绩效管理方式--目标+沟通

绩效管理方式 目标绩效管理方式 目标 沟通沟通 绩效管理是一个完整的系统 具备完善的工作流程 它不是经 理对员工做某事 也不是简单的绩效考核 而是经理和员工的对话 过程 绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟过程 在于 过程的连续性与有效性 绩效管理是分三步走的对话过程 这也是摩托罗拉绩效管理体 系的首要原则 所谓原则即是不变的东西 即是无论在何种情况下 无论在何种状态下都要严格遵循的东西 在绩效管理中 沟通对话 就是一个恒久不变的原则 经理和员工的对话始终都是绩效管理的 主旋律 三步走是哪三步 每一步都怎么走 这是我们在这个原 则下最为关心和需要解决的问题 第一步 设定绩效目标对话 实践证明 目标 沟通 的绩效管理方式最为有效和实用 只有目标确立了 经理才清楚怎么去进行有效管理 员工才明白怎 么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的 绩效管理是服务于公司的远景和战略的 帮助公司实现 其任务与目标 所以首先要明确公司的目标与任务是什么 这是经理和员工对话的一个重要内容 经理必须和员工 共同分享公司的目标 然后将公司的目标分解到部门 分解到员工 这里又出现一个问题 分解公司目标的依据是什么 是 不是数数人数平均分配 当然不是 我们说绩效管理的基石是员工的职务说明书 职务说明 书是一切人力资源管理工作的基础 更是绩效管理的必备文件 离 开了职务说明书 绩效管理就没有了基础 没有了准确性 就会成 为空中楼阁 所以 经理和员工的手中都应该有一份员工的职务说明 书 根据职务说明书的任务描述和职责要求 结合公司的战略目标 与年度计划 在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标 具体地讲 每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标 管理卡 或者叫绩效合约 一份有效的绩效目标管理卡应着重体现 两个方面的内容 一是业务目标 一是行为标准 内容不一定罗列 很多 我们所要管理和考核的应该是对员工的成长 对企业的帮助 的关键的绩效目标 KPI 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑 1 员工本年度的主要职责是什么 2 员工为什么要从事他做的那份工作 3 员工完成任务时有哪些权力 4 哪些工作职责是最重要的 哪些是次要的 5 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响 6 如果一切顺利的话 员工应该何时完成这些职责 例 如 对某一个特定的项目 7 经理如何判别员工是否取得了成功 8 经理如何才能帮助员工完成他的工作 9 员工是否需要学习新技能以确保完成任务 10 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通 以 便了解工作进展的最新情况和防止出现问题 目标要符合 SMART 原则 即具体的 可衡量的 可达 到的 相关的 基 于时间的 等五项标准 每一项目标都应该是可以衡量和考核的 不可衡量的目 标最好不要出现在目标管理卡里 因为这样只能给经理带来麻烦 还要明确的一点是 绩效目标一定是直线经理和部属员 工共同制定的 人力资源经理代替不了这个工作 每个部门都是一 个具体的绩效管理单位 直线经理就是这个单位的绩效负责人 只 有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核 这也符合提倡 什么考核什么的管理哲学 第二步 业绩辅导对话 绩效目标设定以后 经理的主要工作就是辅导帮助员工 提高业绩操作能力 实现绩效目标管理卡的内容 业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节 它贯穿于绩效管理 过程的始终 实际上 绩效目标的设定就是业绩辅导 业绩辅导应 从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束 业绩辅导过程中 经理需要做哪些工作 1 了解员工的工作进展情况 2 了解员工所遇到的障碍 3 帮助员工清除工作的障碍 4 提供员工所需要的培训 5 提供必要的领导支持和智力帮助 6 将员工的工作表现反馈给员工 包括正面的和负面的 绩效沟通时经理应做到如下几点 1 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会 2 定期召开小组会 让每位员工汇报他完成任务和工作 的情况 3 督促每位员工定期进行简短的书面报告 4 非正式的沟通 例如 经理经常走动并同每位员工聊 天 5 当出现问题 根据员工的要求进行专门的沟通 沟通包括正面的沟通和负面的沟通 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励 