下的格局 使得员工潜能 品质和个性特征的培养也跻 身于培训行列 为员工量身 制订培训计划 省去分析培 训需求的烦琐步骤及不合理 的培训开支 4 绩效管理 胜任特征模型的建立为确立 绩效考评指标体系提供了必 要的前提 为完善绩效考评 管理体系提供了可靠的保障 构建岗位胜任特征模型的基构建岗位胜任特征模型的基 本程序和步骤 本程序和步骤 定义绩效 标准 选取效标分析样本 获取效标样本有关胜任特征 的数据资料 建立岗位胜任 特征模型 验证岗位胜任特 征模型 构建岗位胜任特征模型的主构建岗位胜任特征模型的主 要方法要方法 定性研究的主要 有编码字典法 专家评分法 频次选拔法 定量研究的 方法有 t 检验分析 相关分 析 聚类分析 因子分析 回归分析 简述沙盘推演测评法的 简述沙盘推演测评法的 内容和特点 应用程序和基内容和特点 应用程序和基 本方法 本方法 答 答 沙盘推演测评法的内容 沙盘推演测评法的内容 借助图形和筹码来清晰直 观地显示企业管理信息 6 人一组 分别扮演各种重要 角色 面对来自其他企业的 激烈竞争 进行适时决策 按照规定流程运营 编制年 度会计报表 结算经营成果 讨论并制订改进与发展方 案 继续下一年的经营运作 特点 特点 场景能激发被试的 兴趣 被试之间可以实现互 动 直观展示被试的真实 水平 能考察被试的综合能 力 具有竞争性 趣味性 实用性和实战性 沙盘推演测评法的操作过程沙盘推演测评法的操作过程 被试热身 给团队取名字 定队徽 合唱队歌 设定目 标 分配角色等 考官初 步讲解 模拟企业的初始状 态 运行条件 市场预测情 况 企业内外部竞争环境 熟悉游戏规则 为实战打 好基础 实战模拟 选择 6 8 个经营 阶段小结 每次 15 30 分钟 年度总结 会 决战胜负 经营状况 最佳的小组成为优胜者 评价阶段 小组得分加上个 人表现得分成为个人的最终 得分 简述职业心理测试及其 简述职业心理测试及其 相关概念 种类和主要内容 相关概念 种类和主要内容 答 心理测试心理测试是指在控制情 境的情况下 向被试提供一 组标准化的刺激 以所引起 的反应作为代表行为的样本 从而对个人行为作出评价 从内容上划分为 个性测试 能力测试 职业兴趣测试 从形式上划分为 纸笔测试 心理实验 投射测试 笔迹 分析测试等 职业心理测试的种类和主要职业心理测试的种类和主要 内容 内容 一 学业成就测试 适用于选拔专业技术人员 科研人员 以确定其是否具 备特定招聘岗位所需要的专 业理论知识和专业技能 二 职业兴趣测试 二 职业兴趣测试 主要是 测查个人在进行职业选择时 的价值取向 主要有 斯特 朗 坎贝尔兴趣调查 SCII 加利福尼亚职业爱好系统问 卷 COPS 库德职业爱好调 查表 三 职业能力测试 三 职业能力测试 一般分为一般力测试和特殊 能力测试 其中一般能力测 试主要有比奈 西蒙智力量 表 韦克斯勒成人智力量表 瑞文推理测试等 特殊能力 3 测试在人事选拔和配置方面 的测试有 一般能力倾向成 套测试 GATB 鉴别能力倾 向成套测试 DAT 机械倾向 测试 MAT 文书倾向测试 CAT 四 职业人格测试 常用方法有 自陈量表和投 射技术 自陈量表有 卡特 尔 16 种人格因素问卷 16PFQ 梅耶尔斯 布雷格斯 人格特质量表 MBTI 职业 自我探索量表 SDS 五 投射测试 主观分析影响科 学性 解释人为性 防御反 应 应用不便 不客观主要 有两种 罗厦墨渍测试 RIT 主题统觉测试 TAT 简述职业心理测试设计 简述职业心理测试设计 的标准 实施心理测试时应的标准 实施心理测试时应 把握的影响因素和具体要求 把握的影响因素和具体要求 答 职业心理测试需满足以职业心理测试需满足以 下四个基本条件 下四个基本条件 一 标准 化 即题目的标准化 施测 的标准化 评分的标准化 