哈啤资源优化汇报材料

哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 1 哈尔滨啤酒有限公司 企业信息化汇报材料 2001 09 06 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 2 第一部分 哈啤简介第一部分 哈啤简介 一 企业概况 中外合资哈尔滨啤酒有限公司 于 1996 年 1 月 1 日正式运行 其前身为哈尔滨啤 酒厂 始建于 1900 年 是中国最早的啤酒生产厂 哈啤公司现有资产总额 18 5 亿元 分别在黑龙江 吉林两省拥有 8 个直属子公司 年生产能力 110 万吨 96 年跻身于全国啤酒行业经济技术指标榜十强 2000 年产销量 达 47 万吨 创利税 2 99 亿元 居指标榜第五位 哈尔滨啤酒系列产品在中国消费市场具有良好的声誉 哈尔滨啤酒近几年先后获 得 中国公认名牌 国家名牌产品 97 中国首届名优商品博览会金奖 等荣誉称 号 哈尔滨啤酒产品品种繁多 能满足各种不同层次消费者的需求 有清爽型 醇和 型 超干型等各种类型 有高 中 低不同档次 不同包装的啤酒 20 多种 现企业 有 1 3 以上的产品销往外埠地区 营销网络遍布北京 天津 大连 上海 广州 深 圳等大中城市和黑龙江省内各地 同时还远销美国 德国 英国 俄罗斯 香港等国 家与地区 企业的发展离不开人的支持 未来竞争的核心将是企业的人力资源 公司为了提 高企业的核心竞争力 做了大量的工作 通过吸收培养大学生成为科研 生产 管理 的重要生力军 招收中专生作为技能操作工人 加大培训力度 提高员工素质 使企 业内部的竞争 学习文化的氛围逐步形成 现在 哈啤公司共有员工 1684 人 在岗 人员 1395 人 其中具有中专以上学历 390 人 占在岗员工总数的 28 专业技术人 员 335 人 占在岗员工的 24 哈尔滨啤酒有限公司在逐步走向集团化管理的过程中 进行有效探索和制约性规 范 建立提高企业核力及适应市场变化的现代组织机构 公司在董事会的决策 监事 会的监控下运作 形成由总经理行政负责制 总监专业监理制实现对哈啤公司和各子 公司的矩阵式管理 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 3 二 企业发展状况 自 1993 年以来 在以总经理李文涛为首的新领导班子的带领下 哈啤公司改革 进取 锐意创新 使哈啤发生了翻天覆地的变化 企业规模的扩大 产品质量的提高 销售市场的拓宽 使哈啤保持了持续快速发展的势头 2001 年哈啤跨入百万吨级的 大型啤酒集团行列 由黑龙江省的地域性企业转变为全国性的大型企业集团 成为中 国啤酒行业核心企业 哈啤公司大事记 1900 俄国商人乌卢布列夫斯基在哈尔滨开办中国第一家啤酒厂 乌卢布列 夫斯基啤酒厂 正式生产哈尔滨牌啤酒 当时年生产能力仅为 300 吨 1937 大日本麦酒株式会社 接管后创建 哈尔滨啤酒股份有限公司香坊 分厂 年生产能力 5000 吨 1946 哈尔滨光复原苏联将其更名为 秋林股份有限公司第一啤酒厂 1950 企业归属哈尔滨实业总公司更名为 哈尔滨啤酒厂 1992 列全国轻工系统 200 家大型企业第 102 名 1993 李文涛出任 哈尔滨啤酒厂 厂长 当年产销量 83340 吨 1996 哈尔滨啤酒厂 与香港新中港集团公司合资组建 哈尔滨啤酒有限 公司 李文涛任总经理 1997 收购原海伦白酒厂成立哈尔滨啤酒有限公司海伦分公司 1998 收购亚洲啤酒 哈尔滨松江 分公司组建哈尔滨啤酒 松江 有限公司 年产销达 31 2 万吨 列全国啤酒行业第七位 1999 收购鹤岗啤酒厂成立哈尔滨啤酒 鹤岗 有限公司 年产销量超过 40 万吨 列全国啤酒行业第六位 2000 收购吉林果人啤酒厂成立吉林哈尔滨啤酒有限公司 年产销量突破 50 万吨 列全国啤酒行业第五位 2001 收购粤海集团牡丹江镜泊啤酒 佳木斯佳凤啤酒 吉林银瀑啤酒三家 十万吨啤酒企业 形成 120 万吨生产能力 列全国啤酒行业第四位 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 4 三 企业经营情况 指标1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年计划 产销量 吨 158010182047252931313030402668469634900000 利税总额 万元 560996251301816006207592995132700 1 19 99 95 5年年至至2 20 00 01 1年年产产销销量量 