武大人力资源管理复习资料重点

人力资源管理人力资源管理 一 名词解释 1 人力资源 人力资源 广义上 智力正常的人都是人力资源 狭义上看 指能够推动国民经济和 社会发展的 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和 它包括数量和质量两个方 面 人力资源是最重要的资源 是生产活动中最活跃的因素 也是一切资源中最重要 的资源 被称为第一资源 2 人力资源管理人力资源管理 现代管理的中心任务是对人的管理 1 现代管理是以人为中心的人本主义管理 2 管理的基本任务是资源的有效配置 3 管理是通过他人把事情办好 人力资源开发与管理 人力资源开发与管理 指的是为实现组织的战略目标 组织利用现代科学技术和管理 理论 通过不断地获得人力资源 对所获得的人力资源的整合 调控及开发 并给予他 们报偿而有效地开发和利用之 3 人力资源规划人力资源规划 是根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的 供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保组织对人 力资源在数量上和质量上的需求 使组织和个人获得长远利益 4 工作分析工作分析 是指对某特定的工作做出明确的规定 并确定完成这一工作需要什么样的 行为的过程 具体是对组织中各工作的特征 规范 要求 流程以及对完成此工作员 工的素质 知识 技能要求进行描述的过程 工作分析的结果将形成工作描述书与工 作规范书 5 员工招聘 员工招聘 员工招聘的宗旨 在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位 2 员工 招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务 由人力资源部门和其他部们按照科 学的方法 运用先进的手段 选拔岗位所需的人力资源的过程 6 沟通 沟通 沟通是人为应付环境的不确定性而创造和交流信息的过程 是信息传递和交流 的重要过程 它包括正式沟通和非正式沟通 7 绩效 绩效 指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果 绩效又分为组织绩 效和员工绩效 8 绩效管理 绩效管理 是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的 过程 是赢得竞争优势的中心环节所在 绩效管理是以目标为导向的 管理者与员工 在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上 形成利益与责任的共同体 共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩 成功地实现目标的过程 10 绩效评估绩效评估也叫绩效考核 是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序 运用科学的 考核方法 按照考核的内容和标准 对考核对象 员工 的工作能力 工作成绩进行定 期或不定期的考察和评价 11 薪酬 薪酬 员工从事某个企业所需要的劳动 而得到的以货币形式和非货币形式所表现的 补偿 是企业支付给员工的劳动报酬 12 薪酬管理 薪酬管理 是企业为实现其目标 由人力资源部负责 其他职能部门参与的 涉及薪酬 系统的一切管理工作 也是制定出吸引人才 留住人才 鼓舞士气的薪酬体系的过程 是保证企业生产经营正常运行的必要条件 13 员工培训 员工培训 是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上 有计划的组 织员工从事学习和训练 提高员工的知识和技能 改善员工的工作态度 激发员工的 创新意识 使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动 14 员工激励 员工激励 人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施 调动员工努力工 作 爱岗敬业 提升个人绩效 实现自我价值的潜能 并最终促进组织发展和绩效提 升的过程 二 简答 1 人力资源的特征 人力资源的特征 人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源 与其他资源相比较 它具有如下特点 第一 人力资源具有能动性第一 人力资源具有能动性 人力资源的能动性体现在三个方面 自我强化 选择职业 积极劳动 第二 两重性 第二 两重性 人力资源既是投资的结果 同时又能创造财富 或者说 它既是生产者 又是消费者 第三 时效性 第三 