解释的标准化 二 信度 有如下特点 重测信度高 同质性信度高 评分者信度 高 三 效度 证明测试效 度的方法主要有结构效度 内容效度和效标关联效度 四 常模 常模是一组具有 代表性的被试样本的测试成 绩的分布结构 包括它的集 中趋势和离散趋势 选择测试方法应考虑的因素选择测试方法应考虑的因素 和具体要求 和具体要求 1 时间 不 易过长 2 费用 最低的投 入 3 实施 要简单 4 表 面效度 测试看起来是什么 5 测试结果 必须由专家 来解释或应用 简述制订企业人员招聘 简述制订企业人员招聘 规划的原则 招聘规划设计规划的原则 招聘规划设计 的部门和业务分工 的部门和业务分工 答 原则 原则 一 充分考虑内 外部环境的变化 应考虑到 企业的战略 二 确保企业 员工的合理使用 三 组织 和员工共同长期受益 招聘规划的分工 招聘规划的分工 一 高层 管理者 在全局和整体上把 握招聘规划的指导思想和总 体原则 具体任务包括 审 核工作分析 制定招聘的总 体政策 批准招聘规划 确 定招聘录用的标准 二 部 门经理 掌握用人需求的信 息 向人力资源管理部门提 供空缺岗位的数量 类型和 要求 参加对本 部门应聘 者的面试 甄选工作 三 人力资源经理 同相关部门 负责人一起研究员工需求情 况 分析外部因素对招聘的 影响和制约 制定具体的招 聘策略和招聘程序 人力资 源管理部门进行具体的招聘 初选工作 部门招聘人员进 行面试培训 简述影响招聘规划的内 简述影响招聘规划的内 外部因素 企业吸引和选拔外部因素 企业吸引和选拔 专门人才的策略程序和方法 专门人才的策略程序和方法 答 影响招聘规划的外部因影响招聘规划的外部因 素素 1 技术的变化 一方 面技术革新使人均劳动生产 率得以提高 对人员数量的 需求可能会减少 另一方面 技术变革使得新技术岗位出 现了人员空缺 需要招聘掌 握这些新技术的人员 2 产品 服务市场状况分析 市场状况对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的 影响 市场状况对工资的 影响 3 劳动力市场 市 场的供求关系 市场的地 域环境 4 竞争对手的分 析 主要包括如下信息 竞争对手正在招聘哪类人员 招聘条件是怎样的 竞争 对手采取怎样的招聘方式 竞争对手提供的薪酬水平 是怎样的 竞争对手的用 人政策是怎样的 影响招聘规划的内部环境分影响招聘规划的内部环境分 析 析 1 组组战略 组织的 发展战略不仅对应聘者提出 了技能要求 还会要求应聘 者的态度和性格特征等与组 织文化相适应 2 岗位性 质 岗位的挑战性和职责 岗位的发展和晋升机会 3 组织内部的政策与实践 人力资源规划 内部晋 升政策 企业吸引人才的策略 企业吸引人才的策略 1 向应聘者介绍企业的真实信 息 2 利用廉价的 广告 机会 3 与职业中介机构 保持密切联系 4 建立自 己的人际关系网 5 营造尊 重人才的氛围 6 巧妙获 取候选人信息 选拔人才的程序和方法 选拔人才的程序和方法 1 筛选申请材料 关注以 下几方面 学历 经验和 技能水平 职业生涯发展 趋势 履历的真实可信度 自我评价的适度性 推 荐人的资格审定及评价内容 的事实依据 书写格式的 规范化 求职者联系方式 的自由度 2 预备性面试 关注以下五方面 核对简 历 注意仪表 气质与服饰 考察其概括化思维水平 注意非言语行为 与岗位要 求的符合性 3 职业心理 测试 4 公文筐测试 5 结 构化面试 6 评价中心测试 7 背景调查 采取电话 访谈 要求提供推荐信等方 式 需遵循以下原则 与工 作有关 客观内容 慎重选 择第三者 可靠程度 不遗 漏重要问题 简述企业人力资源流 简述企业人力资源流 动的种类 动的种类 答 人力资源的流动可分为 人力资源的地理流动 人力 资源的职业流动和人力资源 