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 1000000 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年计划 产销量 吨 1 19 99 95 5年年至至2 20 00 01 1年年利利税税总总额额 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年计划 利税总额 万元 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 5 第二部分 哈啤信息化产业进程第二部分 哈啤信息化产业进程 哈啤的信息化进程既是信息化技术在哈啤的具体应用过程 也是管理不断创新的 过程 是新旧思想与理念的斗争 是企业管理模式 企业文化建设大变革的进程 一 信息化技术的应用 1 1 管理信息系统的应用 管理信息系统的应用 1995 1995 财务信息系统财务信息系统 为了加强公司财务管理 公司从 1995 年开始实施安易财务软件 先后在总帐管 理 应收管理 应付管理 资产管理 材料核算及现金与银行管理等业务上实现财务 电算化 经过 1 年多的实施及并行运作 财务系统顺利完成由手工管理到电算化的转 换过程 1997 年正式脱帐运行至今 1996 1996 销售前台结算系统销售前台结算系统 财务系统的成功应用 无疑使哈啤的领导班子看到了计算机技术和信息技术的应 用不但可以为企业带来效益 而且可以促进企业管理水平的提高 1996 年 随着企业 销量的增大 前台业务手工的结算方式越来越不能适应企业的需要 公司决定自行开 发销售前台结算系统 使销售前台的结算速度提高 工作效率和质量有了明显的改善 减少杜绝了人为失误 强化了客户服务意识 1997 1997 销售管理系统销售管理系统 1997 年随着市场竞争日趋激烈 竞争手段趋于多样化 各种各样的销售政策被应 用于啤酒销售中 如何将销售政策快速反应到购酒过程中 加强销售管理 公司开发 的销售信息管理 销售政策核算与管理软件较好的解决了面对激烈的市场竞争 动荡 的啤酒行业如何快速反应及运用促销政策以稳定 开拓与发展市场的营销问题 这是 企业市场营运的法宝 几年来哈啤凭借此销售系统将合理有效销售政策快速反应到市 场 交付客户 一项销售政策从出台到反映到客户的账户中 反映到销售前台结算中 短的只需几个小时 长的不过两三天 相较于国内同行 20 多天政策兑现 赢得了宝 贵的战机 为哈啤几年来抢占市场快速发展立下了汗马功劳 1998 1998 销售财务核算系统销售财务核算系统 1998 年开发了销售财务结算 全面解决销售与财务的核算问题 票据级的对帐使 销售收入 销售税金 销售折扣分品种一目了然 使销售财务工作不在繁杂 工作量 大为降低 这使消费品行业最复杂的核算工作得已解决 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 6 19991999 配送车辆管理系统配送车辆管理系统 1999 年随着市场销售半径的扩大 送酒营运车辆管理相继出现问题 车辆调度不 合理 人为感情派车 送酒司机控制用户等问题严重制约销售的进行 公司开发的车 辆管理微机系统按车辆进厂的时间 车型等参数进行自动排队派车 最大限度减少人 为干预 理顺了送酒车辆 打破送酒司机的封锁 使销售配送合理公平 降低销售费 用 加速销售循环 该项是目前国内唯一上线的配送管理系统 20002000 赊销结算系统赊销结算系统 2000 年开发的赊销往来业务管理 将销售管理 往来结算及资金占用有机的集成 起来 不但实现了前台往来结算与销售占用资金的监控 加快销售货币回笼 实现分 管市场员资金占用额度 所辖用户往来结算周期的双重控制 大大减少呆死帐的发生 使公司资金运作顺利进行 正是这些管理信息系统在哈啤的成功应用 使哈啤看到了信息技术在企业应用的 前景及其优势 企业也从中获益匪浅 虽然在企业信息化的过程中 我们也遇到了包 括观念的冲击 权力再分配 职能再均衡的许多阻力 但企业的领导人推动这信息化 前进的信念更强 而且这步伐越迈越大 越走越踏实 2 2 工业自动化及监控系统的应用 工业自动化及监控系统的应用 1 1 酿造车间发酵过程控制系统 酿造二和酿造三 酿造车间发酵过程控制系统 酿造二和酿造三 根据发酵车间规模及对 DCS 的要求 整个系统由操作员站和现场控制站二级微机 组成 对全公司的 53 个发酵罐 19 只清酒罐 3 只酵母罐及公共单元进行自动化控 制 其中操作员站采用联想双子星计算机热备冗余控制 数据采集通过红润 WP S809 