时效性 人力资源是存在于人的生命之中 它是一种具有生命的资源 它的形成 开发和利用都要受到时间的限制 第四 再生性 第四 再生性 与物质资源相似 人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损 人力资源能够实现自我补偿 自我更新 自我丰富 持续开发 这就要求人力资源的开发 与管理要注重终生教育 加强后期培训与开发 不断提高其德才水平 第五 社会性 第五 社会性 由于每一个民族 团体 都有其自身的文化特征 这就要求人力资源管理 注重团队的建设 注重人与人 人与群体 人与社会的关系及利益的协调与整合 倡导团 队精神和民族精神 第六 智力性 第六 智力性 人不仅具有能动性 而且拥有丰富知识与智力内容 人通过知识智力 使自身能力不断扩大 创造更多的物质资源 这种智力性表明人力资源具有巨大潜力 又 具有继承性 第七 时代性 第七 时代性 一个国家的人力资源 在其形成过程中受到时代条件的制约 人力只能在 时代为他们提供的条件下努力下发挥其作用 是不同国家 不同地区人力资源质量呈现差 异性的原因 第八 人力资源开发具有持续性 第八 人力资源开发具有持续性 人力资源使用后还能继续开发 使用的过程也是开发过 程 这种开发具有持续性 2 人力资源规划的作用 人力资源规划的作用 人力资源规划的作用有以下两个方面 一是对组织方面的贡献 二是对组织内人力资源开 发与管理自身的贡献 1 人力资源规划对组织的贡献 人力资源规划对组织的贡献 一方面 人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的 它实际上是组织的战略目标 在资源保障与配置上 人力资源供需 包括数量与质量 方面的分解 是为了确保组织 目标的实现而制定的一种辅助性规划 它与组织的其他方面的规划如组织的营销计划 生 产计划 财务计划等等共同构成组织目标的支撑体系 另一方面 由于组织所处的内外环境是不断变化的 组织的战略目标则也需要不断进 行调整 因此组织对资源的需求 人力资源需求也随之而变化 这种需求的变化必然导 致人力资源供需之间的失衡 人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织 的人力资源现状 分析预测人力资源的供需 采取必要的确保措施 平衡人力资源的供给 与需求 确保组织目标的实现 再者 由于人力资源规划不断随环境的变化而变化 使得组织的战略目标更加完善 使得组织对于环境的适应能力更强 组织因而更富有竞争力 2 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献 人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础 人力资源规划的一项基本任务是对 组织的现有能力进行分析 对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析 人力资源规划 的各项业务计划将为工作分析提供依据 3 招聘的原则 招聘的原则 1 双向选择 2 平等竞争 3 效率优先 4 遵守法律 5 因事设人 6 适人适位 7 任人唯贤 6 薪酬的作用 薪酬的作用 1 保障作用保障作用 合理的薪酬水平和制度 能满足生活需求 满足保障需求 可以使员工 有一种安全感和对预期风险的心理保障意识 从而增强对企业的信任感和归属感 2 激励作用激励作用 通过薪酬评价员工的工作绩效 能促进劳动者的工作数量和质量的提高 保护和激励员工的劳动积极性 从企业管理的角度看 激励职能是薪酬的核心职能 3 调节作用调节作用 薪酬是企业合理配置劳动力 提高企业效率的杠杆 可以通过薪酬水平 的变动 促进个人行为与组织行为融合 调节员工与组织之间 员工与员工之间的关系 4 综合发挥薪酬的两大作用综合发挥薪酬的两大作用 7 员工培训的意义 员工培训的意义 1 有利于实现组织的发展目标 2 有利于实现员工个人的发展目标 3 作为普通学校教育的补充和延续 4 完善企业文化 8 激励的作用 激励的作用 1 激励有助于组织形成凝聚力 2 激励有助于提高员工工作的自觉性 主动性和创造性 3 激励有助于员工保持良好的工作绩效 4 激励是吸引和留住人才的重要因素 三 案例分析 1 1 关于激励理论 关于激励理论 1 激励的作用和意义 激励的作用和意义 激励的重要性如何呢 或者问为什么说激励是人力资源管理 与开发的重要环节 1 激励有助于组织形成凝聚力 2 激励有助于提高员工工作的自觉性 主动性和创造性 3 激励有助于员工保持良好的工作绩效 4 激励是吸引和留住人才的重要因素 注意 激励存在的几个误区 注意 激励存在的几个误区 可用于举例说明 企业中激励体制可能会存在的问题 1 金钱激励万能论 2 