的社会流动 按流动的范围 分为国际流动和国内流动 国内流动中 又可分为企业 之间流动和企业内部流动 按流动的意愿分为自愿流动 和非自愿流动 企业层次的 流动可以分为流入 流出和 内部流动 按人力资源流动 的社会方向 分为水平流动 和垂直流动 简述员工晋升的定义 简述员工晋升的定义 作用和种类 作用和种类 答 晋升的定义 晋升的定义 是员工在 组织中由低级岗位向更高级 别岗位变动的过程 作用 作用 1 节约一定时间和 管理成本 2 最大限度地 激发员工的积极性 主动性 和创造性 3 使企业各类 人才的晋升路线保持顺畅通 达 避免各类专门人才的流 失 4 有利于保持企业工 作的连续性和稳定性 种类 种类 晋升制度有内部晋升 制与外部聘用制之分 按照 晋升的幅度内部晋升制还可 以分为常规晋升和破格晋升 按照晋升的选择范围 可分 为公开竞争型晋升和封闭型 晋升 简述晋升策略选择的 简述晋升策略选择的 方法和注意事项 方法和注意事项 答 晋升策略选择的方法 晋升策略选择的方法 1 以员工实际绩效为依据 的晋升策略 2 以员工竞争 能力为依据的晋升策略 3 以员工综合实力为依据的晋 升策略 注意事项 注意事项 1 强调企业内 部晋升政策 2 克服本位 主义 3 加强人力资源管理 基础工作 4 企业定期公 布内部岗位空缺情况 5 防止员工晋升中的歧视行为 6 晋升政策常态化 简述企业员工晋升管 简述企业员工晋升管 理以及选择晋升候选人的方理以及选择晋升候选人的方 法 法 答 答 1 企业员工的晋升管理企业员工的晋升管理 如下 如下 1 员工晋升的准备 工作 员工个人资料 管 理者的资料 2 员工晋升的 基本程序 部门主管提出 晋升申请书 人罗资源部 审核与调整 提出岗位员 工空缺报告 选择适合晋 升的对象和方法 批准和 任命 对晋升结果进行评 估 选择晋升候选人的方法 选择晋升候选人的方法 配对比较法 主管评定法 评价中心法 升等考试法 综合选拔法 简述工作岗位轮换与 简述工作岗位轮换与 员工处罚 降职等管理内容 员工处罚 降职等管理内容 以及具体工作的实施要点 以及具体工作的实施要点 答 工作岗位轮换的益处 工作岗位轮换的益处 使员工对工作保持新鲜感 岗位轮换是一个学习过程 可以增加员工就业的安全 性 寻找适合自己工作岗 位 改善团队小环境氛围 降低职业伤害和职业病 员工处罚的管理内容 员工处罚的管理内容 员 工不能按照规定上下班 员工不服从上级的领导 拒 绝执行上级的正当指示或者 有意蔑视上级的权威 严 重干扰其他员工或管理者正 常工作 偷盗行为 员 工在工作中违反安全操作规 程的行为 其他违反企业 规章制度的行为 降职的管理内容 降职的管理内容 降职是 企业员工由现有工作岗位向 更低级别工作岗位移动的过 程 所谓的更低级别是指由 于这一岗位调动 员工所承 担的工作岗位责任减少了 收入也降低了 降职一般 是企业处理工作多年的老员 工时所采取的一种组织人事 措施 降职是把一个员工 调动到低级别岗位工作的过 程 为了减轻降职对员工 可能造成的精神创伤 企业 应当建痒立理加完善的试用 期考察制度 简述员工总流动率统 简述员工总流动率统 计调查的内容 计调查的内容 答 找出影响企业员工流动 率的主要原因 采取必要措 施降低并稳定员工流动率 主要从以下几方面入手 1 企业工作条件和环境方 面的因素 2 员工家庭生 活方面的影响因素 3 员 工个人发展方面的影响因素 4 其他影响员工流动的因 素 简述员工留存率 流 简述员工留存率 流 失率与变动率的主要计算方失率与变动率的主要计算方 法 法 答 可以采用以下两种员工 流动指标 对一定时期内的 某类别或批次员工进行跟踪 调查 1 员工留存率 某时期内 某类别在职员工数 同期期初 员工总数 100 2 员工流失率 某时期内 某类别在职员工数 同期期初 