16 路巡检采集器采集所有罐体的温度 压力 液位 控制输出采用研华 ADAM 5000 数字量输出模块控制阀位的开关 整个发酵监控系统能够实现历史数据报表 曲 线和预定工艺曲线的超前控制 能够对发酵过程进行全程精确控制 控制软件采用 DOS 平台 C 语言设计 运行稳定操作简单 2 2 酿造车间高浓度稀释配比系统 酿造车间高浓度稀释配比系统 酿造二和酿造三 酿造二和酿造三 整个控制系统由研华的 IPC610 工业控制微机加一块流量脉冲信号输入板和一块 阀位模拟量信号输出板组成 根据高浓度稀释配比工艺要求由配比浓度的时实变化调 节水流量的变化 系统能够达到均匀稳定精确的控制 控制软件采用 DOS 平台 C 语 言设计 运行稳定操作简单 3 3 酿造三车间糖化过程控制系统 酿造三车间糖化过程控制系统 糖化过程控制系统整体设计采用比利时 MEAUR 公司的压滤机系统 操作站采用 Factory link 组态软件设计 双机热备冗余 控制网络采用工业以太网 通过网卡 多点收发器 S5CP 通讯模块与 S5155u PLC 进行通讯 由西门子 S5155U PLC 控制压滤 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 7 机所有的阀位开关 变频电机 机械动力 和温度 压力 流量模拟量的采集和监控 4 4 开闭所电量采集及远程监控系统 开闭所电量采集及远程监控系统 开闭所电量采集及远程监控系统采用上海复华科技设计的控制系统 下位机采用电力部电力自动化研究院的 FJY 1 型分布式交流采样远动装置 通过隔离 驱动器将通讯信号转化为 TTY 电流环形式传递到上位控制机 在通过隔离驱动器将 TTY 电流环信号转化为 RS 232 信号输入到微机串行通讯口 根据控制要求 采集各生 产车间的电量和瞬时电流和电压 可以对任意时间的电量进行计算 为公司内部的管 理考核提供准确及时的数据 5 5 锅炉蒸汽量采集系统 锅炉蒸汽量采集系统 锅炉蒸汽量采集系统采用北京昆仑工控的 MCGS 组态软件设计 测量流经孔板式 流量计两端的蒸汽差压值 将差压值转化为模拟量信号 通过红润 16 路巡检采集器 送入上位监控计算机 整个控制系统硬件简单 计算精确程度高 组态软件可进行二 次开发 有较好的扩展性 可以时实监视个蒸汽支路的压力和差压情况 计算任意时 间段的流量 对于能源的消耗和考核有重要作用 6 6 水处理工程 含原水处理和污水处理 水处理工程 含原水处理和污水处理 原水处理系统和污水处理系统均采用当今比较先进西门子 WINCC 控制站和 S7400 大型 PLC 控制 通讯网络采用工业以太网 硬件组成由 10M 100M 自适应以太网网卡 集线器 HUB 非屏蔽双绞线 CP 通讯模块等构建星型网络拓扑结构 控制系统设计 先进 稳定 可扩展能力高 上位操作站采用 DELL 公司原装机 WINDOWSNT4 0 和 WINCC5 0 平台 SIMATIC STEP 7 软件 双机热备冗余 3 3 产品创新 技术创新及科技投入 产品创新 技术创新及科技投入 九五年末至今 我们根据市场调查 结合欧美流行口味 国际啤酒向低醇化方向 发展的趋势 加大科研投入 科技开发力量 陆续推出了哈尔滨牌超干 11 度啤酒 精制 11 4 度啤酒 超鲜 10 2 度啤酒 超爽 7 7 度啤酒 醇和 10 5 度啤酒 99 年末至 2001 年我们又推出了绿色系列 螺旋藻啤酒绿色 2000 绿色经典 小麦啤酒系列 百年纪念系列以及易拉罐系列 深受广大消费者的喜爱 现在公司的产品已形成高 中 低档产品相结合 满足不同层次 不同口味客户需要的产品结构 对于不断扩大 市场占有份额 奠定了良好的基础 百年的酿造经验与当今先进科技的完美融合赋予 了哈尔滨啤酒度有的风格与魅力 使得哈尔滨啤酒畅销国内外 面向客户 是哈尔滨啤酒有限公司的企业理念与管理准则 让每一啤酒都使 顾客满意 是每一个哈啤人质量准绳和服务承诺 先进的技术管理和严格的品质保证 是哈啤铸造哈啤品牌的有力保障 几年来哈啤为此投入了大量的人力 物力 资金和 技术 1996 年以来企业投巨资引进当今世界上最先进的啤酒生产设备和检测手段 在 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 8 实行生产过程自动化的同时 还严格按 ISO9000 国际标准 建立了从产品开发 原材 料投入到成品产出 售后服务过程的质量保证体系 99 年后 公司在科研方面加大了 投入 购置了较为先进的科研监测的仪器 设备 以配合公司的进一步发展和壮大 仅 2000 年 共花费 200 万的资金购置了汽相色谱分析仪 