IT项目管理论文

题题 目目 论论 ITIT 项目管理的必要性项目管理的必要性 学学 号号 院院 系系 专专 业业 二 二 一三一三 年年 十二十二 月月 九九 日日 1 前言前言 管理一个项目与导演一部电影 执教一支职业棒球队或者乘坐航天飞机围绕 地球飞行没有什么不同 对于项目管理而言 你会和导演 教练或宇航员一样 感到刺激与激动 IT 项目管理在有些人的眼里就像激流搏浪一般令人振奋不已 再临个矮一些人眼里却好像一潭死水一样让人苦闷 人人都在谈论项目管理 但是它究竟是什么呢 在一些组织中 任何需要人员去管理的任务和工作都被 认为是项目管理 这是错误的看法 项目管理是指为了达到一个特定的目标而 对一列有时间顺序的任务进行管理的能力 其中一些任务必须在其他任务完成 之后才能完成 而另外一些任务能够并行完成 一些任务需要个人能力 而另 一些工作则需要每个人的参与来减轻负担 技术上讲 项目是为了创造一个惟 一的产品或提供一个惟一的服务而进行的一个临时性的努力 项目是超出常规 运作的一项事业 假设一个公司在为其他组织开发客户应用 运作是项目进行 的一系列活动 完成项目的企业是执行组织 介绍完项目管理的一些基本知识 下面让我们通过一些实例来更好的了解项目管理的实质 以及IT 项目管理的 必要性 正文 项目在开始前首先需要确定的是项目的需求 项目的相关人员需要进行需 求分析 项目的相关人员包括部门经理 客户 总监 最终用户或者是对项目 有掌控权的其他人 当然这是对于大多数的项目而言的 根据这些关键项目相 关人员提供的材料 尤其项目的需求 项目的限制条件 项目的时间 成本目 标 项目经理收集 整理需求 建立项目计划 并确定项目提交产品 例如 我在假期参与的北京邮电大学软件学院实验室的关于云计算相关的项目 我们 的小组需要完成的对 Android 手机系统的联系人备份恢复服务 需求分析的结 果是需要我们完成对手机已存储的联系人的信息进行备份并上传至 云端 那么更具体的要求是 首先要完成的是登录 云端 的界面 以及需要客户进 行登录 云端 的注册 然后才是主界面的相关设计等等 项目一旦确定 就具有明确的项目起始和终结日期 还是上面的例子 在 确定要完成的目标后 每天都会有设定的完成的小目标或者说是任务 那么怎 么样才能知道项目的最终结果呢 询问 如上例 小组的相关负责人会每天给 2 自己的组员开会来检验或者说是探讨当天完成任务的情况 而项目的相关负责 人则需要在一段时间后来检查验收项目的完成情况 我们决不能匆忙的开始 IT 项目 而应该是有计划的 有唯一需要完成的目标任务的IT 项目 就好像 考古学家们想要穿越陷阱迷宫 各种复杂的机关为了最终的研究 在电影中总 会看到在迷宫里会有一些尸骨 那些都是未能最终达到迷宫最深处就被机关陷 阱所终结的人 在冲向一个特定项目的目标之前 你应该已经在脑海中构想除 了达到该目标的清晰 简明的办法 要想成功地完成一个项目 就应该对交付结果有一个明确的认识 你需要 知道为什么实施该项目 你需要管理层对该项目的倾力支持 还是说我们刚才 的例子 在每次开会讨论时除了对任务的总结外还有对总的完成目标进行一些 修正以及提建议 当然这些必须要建立在不改变总体项目的大方向上 如果每 天都产生一些变化 并且这些变化对于最终目标会产生巨大的影响 这样项目 的完成必将受到影响 并有可能最终导致项目的夭折 在项目已经一切准备就绪就要开始时 我们仍需要给项目进行规划 然后 还需要和管理层合作 编制预算 创建工作分解结构 建立并实现项目计划 当然具体的项目也会有更细致的前期工作 也许你会觉得建立了一系列的计划 却还没有开始真正的项目 这样太浪费时间 若你是这样想的 你就错了 如 果没有前期这些步骤你的项目在具体的实施过程中必将遇到更过的过程 并且 项目有可能被搁置 就好像你去建一所房子 不可能给你水泥和砖块你就开始 工作了 你的图纸 工人的任务分配等等更多的细节 只有完成了前期细致复 杂的工作 在 IT 项目的整体实施过程中才会相对顺利 IT 项目管理的意义也 正是在此 IT 项目管理有时就像是倒霉的夏季之旅 当你以为你在对的方向上春风得 意的前进时 你有可能已经在错误的道路上越走越远了 无论你已经做过了多 少的研究 测试过多少次开发过程 计划制定的多么仔细 没人能够预测未来 将是怎样的 项目管理可能 而且经常是 