以扩大 正面行为所带来的积极影响 强化员工的积极表现 给员工一个认 可工作的机会 在员工表现不佳 没有完成工作的时候 也应及时 真诚地予以指出 以提醒员工需要改正和调整 这个时候 经理不 能假设员工自己知道而一味姑息 一味不管不问 不管不问的最终 结果只能是害了员工 于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益 需要注意的是 沟通不是仅仅在开始 也不是仅仅在结 束 而是贯穿于绩效管理的整个始终 需要持续不断地进行 因此 业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 这对经理来说 可 能是一个挑战 可能不太愿意做 但习惯成自然 帮助下属改进业 绩应是现代管理者的一个修养 一个职业道德 当然它更是一种责 任 一个优秀的经理首先是一个负责任的人 所以 贵在坚持 第三步 业绩评价对话 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上 年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时候 业绩评价会议的意义和作用 1 给员工正式的 定期的并且是记录下来的反馈信息 2 用于决定提升 涨薪 晋升 解雇等所需的信息 3 是一个研究如何能提高绩效的机会 而不论现在的绩 效水平 4 是一个认可优点和成功的场合 5 是下一年的绩效计划工作的基点 6 提供有关员工如何才能持续发展的信息 业绩考评会议的原则 1 一致性 在一段连续时间之内 考核的内容和标准相对稳定 至 少应保持 1 年之内考核的方法具有连续性 一致性 2 客观性 考核要客观的反映员工的实际情况 避免由于光环效应 晕轮效应 新近性 偏见等带来的人为误差 3 充分性 考核是基于员工的整体表现而做 4 公平性 考核要确保标准的公平性 5 公开性 员工要知道自己的详细考核结果 公司有责任及时反馈 考核信息并组织面谈沟通 业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡 绩效目 标是什么就考核什么 绩效标准是什么就按什么标准考核 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于 它是透明的 目标是一致的 标准是确定的 它不是暗箱操作 而 是公平和公正的 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作 也不需要暗 箱操作 因为经理已经与员工做好全面细致的沟通 两者已就目标 和结果达成了一致 这里 经理也不仅仅是考官 更应该是站在第 三者的角度看待员工的考核 作为公证员公证员工的考核 经理之所以可以作为公证员来进行考核 主要是过程对 话的结果 在前面工作的基础上 员工的考核已不需要经理费心 可以说是员工自己决定了自己的考核结果 员工工作做的怎么样在 绩效目标 平时的沟通 经理的记录里都得到了很好的体现 是这 些因素决定了员工的绩效考核评价的高低 而非经理 经理只须保 证其公平与公正即可 所以经理在业绩评价中应扮演公证员的角色 站在第三 者的角度评价员工的表现 通过这样三步对话的绩效管理过程 经理很好地承担了 绩效管理的责任 扮演了绩效管理者的角色 把帮助员工提高绩效 能力的责任落到了实处 实际上 这是一个双方受益的双赢局面 在这个过程中 经理和员工都在不同程度上获得了提升 如何控制对话过程 最后 还有一个问题需要经理特别注意 就是你如何控 制绩效管理的过程 如何保证你的评价的公平与公正 最好的办法就是做绩效记录 形成管理文档 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外 即在年终 考核时 经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外 一 切都应是顺理成章的 经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是 一致的 争吵是令经理比较头疼的一个问题 也是许多的经理回 避绩效 回避考核与反馈的一个重要原因 为什么会出现争吵 因 为缺乏有说服力的真凭实据 试问 不做记录 有哪一个经理可以 清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次 都是在哪一天 都是什么 原因造成的 恐怕没有 因为没有 员工才敢于理直气壮地和你争 论 和你据理力争 为了避免这种情况的出现 为了使绩效管理变的更加自 然和谐 经理有必要花点时间 花点心思 认真当好记录员 记录 下有关员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 以作为年终考 核的依据 确保绩效考核有理有据 公平公正 没有意外发生 做好记录的最好的办法就是走出办