员工总数 100 员工留存率 1 员工 流失率 员工变动率主要变量的测量 与分析评价内容 1 对员 工工作满意度的测量与分析 评价 2 员工对其在企业 内未来发展的预期和评价 3 员工对企业外其他工作 机会的预期和评价 4 非 工作影响因素及其对工作行 为的影响 第三章 培训与开发 1 简述企业员工培训开发 简述企业员工培训开发 系统的构成 系统的构成 答 培训开发的系统思包含 量两方面的含义 一是将培 训开发作为一种常态系统 二是培训开发系统总是与组 织的其他系统发生相互作用 培训效果是与组织其他系统 相互作用的结果 有效的现 代企业培训开发系统 是指 企业从自身的生产发展需要 出发 积极通过学习训练等 手段提高员工的工作能力 知识水平及潜力 最大限度 地使员工的个人素质与工作 需求相匹配 促进员工现在 和未来工作绩效的提高 最 终能够有效地改善企业的经 营业绩这样一个系统化的行 为改变过程 它包括四个子 系统 需求分析子系统 培 训规划子系统 培训实施管 4 理子系统 培训评估反馈系 统 2 简述企业培训规划的含 简述企业培训规划的含 义内容 义内容 制订培训规划的 制订培训规划的 步骤 以及注意事项 步骤 以及注意事项 答 企业培训规划的含义企业培训规划的含义内 容 企业员工的培训开发 规划是从企业人力资源战略 规划所确立的发展方向和总 体目标出发 结合企业与员 工共同发展的需求 在充分 考虑企业人力资源配置的状 况 以及人才培养及其培训 效果的基础上 对企业员工 未来 5 年乃至更长期 的培 训开发目标 培训内容及培 训方式等所作出的预测 决 策和总体安排 制订培训规划的步骤 制订培训规划的步骤 1 提出需求调查分析报告 2 规划企业员工部训开发 的总目标和总任务 3 明 确各类人员的培训目标 培 训内容及培训要求 4 培 训开发规划草案 5 对草 案进行修改和调整 6 审 批 发布并组织实施 7 制订年度培训计划 8 审核 并对年度计划的执行进行指 导 监督和检查 9 评估 与修正 制订企业培训开发规划的注制订企业培训开发规划的注 意事项意事项 1 高度重视培训 规划的制度 2 培训开发 规划应落实到部门 3 清 晰界定培训开发的目标和内 手段 4 重视培训方法的 选择 5 重视培训学员的 选择 6 重视培训师的选 择 3 简述企业培训文化的含 简述企业培训文化的含 义和功能 学习型组织的特义和功能 学习型组织的特 征 以及建立学习型组织的征 以及建立学习型组织的 步骤 步骤 答 培训文化培训文化是企业文化的 重要组成部分 是知识经济 时代企业文化的重要特征 是衡量培训工作完整性的工 具 更是考察组织中培训发 展现状的重要标志 培训文 化三个发展阶段 萌芽阶段 实施者 发展阶 段 战略的促进者 培训的 实施者 成熟阶段 培训战 略的促进者 功能功能 衡量培训工作的完 整性 体现培训工作在组 织中的重性 检验培训的 发展水平 明确培训资源 的状况 提高员工积极参 与的意识 审查培训与组 织目标 员工具体需求的相 关性 体现培训信息的交流 和培训内容的资源共享程度 明确组织文化及其发展需 求 并加以传播和建设 明确培训工作存在的问题 以及解决方法 学习型组织的特征学习型组织的特征 愿景 驱动型的组织 组织由多 个创造型团队组成 自主管 理的扁平型组织 组织的 边界将被重新界定 注重 员工家庭生活与职业发展的 平衡 领导者扮演新的角色 善于不断学习的组织 具有创造能量的组织 创建学习型组织六个行为准 则 不断创造学习的机会 促进学习者之间的探讨和对 话 鼓励共同合作和团队学习 简历学习机学习共享系统 促使成员迈向共同愿景 使企业的学习组织与环境条 件相结合 相适应 学习型组织的构建 自 我超越 能够不断厘清个人 的真实愿望 集中精力 培 养耐心 实现自我超越 改善心智模式 