SCABA 5610 快速啤酒分 析仪 RC 型二氧化碳测定仪 PHS 3C 酸度自动测定仪 BUCHI 凯氏定氮仪器 QXT 型 全自动糖化仪以及 INTAP 4000 便携式溶氧仪等先进的啤酒分析仪器 先 进的科研检测设备为哈啤的质量创新 技术创新 成本领先的战略目标的实现奠定了 坚实的基础 二 管理创新二 管理创新 96 年合资以来 哈尔滨啤酒有限公司一直致力于提高管理水平的工作 通过精简 机构整合岗位 加强内部制度建设夯实管理基础 通过管理创新 不断改进管理 提 高管理水平 1 1 精兵简政 精兵简政 内部建制内部建制 旧的国有体制企业有许多遗留下的管理弊病 机构臃肿 人浮于事 导致办事效 率低下 管理混乱 迫切需要改变这种局面 96 至 97 年 我们大刀阔斧的进行了改 革 首先公司加速了现代企业制度的建设 建立健全了公司法人治理结构 总经理 董事会都各司其职 产权与经营权分离 发展态势良好 公司还进行了一系列改革 首先是人事改革 我们通过退养 买断 解除合同等方式使一批不能胜任岗位的员工 与企业脱离关系 这样我们由原来 1800 多人精简为 1500 多人 减轻了企业的负担 转变了人浮于事的状况 然后我们打破员工终身制 实行竞聘上岗 不能胜任岗位的 经过培训还不能够上岗 则给予解除合同 通过竞聘上岗 我们培养了一批年轻的中 高层干部 他们不但有干劲 而且能够快速接收新的思想 再次 我们完善规章制度 堵塞管理漏洞 使企业实施有法可依 有章可循 同时 我们狠抓产品质量 以 让 每一瓶啤酒都使顾客满意 为经营宗旨 加大科技投入 不断推出新产品满足不同客 户群的需要 积极建设营销网络 以品牌加成本领先的战略开拓市场 经过一年多的 努力 公司初步建立起了与市场机制相适应的现代企业制度 2 2 品牌加成本领先战略 品牌加成本领先战略 一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地 要有正确的经营战略为指导 哈啤 公司的高层领导在研究了啤酒行业及竞争对手的状况后 提出了品牌加成本领先的战 略思路 96 至 97 年 我们一直在抓质量和成本 年年根据同行业 本企业的先进定 额核定定额等等 成本能耗有了大幅降低 产品的竞争能力大大加强 1998 年 我们 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 9 又提出了 质量成本双否决 的考核制度 即要成本更要质量 质量 和 成本 都纳入绩效考核中 哪一个不合规定都要被否决掉 为提质降耗做了大量扎实的基础工 作 这一管理思路的提出 是我们意识到只有低成本的产品才能占领市场 扩大区域 而只有质量均一稳定的产品才能长期保持我们占领的市场 从而在经营管理中的具体 体现 质量成本双否决 的实行 使我们得以以较低的成本占领了黑龙江的大部市 场 由哈尔滨市的品牌成为黑龙江省的优秀品牌 也逐步步出了黑龙江省 走向全国 的高档酒市场 并且由于独特的风味口感 均一稳定的质量 赢得了广大消费者由衷 的喜爱 面对步步扩大的市场和利润 我们接连兼并了海伦啤酒厂 鹤岗啤酒厂 松 江啤酒厂及吉林国人啤酒厂 将战果不断巩固扩大 2 2 3 业务流程调整业务流程调整 激烈的市场竞争 用户日益细化的市场需要 要求企业居安思危 不断审视自己 提高自己 1999 年 为了进一步提升管理水平 我们吸收了较先进的业务流程再造的 思想 对自身的管理进行全方位的审视和改造 首先 我们组织公司工段长以上的管 理人员 系统的培训了 企业再造 业务流程重组 BPR 等前沿管理理论 通 过培训 新的思想被广泛接受 按着 企业再造 的管理思想 我们组织管理人员对 企业状况进行了再思考 并化了全厂的流程图 感到传统企业的管理模式为金字塔形 由于层次较多 信息传递不畅 组织的反应不灵敏 管理手段落后等弊端 已经不能 适应企业进入国际化市场的需求 需对企业管理模式进行彻底的调整 我们通过建立 扁平化的组织构架 减少流程中不增值部分 尽量将有限的资源应用于增值流程中 通过对业务流程的调整 我们对组织机构进行了局部改造 将企业管理处从总经理办 公室剥离出来 设立企业管理处 增加了其计划 审计的功能 把管理会计部分从财 务部剥离出来成立结算中心 负责资金费用的成本控制 成本归集 形成企管处 财 务部和结算中心三大部门相互制约 相互协调运作计划 控制 归集 分析与评价的 运行机制 为加强物流管理 将供应处 物资管理处纳入制造部 把各车间分管的酒 库分离出来实行集中管理 同时设立技术部 科研检测中心以加强科研技术力量 通 过调整 使大部分职能处室由职能式的管理结构转变为流程式的管理结构 为了减少 管理层次 