激励只是人力资源管理部门的职能 3 激励面前人人平等 2 激励理论内容 一 内容型 着重研究激发动机的因素 一 内容型 着重研究激发动机的因素 1 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 2 E R G 理论理论 一是生存需要 Exisitence 与生理和安全需要相对应 二是关系需要 Relatedness 与社交需要和尊重需要相对应 三是成长需要 Growth 与尊重需要和自我实现需要相对应 3 双因素理论双因素理论 激励因素 在满意和没有满意这个连续体间的这类因素 包括 成就 认可 工作自身 责任 进步和成长等 是和工作内容相关联的内在因素 保健因素 从不满到没有不满的这类因素 包括 监督 工作环境 人际关系 薪金 安全 公司的政策和行政管理等 是和工作环境相关联的外在因素 启示 启示 一是一是提供保健因素 防止牢骚 消除不满 二是二是提供激励因素 强调成就感 工作价值 责任感等 产生激励作用 二 过程型 二 过程型 着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程 这类理论都试图弄着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程 这类理论都试图弄 清楚人们作出的努力和绩效之间的关系 清楚人们作出的努力和绩效之间的关系 1 期望理论期望理论 期望理论的核心是工作环境中的三种关系 这三种关系对员工至关重要 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 1 努力 绩效关系 成功的可能性 2 绩效 奖励关系 获奖的可能性 3 奖励 目标满足关系 吸引力 2 公平理论公平理论 1 基本观点 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 它不仅关心自己所得报 酬的绝对量 还关心自己所得报酬的相对量 比较的结果会直接影响今后的工作 积极性 2 指导意义 组织对员工给予的责任 职权 薪水 待遇 晋升 提拔的速度 等因素所造成的公平性 对激励员工的工作动机有重要的影响 3 目标设置理论目标设置理论 强调了研究目标的重要性 并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索 1 目标的明确性具有激励作用 2 目标难度是中具有激励作用 3 及时反馈目标 4 自我设置目标 启示 只有制订合理的工作目标 才能有效的激发员工的工作热情 提高工作绩 效 同时又使员工获得满足感 3 激励的类型激励的类型 1 物质激励和精神激励 2 正激励和负激励 3 他人激励和自我激励 4 激励的方法 激励的方法 用于说明如何进行激励实践才是有效的合理的 或者说明怎样改进 激励 提出改进的方案的依据 1 人性假设与激励方法的选择 人性假设与激励方法的选择 1 X 理论 该理论强调控制和监督 物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容 因 此 要严格管理制度 加强物质刺激 2 Y 理论 强调的是参与管理和劲射激励 它提供了一种民主宽容的管理方式 2 物质激励 物质激励 经常用的手段有薪金 奖金 红利 股权 奖品等 注意以下原则 1 相称原则 2 满足需要原则 3 即时性原则 4 效益成本原则 3 精神激励 精神激励 经常有的手段有 1 关怀激励 2 支持激励 3 信任激励 4 情感激励 5 形象激励 6 榜样激励 4 生涯发展激励 生涯发展激励 就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划 并为其提供成才机会 以此提高 员工的忠诚度 工作的积极性和创造性 主要手段有 1 用人所长 2 协同目标管理 3 参与管理 2 2 关于绩效评估 关于绩效评估 1 绩效评估的含义绩效评估的含义 绩效评估也叫绩效考核 是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序 运用科学的考 核方法 按照考核的内容和标准 对考核对象 员工 的工作能力 工作成绩进行定期或 不定期的考察和评价 2 绩效评估的作用 绩效评估的作用 绩效评估的有何职能和意义 1 为组织制定人力资源政策提供依据 2 是组织对员工的岗位调配 升迁和淘汰的重要依据 3 是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据 4 培育竞争机制 强化激励机制 5 发现优秀人才 促进人才的合理开发 6 发现组织中存在的问题 3 绩效评估的程序 绩效评估的程序 绩效评估是如何操作实施的 怎样的过程 1 