心智模 式是看待旧事物形成的特定 的思维方式 它会影响人们 对新事物的看法 建立 共同愿景 指组织成员所持 有的意向或愿望 团队 学习 是发展组织成员整体 配合能力与实现共同目标能 力的过程 系统思考 要求人们用系统的观点看待 组织的发展 5 简述常见的思维障碍 简述常见的思维障碍 答 常见思维障碍包括 习惯性思维障碍 直线型思 维障碍 权威型思维障碍 从众型思维障碍 书本型思 维障碍 自我中心型思维障 碍 自卑型思维障碍 麻木 型思维障碍 6 简述发散思维与收敛思 简述发散思维与收敛思 维或想象思维与联想思维 维或想象思维与联想思维 逻辑思维与辩证思维 的含逻辑思维与辩证思维 的含 义与训练方法 义与训练方法 答 发散思维发散思维又称扩散思维 辐射思维或多向思维 是指 人在思维过程中 将思路由 一点向四面八方展开 从而 获得众多的设想 方案和办 法的思维过程 在训练时 要求对所遇到的 问题 通过发散性的想象活 动 将脑内已有的表象和概 念进行反复的重组 改造而 产生大量设想 对这些设想 可以不去选择选择是逻辑思 维或收敛思维的方式 只 要全力以赴地发散想象就行 收敛思维收敛思维又称集中思维 辐 集思维 求同思维或取敛思 维 是一种寻求唯一答案的 思维 其思维方向总是指向 问题的中心 一般来说 发散思维与收敛 思维不应单独使用 应在发 散思维的基础上运用收敛思 维 进行发散思维的时候 不追求产生最优的结果 但 应尽可能多地写出可能的方 案 收敛思维则须考虑到各 个方案的经济性 可行性 确定最佳方案 并作出说明 想象思维的训练想象思维的训练包括一般训 练和强化训练 一般训练是 指个人随时随地都可以进行 的自我训练 这种训练与实 际工作 学习 生活相结合 强化训练是指在较短时间内 完成大量的有关想象力的训 练科目的训练方式 联想思维的含义联想思维的含义 联想思想 可以在日常生活中培养和自 我训练 也可以在教师的指 导下进行强化训练 主要以 回答问题的方式进行 须注 意的是 在读完题目后 要 立即进行题目的情境 设身 处地地进行联想 虚拟的情 境越逼真效是就越好 开始 联想后 每联想到一件事物 就填写在题目后的表中 直 到不能再想为止 但不要急 于求成 一般可用 2 3 分钟 完成一道题目上 时间一到 马上转入下一题目 逻辑思想的含义逻辑思想的含义 尽逻辑思 维在许多情况下不能直接产 生创新性的思维结果 但是 离开逻辑思维 创新思维也 不能顺利进行 创新活动也 就不能达到最终的目的 思 维解决的是准确性问题 创 新思维解决的是新颖性问题 只有把这两者结合起来 才 能使思维强果既新颖又准确 因此在重视创新思维的同时 也不可忽视逻辑思维 辩证思维的含义 辩证思维的含义 我们根据 国外学者的实验研究方法 从 14 个方面进行训练 这 14 个方面基本反映了辩证思 维方法的全部特点 据国外 实验的结果 12 岁以上的人 在老师的帮助上 都能顺利 地地这些思维活动 并显著 地提高了思维水平 7 简述设问检查法 组合 简述设问检查法 组合 技法 逆向转换型技法 分技法 逆向转换型技法 分 析列举型技法 智力激励法 析列举型技法 智力激励法 答 设问检查法设问检查法就是提供了 一张提问的清单 针对所需 解决的问题 逐项对照检查 以期从各个角度较为系统周 密地进行思考 探求较好的 创新方案 组合技法组合技法 1 主体附加法 主体附加法是指以某一特定 的对象为主体 通过置换或 插入其他技术或增加新的附 件而导致发明或创新的方法 它又可称为内插式组成 此 法常适于对产品作不断完善 改进时使用 2 二元坐标法 在平面坐 标轴上标上不同的事物 那 么横轴与纵轴的交叉点就是 两个事物的组合点 这样即 可借助坐标系把所列的客观 事物相互联系起来了 然后 对每组联系作创造性想象 从中产生前所未有的新形象 