提高决策反馈速度 实现扁平化管理 公司高层领导兼任到其主管系统的 核心处室处长 如总经理助理兼企管处处长 技术总监兼任技术科研处处长 制造总 监兼设备计量处处长 即撤消纯管理人员 实现组织机构扁平化 审视这次业务流程再造 有以下几点思考 流程调整的几个概念 从此次流程再造的深度上讲 我们的流程再造是渐 进的 不彻底的改造 属调整性质 因此总经理李文涛定义此次管理变革 为 业务流程调整 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 10 会做的不一定会说 会说的不一定会写 会写的不一定会画 画不出来 的就是管理的薄弱点 李总如是定义 管理薄弱点 流程调整的收获 一是通过画流程 发现了许多管理上不通畅的地方 甚 至是管理的盲点 从而找到了管理的薄弱环节 二是通过业务流程再造 新的管理思想被广大员工所接受 为汉普帮助我们实施 BPR 奠定了坚实 的思想基础 流程调整的不足 首先我们是由企业内部的人员进行的对流程的再思考和 再改造 对流程再造管理理念理解的深度和层次不足 使得我们的再造不 可能达到理想的结果 其次 业务流程再造不单是业务流程的再造 也是 管理思想 管理模式的再造 不然涉及到组织结构的重组 权力的再分配 因此从企业内部推动的阻力较大 不利于管理改革的深入推进 2 2 4 管理创新年管理创新年 企业处在一个变化的年代 竞争 变化 创新 客户是这个时代的主旋律 唯一 不变的只有变化 因此 企业生存发展的法宝就是变革 不断的实现管理创新 这是 我们 2000 年工作的主题 总经理在年初工作报告中明确指出 2000 年是企业的管理创 新年 按照这一思想 一年来我们在管理创新方面做了有益的探索 继流程调整以来 我们一直致力于如何将流程调整的成果落到实际工作中 细化管理 结合实施质量成 本双否决的成果 我们尝试 质量成本控制点 简称两点控制 每个岗位 每个人 都要详细的描述清楚自己岗位的控制点是什么 如何控制 即要清楚 做什么 怎么 做 做到什么程度 可以说 流程是两点的纲领 两点是流程的延伸和细化 2 2 5 百分制考核百分制考核 进入新世纪 随着人力资源开发新思路的提出 一整套选择人 培养人 管理人 评价人的新思路端到了哈啤老总的面前 如何实现这套新思路 调整绩效考核方案 实施百分制考核 按照个人工作业绩考核评价 首位晋级 末位淘汰的考核新思路被 提了出来 经过一段时间的调查 研究 讨论 百分制考核的绩效评价出台了 经过 一段时间的运行与调整 形成了哈啤独特的考核制度 由于个人绩效考核不但与工作 业绩 服务成果相挂钩 也与相关部门 相关人员实行联带责任制 极大的促进了员 工的工作热情 激发了员工的责任感 收到良好的效果 经过几年来哈啤持续不断管理创新 管理基础建设 哈啤的管理水平和员工的思 想水平有了极大的提高 新思想和新思路的不断引进和提出 使哈啤整体管理水平有 了极大的提高 这些也为企业实施 ERP 和 BPR 奠定了雄厚的基础 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 11 第三部分 哈啤面临的环境及问题 一 哈啤面临的外部环境一 哈啤面临的外部环境 今天 全球经济的迅速发展 客户 Customer 越来越挑剔 对产品个性化要求 日益增长 企业竞争 Compete 与市场竞争越来越激烈 各种情况变化 Change 越 来越快 越来越意想不到 这三大要素结合在一起 简称为 3C 已经成为我们 这个时代的主要特征 为了适应这三大变化 要求企业真正面向客户 在交货期T Time 产品质量 Q Quality 成本C Cost 服务S Service 和反应速度S Speed 等各方面满足客户 需求 并不断提高客户的满意度 新的环境具有如下特征 市场变化快 预测难度增大 个性化需求比重不断增加 生产组织难度增大 精细化加工与均一稳定的品质 车间作业难度增大 商品生命周期缩短 产品研发工作量增大 供应商选择空间加大 采购变动因素增大 非标产品增多 库存控制难度增大 市场需要构建庞大的营销网络 产成品库存增大 在整体环境下 不同的行业有其自身的特点 而这些特点会影响企业的管理模式 及行为方式 下面我们分析一下啤酒行业及其发展趋势 啤酒行业发展趋势 啤酒行业发展趋势 一是一是我国啤酒行业的规模结构已发生重大变化 啤酒工业正在加快向大型化 集 团化 规模化方向发展 二是二是行业间的竞争形式由 败城掠地 转为资产整合 使得一些大型啤酒企业 由区域领导者地位向区域外延伸 三是三是发展的表现由大吃小 强吃弱 转向了快吃慢 速度成为竞争优势的重要 因素 哈啤的市场现主要集中地黑龙江省 