项目开始时的方向由于偶然或设计 的原因出了错 在有些情况下 可能在实现的前期发现了一个好的方法或产品 在另外一些情况下 来自管理层或客户的变更可交付成果的请求也可能变更项 目实现的方向 英国作家 Arnold Bennett 曾说过 任何变更 即使是向好的 方向变更 也总是伴随挫折和痛苦 对于 IT 项目而言 由于其自然属性必然 3 要导致变更 打补丁 软件新版本 缺陷 安全问题 项目相关人员的新要求 等都是导致变更的原因 变更控制是一个内部的管理过程 项目经理可以此来 阻止任何人 包括管理层 在没有正当理由的情况下变更项目的交付规格和要 求 变更控制要求请求者必须要有足够的理由才能提出变更要求 然后在评估 提出的变更对项目的各个方面的影响 如上例 如果在小组的工作中你对项目 的任何意见都可以在小组开会讨论时提出 但是在完成项目过程中却不可以任 意改变原有的任务计划 必须通过小组的讨论以及项目总负责人的认可 才不 会导致总体任务的差错 对项目的可交付成果的变更可能会需要额外的资源 额外的资金 额外的 时间 或者同时需要三者才能完成项目 对所请求的变更进行扎实的调研将会 成为可交付成果提出的新的要求提供证据 如果变更是因为内部的原因 比如 缺乏专注性 资源的变化 工作单元没有完成或者是不正确的投资 项目经理 必须继续发挥领导作用来校正这些问题 下面我们来看看担任IT 项目经理已 逾 7 年的 Anne Walker 是如何看待项目计划修订的 她认为变更项目计划时最 困难的部分 最困难的是不仅要让每个人都作出相应的变更而且要让每个人都 理解这些变更是多么的必要 为了项目的成功 那些置身事外者需要理解和支 持对项目计划所做的任何必要的变更 我曾经从事过一个大型迁移项目 但是 我们的客户要把所有硬件都换掉并且已经订购了新的硬件来取代这些换掉的就 硬件 为了保持进度 新的硬件设备必须在我们迁移数据以前到位并安装好 由于偶然性和计划中被来就存在风险 我们不得不因为硬件没能到位和厂商都 没有克服硬件故障二两次推迟了计划中的数据迁移 通盘考虑你的进度表 记 住项目定义好的目标 并努力达到这些目标 而不是仅仅将精力集中与目标中 的某一条 在这个例子中就是仅仅盯着 固定的 进度表 如果我们那样做的 话 因为我们不得不使用那些不懂技术或不理解数据迁移的人员 我们将无法 在那些站点上成功迁移数据 我们项目的其中一个目标就是不要影响商业用户 而使用新的人员就已经使得我们无法达到这个目标 一个项目需要交付切实的产品 如网络 应用程序 数据库或者应用服务 器 它们有着类似交付服务的项目的特征 然而 这个项目创造了一个东西 具有不同的测量产品的质量 项目管理中的质量阶段可分为5 个部分 启动 过程 计划过程 执行过程 控制过程以及收尾过程 当项目克服了艰难险阻 4 走过了每个过程组 你需要一个检验项目过程质量的系统 这个系统是经过验 证的系统 例如 一个为企业开发应用的项目在实施过程中会有几个里程碑 这个项目的最终目的是让用户可以通过公司的网站提交人力资源 HR 管理 表格 这样项目经理可以检查每个阶段的工作是否与这个最终的提交产品一致 如果某个阶段的工作与最终的提交产品不一致 项目经理必须立刻采取纠正措 施保证工作回到正常的轨道上来 总总结结 综上所述一个 IT 项目 除了开发阶段的工作 在项目管理方面也有大量的工 作需要去完成并且是必要的 在困难和挑战面前IT 项目经理常常会因为做出 错误的决策而失败 情况常常是 面对复杂的问题 反应时间是有限的 如果 没有备用计划一旦突发事件出现 在没有企业支持的情况下项目经理不得不做 出一个错误的担忧重大后果的决定 项目管理绝对不是随便坐标功夫的 要切 实的定下一系列的计划 并尽可能按照计划的制定去执行 如果总是推迟完成 计划 最终的项目必将受到影响 当如适当的调整计划也是很有必要的 完成 一个 IT 项目无疑是需要团队合作的 在团队中每个人都要发挥自己的作用 这 不仅仅是说你在对项目的贡献上 而且在整个团队的合作上也需要每个人的配 合 任何人在项目上拖延或是与工作团队的不合都有可能导致项目在完成的时 间 完成的质量上产生巨大的偏差 最后在完成项目后 你一定会为了项目的 成功感到自豪 当你后头再看整个项目的进行过程时 同时你也会对在项目进 行之初的规划感到欣慰 这也就是项目管理存在的必要性吧 参考文