新设想 最后经可行性分析 确定成熟的技术创造课题逆 向转换型技法 逆向转换型技法 主要以逆 向思维的方式进创新 在经 济管理中常用的主要是缺点 逆用法 即利用事物的缺点 化弊为利进行创新的方法 分析列举型技法 1 特性 列举法 是美国布拉斯加在 学教授克劳福特发明的一种 创造技法 它通过对需要革 新改进的对象作观察分析 尽量列举该事物的各种不同 的特征或属性 然后确定应 改善的方向及如何实施 2 缺点列举法 是抓住事 物的缺点进行分析 以确定 发明目的的创造技法 8 简述培训成果转化理论 简述培训成果转化理论 机制和方法 机制和方法 答 有三种影响培训设计的 培训转化理论 分别是同因 素理论 激励推广理论和认 知转换理论 同因素理论被 用于那些与设备应用相关或 包含量特定程序的培训 认知转换理论可通过向受训 者提供有意义的材料来增加 受训者将工作中遇到的情况 与所学知识相结合的机会 培训成果转化机制 一 环 境支持机制 1 管理者支 持 管理者支持程度越高 就越可能发生培训成果的转 移 2 同事支持 促进同 事支持的方法如下 在受训 者之间建立支持网 利用内 部简讯的形式 推荐一名以 前参加过同样的培训项目的 员工作为咨询人员 3 受 训者的配合 受训者的特征 包括培训动机 文化水平及 基本技能 4 应用所学技 能的机会 执行机会的多少 具体体现在以下几个方面 受训者是否执行过该类型 任务 受训者执行了多少 次该类型任务 难度大且 富有挑战性的该类型任务的 执行情况 二 激励机制 培训成果转化方法培训成果转化方法 建立 学习小组 行动计划 多阶 段培训方案 应用表单 营 造支持性的工作环境 9 分析促进培训成果转化 分析促进培训成果转化 的技巧 的技巧 答 关注培训师的授课风 格 培训技巧及相关内容要 在工作上立即应用 培训讲 师建立适当的学习应用目标 在课程进行期间 讨论在 工作中如何运用培训内容 建立合理的考核奖励机制 10 简述组织职业生涯管理 简述组织职业生涯管理 的概念 目标 原则和任务 的概念 目标 原则和任务 并具体说明制订组织职业生并具体说明制订组织职业生 涯发展规划的要求 以及员涯发展规划的要求 以及员 工职业生涯路径设计的方法 工职业生涯路径设计的方法 答 职业生涯管理是指在一 个组织内 组织为其成员实 现职业目标 确定职业发展 道路 充分挖掘员工的潜能 使员工贡献最大化 从而促 进组织目标实现的活动过程 目标 目标 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展 的统一 实现员工能力和潜 能的发展 促进企业事业的 长久发展 原则原则 利益整合原则 机 会均等原则 协作进行原则 时间梯度原则 发展创新 5 原则 全面评价原则 任务 任务 帮助员工开展职业 生涯规划与开发工作 确 定组织发展目标与职业需求 规划 开展与职业生涯管 理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工 作与职业生涯的调适 职 业生涯发展 职业生涯路径设计方法有以 下几种形式 传统职业生 涯路径 网状职业生涯路径 横向职业路径 双重职业 路径 11 简述组织职业生涯管理 简述组织职业生涯管理 的各项活动 如建立职业记的各项活动 如建立职业记 录及职业公告制度 帮助员录及职业公告制度 帮助员 工设计职业生涯规划方案 工设计职业生涯规划方案 开展职业生涯年度评审的内开展职业生涯年度评审的内 容和要求 容和要求 答 建立职业记录及职业公建立职业记录及职业公 告的制度告的制度 帮助员工设计 职业生涯规划方案如下 1 帮助员工制订和执行职 业生涯规划 2 组织要为 员工提供职业通道 3 组 织要为员工疏通职业通道 开展职业生涯年度评审的内开展职业生涯年度评审的内 