吉林省和辽宁省 目前的品牌仍然是区 域性品牌 客户的忠诚度 美誉度不十分高 现又面临中国十大啤酒企业之前五位当 中的三大家 青岛 华润 哈啤 在黑龙江的竞争拉开了帷幕 纵观哈啤所处的生存环境 哈啤唯有迅速建立起适应 竞争 快速 客户 所构 成的竞争要素要求的管理模式才能生存发展 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 12 二 哈啤面临的内部环境和现状二 哈啤面临的内部环境和现状 经过 100 年的发展 尤其 93 年以后内部扩建 外部扩张 已壮大成为一个年产 啤酒 50 万吨 位居中国啤酒行业第 5 位的大型啤酒集团 并积累了一些宝贵的技术 和管理经验 但目前仍存在很多问题 无论是市场营销还是生产技术 质量 设备管 理 财务系统运行还是我们的人力资源管理体系等等不能在快速反应市场的状态下进 行着 主要问题如下 管理层次重叠 冗余人员多 管理费用大 经营环节过多 结算繁杂 导致客户不满意 无效工作环节增多 运转效率低下 信息沟通渠道延长 非生产性成本增加 导致时机延误 流程缺乏协调 易产生利益本位主义和利益分散主义 不可避免会形成管理真空地带 三 三 当前企业的定位当前企业的定位 由于中国的企业刚刚进入市场经济 市场的激烈竞争 产品的优胜劣汰与企业的 购并整合 对企业的集团化 规范化 标准化 信息化的要求越来越强 企业生存的 目标就是 使企业的效益最大化 效率 效益是衡量企业价值的关键 管理的变革是 一次人性的改造 四 当前企业的出路四 当前企业的出路 哈啤在危机四伏的忧患意识强烈的冲撞中 清醒地认识到面对市场竞争日益激烈 环境变化不断加速 客户需求呈个性化发展 哈啤依靠传统的管理方式已无法适应时 代的要求 无法达到我们的远景目标 无法提高我们的竞争力 今天还算赚钱 但若 不及时彻底 医治病患 只怕眼前的成功不会长久 如何能够保证顺利履行我们的使命 顺利达到我们的目标 使哈啤快速发展 成 为一个积聚竞争优势的大型啤酒集团 关键在于我们能否建立起一个 强身健体 的 管理模式 经过认真慎重 反复研讨 我们选择了哈啤可持续发展的有效途径 那就 是以优化资源为切入点来建立我们的管理模式 即实施 ERP 管理模式 这是我们 目前找到的最佳的管理模式 是我们最明智的唯一的选择 因为 ERP 管理模式是 全世界最优秀企业家的经营管理经验和管理专家理论结合的结晶 它倾注了全世界最 优秀企业家和管理专家的心血 浓缩了管理理论与实践的宝贵经验 它的精髓是优化 资源 面对顾客做出最快的反应 使之处于不败之地 它已成为全世界有识之企业家 普遍采取的经营管理模式 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 13 BPR ERP的实施不仅仅是管理制度的创新 更是企业文化的创新 管控规范化 信息集成化 商务电子化了的业务流程 将促进公司的管理扁平化 大大降低企业的 运行的成本 提高企业整体的运营效率 通过BPR和ERP使企业的管理能力 技术能 力 品牌的力量和成本的降低等等达到新的境界 为客户增加价值 减少冗余 通过 管理模式建立新的组织机构 利用ERP提高企业的工作效率 降低成本 优化企业的 资源配置 利用集团采购降低原材料成本 集中职能部门发挥专业化的优势 而业务流程重组的工作是将哈啤原有的业务流程模式改变 利用管理流水线的思 想进行重组 实现汉普知识产品的转移 是哈啤在规模化经营中可以克隆哈啤的经营 理念和管理模式 利用哈啤管理 技术 品牌和低成本的优势 迅速消化兼并的企业 实现理想的规模扩张和企业市场的成长 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 14 第四部分 BPR 及 ERP 理念 4 1 BPR 理念介绍理念介绍 4 1 1 BPR 的概念的概念 BPR 是在 1990 年最先由美国前 MIT 教授 Michael Hammer 在 重组工作 不要 自动化改造 而是彻底铲除 一文中提出 后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的首 席执行官 James Champy 于 1993 年发表了 公司重组 企业革命的宣言 此后 BPR 作为一种新的管理思想 象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家 并大有 风靡世界之势 根据 Hammer 与 Champy 的定义 BPR 就是对企业的业务流程 Process 进行 根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性的 