1 绩效评估的准备 绩效评估的准备 1 制定评估计划 2 确定评估人员 3 准备评估条件 4 公布评估信息 2 2 确定绩效评估标准 确定绩效评估标准 有效的绩效考评标准的特征 1 标准基于工作而非基于员工 2 标准是适度的 3 标准要尽可能具体而且可以衡量 4 标准要经过沟通而制定 5 标准应有时间限制 6 标准必须是为人所知的 7 标准是可以改变的 8 标准必须具有意义 3 3 绩效评估 绩效评估 1 员工自我评估 2 评估者对被评估者进行评估 4 4 绩效评估反馈 绩效评估反馈 很多管理者往往忽略这一环节 评估反馈是一门艺术 1 绩效评估意见认可 2 绩效评估面谈 5 5 制定绩效改进计划 制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节 6 6 绩效评估的审核 绩效评估的审核 通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核 主要包括 审核评估者 审核评估程序 审核评估方法 审核评估文件 审核评估结 果等五个方面 4 造成绩效评估误差的因素造成绩效评估误差的因素 首先是方法 其次是考评者的主观因素 主要有 环境因素 绩效标准因素 评估者 因素和被评估者因素 5 绩效考核失败的主要原因 绩效考核失败的主要原因 解释为何要慎重对待绩效考核 如何改进绩效考核 缺乏明确的绩效评价标准 管理者没有严肃对待考核 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息 经理者在考核过程中使用不清楚 含糊的语言 没有足够的财力来奖励工作优秀者 没有对员工的发展做充分的讨论 6 绩效评估的方法绩效评估的方法 一 主观考评 主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用 没有准确的标准 主要依赖于考评者的经 验判断 优点是经济省时 但缺点是 随意性较大 因考评者的主观因素导致考核结果产 生误差 1 描述法描述法 评定者需要对被评者行为的长处和短处进行描述 没有固定格式 通常是从各方面对被 评人的绩效进行评定 优点 比较灵活方便 评价内容也比较全面和深入 因此在应用中很受欢迎 也确实对 干部职工改进工作绩效起到了积极作用 缺点 评出的绩效在不同的员工之间无法比较 同一个评定者所评定的不同人之间也不 具有可比性 2 等级排列法等级排列法 要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来 常被用来评定总体绩效 包括简 单排序法和交替排序法 交替法指的是首先将所有评定者列于一张表上 然后挑出最好的 和最差的 接着挑出第二个最好和第二个最差的人 交替进行直至完毕 优点 简单性 强求评定者区分不同水平的绩效 缺点 1 当被评人数比较多的时候 要准确的按等级排列不仅费时费力 而且效果 也不好 2 不能反映不同等级人员之间的差距大小 跨部门 跨企业的绩效评定就更没有 可比较而言了 3 对比法对比法 根据每一种绩效评价要素 如工作数量 质量 来将每一位雇员与其他雇员进行配对 比较 1 画一张表 横轴被评价员工 纵轴被比较对象 全部罗列 对于每一种评价要素上可 能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来 2 根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇 员标注出来 用 和 表示 3 将每一位雇员得到的 号总数加起来 4 强制分类法强制分类法 强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级 比如 你可能把被评价者的绩效分为 低绩效 低于平均 平均 高于平均和高绩效等五类 各类人的比例如下 低绩效者 10 低于平均绩效者 20 平均绩效者 40 高于平均绩效者 20 高绩效者 10 优点 在于可控制以下评定偏差 标准过分宽松或过分严格 趋中倾向 主要缺点 是当一群人的绩效水平不服从正态分布时 强行归类会把一些被评价者归 入不适当的类别中去 二 客观评价 1 量表评估法 2 目标考核法 三 三 360 度绩效反馈系统 度绩效反馈系统 何为该系统 如何实施 有何特点 何为该系统 如何实施 有何特点 1 评估者 上级主管 下属 客户或服务对象 相关的同事或合作者 2 360 度绩效反馈系统的优缺点 360 度绩效反馈法优点优点 一 打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极容易发生 的 光环效应 居中趋势 偏紧或偏松 个人偏见 和 考核盲点 等现象 二 一个员工想要影响多个人是困难的 管理层获