容和要求如下 容和要求如下 1 开展职 业生涯年度评审的目的和意 义 年度评审是职业生涯规 划与管理的一项重要手段 2 组织职业生涯年度评审 的方式 职业生涯规划年度 评审的具体方法包括自我评 价 直线经理评估和全员评 估 3 职业生涯年度评审 会谈 年度评审之后 往往 要进行职业生涯年度会谈 并采取职业生涯规划调整措 施 12 说明职业生涯的早 中 说明职业生涯的早 中 晚各个阶段管理的内容和方晚各个阶段管理的内容和方 法 法 答 职业生涯早期是措员工 刚进入企业 即个人与组织 应进行相互接纳的时期 一 相互接纳的表示 新员工 接纳组织有信号发出 组织 对新员工的接纳 二 相互 接纳过程中的问题与解决 对新员工的第一次正面的 实绩考察与测评 缺乏准确 的反馈信息传达 尽早向 新员工分配由其负责的 有 意义的工作 组织与新员 工都不能完全相信彼此交换 的信息 造成心理上的隔阂 相互接纳是组织与个人达成 心理契约的过程 将相互 接纳过程中建立起来的心理 契约固化 职业生涯中期的组织管理是 个人职业发展的黄金时期 又是职业发展的危机期 方 法如下 提拔晋升 职业 通路畅通 安排富有挑战性 的工作和新的工作任务 或 者安排探索性的工作 实 施工作轮换 继续教育和 培训 提供适宜的职业机会 改善工作环境和条件 增 加报酬福利 实施灵活的处 理方案 职业生涯后期 做好细致的 思想工作 做好退休后的 计划与安排 做好退休之 际的工作衔接 13 说明职业锚开发的基本 说明职业锚开发的基本 方法 方法 答 一 分配给员工以挑战 性工作 为其提供建立职业 锚的机会二 帮助和指导员 工寻觅职业锚 具体分三个 步骤 收集个体的具体资 料 组织从收集的具体资料 中 帮助员工从他们自己所 提供的大量信息资料中 逐 渐认识自己的一般形象 三 指导员工确认职业锚和职业 发展通道 14 说明组织职业生涯系统 说明组织职业生涯系统 化管理策略和方法 化管理策略和方法 答 策略 将职业生涯发 展规划与组织业务战略规划 融为一体 加弗员工需求 与组织需求的有机结合 加强职业生涯开发与其他人 力资源管理系统之间的联系 通过技能培养和责任制加 强管理人员在职业生涯开发 中的作用 提供各种工具 和方法 让职业生涯开发系 统更具开放性 重视工作 内容的丰富化及平级调动 不断发现和开发可转移的能 力 对职业生涯开发工作 进行评估 改进和推广 在组织职业生涯开发活动中 纳入对价值观和生活方式的 分析 坚持研究全球最佳 的实践和企业员工职业生涯 开发工作 方法 以切实可行的活动 对实施情况进行追踪 尽 可能与其他管理活动相结合 持续不断地交流与计划 赋予管理人员以培养人才 的责任 不懈地监督 评 估和修改 第四章第四章 绩效管理绩效管理 1 说明如何建立企业的绩说明如何建立企业的绩 效指标体系 效指标体系 P266 答 1 绘制战略地图 用 来描述 企业如何创造价值 把企业的战略分解为一系列 的 战略性衡量项目 将战略地图中的每个战略性 衡量项目用一个或数个绩效 指标来衡量 然后提炼企业 层面的 KPI 2 任务分工矩阵 任务分 工矩阵根据企业各部门的职 责分工和业务流程 把战略 地图中的战略性衡量项目落 实到部门 并注明承担部门 对企业 KPI 的承担程度 3 目标分解鱼骨图 其主 旨是将通过任务分工矩阵分 解到部门的工作任务 运用 鱼骨图分解为部门 KPI 同 样 这种方法也适用于班组 和岗位 KPI 的设计 4 确定关键绩效指标的原 则 必须符合 SMART 原则 即明确性原则 可测性原则 可达成原则 相关性 时限 性原则 5 关键绩效指标的内容 包括 指标的编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分 方式 考评周期等内容 6 关键绩效指标的分解 以上所制定