Dramatic 改善 在这个定义中 根本性 彻底性 戏剧性 和 流程 是 BPR 的四个核心内容 其核心思想就是要对企 业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思 调整 理顺 优化甚至重新设计 出新的业务处理流程 最终实现企业运营突破 科层制 官僚组织体系的束缚 4 1 2 BPR 的核心思想和主要原则包括 的核心思想和主要原则包括 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理 将业务的审核与决策点 定位于业务流程执行的地方 缩短信息沟通的渠道和时间 从而提高对顾客和市 场的反应速度 BPR 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值 尽可能减少无 效的或不增值的活动 并从整体流程全局最优 而不是局部最优 的目标 设计 和优化流程中的各项活动 消除本位主义和利益分散主义 BPR 要求建立企业内部 供应链 以及企业与外部之间的 供应链 流程 而且 要求业务流程之间尽量实现单点接触 这不仅有利于流程通畅 而且有利于提高 内 外部顾客的满意度 BPR 要求先设计流程 而后依流程建立 扁平化 的新型组织 尽量消除纯粹的 中层 领导 这不仅降低了管理费用和成本 更重要的是提高了组织的运转效率 及对市场的反应速度 在新的扁平化组织中 管理权力下放 将决策点定位于业 务流程执行地方 这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 15 精神 同时构建具有自学习机制的有机组织 BPR 要求在建立新型 扁平化 组织运行模式时 需要重视现代计算机信息技术 的应用 以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾 经过业务流程重组后建立的 扁平化 组织管理模式可用图 4 示意如下 流程 1 流程 2流程 N 图 2 3 扁平化 管理示意图 4 2ERP 理念介绍理念介绍 4 2 1 ERP 的概念的概念 企业资源计划 ERP 系统是从 20 世纪 70 年代晚期的物料需求计划 MRP 系统演化而来的 ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划系 统 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决策层及员工 提供决策运行手段的管理平台 ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想於一 身 成为现代企业的运行模式 反映时代对企业合理调配资源 最大化地创造 社会财富的要求 成为企业在信息时代生存 发展的基石 ERP 是以计算机为 最高管理层 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 16 手段 以数据库技术 网络技术等为支撑的信息管理体系 ERP 是虚拟的管理 平台 按照设定的规则处理对应的管理业务 ERP 具有管理概念的控制与核算 能力 ERP 具有灵活的统计与分析能力 ERP 是 BPR 的支持与保障 4 2 2 ERP 的三个核心思想的三个核心思想 ERP 系统体现对整个广义上的供销链进行系统管理的思想 体现经济核算 管控 结合与敏捷制造的均衡生产的思想 体现事前计划 事中控制和事后核算的思想 4 2 3 ERP 在企业中的作用在企业中的作用 建立基于企业资源计划的计算机管理信息系统 辅助企业建成高起点 高水准的 管理机构 为充分发挥先进技术优势 创造高的经济效益而提供科学的管理机制 使 管理科学化 工作规范化 业务流程合理化 从而提高管理效率 及时 迅速 准确 的了解公司的经营活动 同时加强成本核算 均衡生产 4 2 4 ERP 实施的方法论实施的方法论 ERP 企业资源优化系统 是个系统性工程 实施的过程也是企业管理水平全面 升级的过程 因此不能一蹴而就 需要分阶段运行 首先要建立基础 ERP 初步建立 起 ERP 的框架结构 系统还只是收集整理性的 其次 要建立营运性 ERP 营运被规 范化和严密化了 管理和控制大大加强 最后 随着系统的深入开发和使用 建立智 能型 ERP 实现实时的动态监控和可预见性的控制管理 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 17 第五部分 BPR 及 ERP 在哈啤的应用需求 随着企业的发展 公司对信息化的需求越来越强烈 迫切需要通过信息化建设 改善管理 加快反应速度 建立起面向流程 面向客户的管理体系 经过细致分析哈 啤的现状与需求 公司决定实施 ERP 经过 2000 年下半年几个月的选型与咨询 我 们选择了汉普管理咨询 中国 有限公司作为实施 ERP 的合作伙伴 通过 ERP 项目 的实施和应用 整合业务流程 提升整个企业管理水平 一 系统建设目标一 系统建设目标 1 建立面向 流程 的管理模式与 扁平 的组织结构 整合集团管理组织 优化 业务流程 规范岗位职责 实现绩效考评 2 具有广泛的功能性和高水准的集成性 支持跨地区 多渠道 横向纵向交叉的网 状销售结构 良好的数据接口可以满足全方位的商务需求 3 通过实施应用 ERP 系统 有效控制物流 降低库存成本和经营风险 同时实现企 业内部人流 物流 资金流与信息流的高集成一体化管理 4 在成功应用 ERP 系统的基础上 利用数据仓库等信息技术 建立企业决策支持系 统和绩效监控系统 即时反馈和调整企业管理策略 5 与 ISO9000 质量认证体系有机结合 二 实施原则 二 实施原则 1 哈啤公司集团的管理组织重组 1 1 通过整合企业的生产经营模式 建立 扁平化 的新型管理组织体系 支持企业 未来全球化的经营战略 对企业人力 实物 制度和信息等资源进行一体化管理 提 高企业组织的运转效率及对市场的反应速度 建立严谨的审计稽查机制 完善的绩效 考核评价体系 形成富有团队的合作精神 构建具有智能的学习与教学型组织 1 2 将企业从传统面向职能型管理转变为面向流程型管理 从企业整体流程全局最优 而不是局部最忧 的目标出发设计和优化流程中的各项活动 注重业务流程中每一 个节点上的活动尽可能实现最大化增值 尽可能减少无效的或不增值的活动 消除职 能本位主义和利益分散主义 2 哈啤公司集团的业务流程重组 2 1 业务流程重组有两个重要的目的 一是优化流程 二是规范基础管理 在优化企 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 18 业业务流程同时 明确部门设置和岗位职责 建立相应的绩效考核指标和测评监控体 系 制定出 哈啤管理白皮书 的有效范本 新的业务流程管理体系应保证企业经营 管理高效 有序及通畅地进行 并对内部 外部环境的变化能够作出快速 准确的反 应能力 2 2 从集团整体出发重新配置企业资源 实现完全 专业化 优质的服务与管理 以 取得 专业化 分工的效率与效益 2 3 从 流程 出发设置面向单一流程管理的子组织机构 将业务的决策点定位于业 务流程的执行点 而且业务流程之间左量实现单点接触 保证流程的通畅与缩短信息 沟通的渠道和时间 2 4 组建业务处理的三大流程 战略流程 客户流程与保障流程 确定经营核算三个中心 管理中心 成本中心和利润中心 明晰集团管理三个层次 决策层 经营层 保障层 实现管理控制三个重点 事先计划 事中监控和事后分析 三 项目实施程序三 项目实施程序 哈啤项目的实施大体上分为两大阶段 BPR 业务流程再造 阶段和 ERP 系统实施阶段 主要步骤参见下图 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 19 四 实施策略四 实施策略 1 1 实施关键实施关键 为实现在哈啤成功实施 ERP 系统的目标 必须注意以下的成功关键因素 更新传统的观念和认识 树立流程管理思想 并提升营销管理 生产管理 财务管理 采购管理思想 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任 明确实施过程也是汉普知识和技术转移的过程 因此实施将采用双方合作的 方式 建立明确的阶段目标和业务处理需求 严格控制项目范围 建立层次结构合理 功能齐全 职责明确的项目组织结构 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题 及时审阅和响应对方提交的文件 定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果 2 2 验收方法验收方法 本项目采用分阶段提交成果和验收的方法 在得到本阶段成果的确认以后 再开 始下一阶段的实施工作 以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行 项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标 工作计划和提交的阶段工作完 成报告作出结论 哈啤项目负责人应及时书面签署确认报告或汉普公司提交的要求确认的有关文档 或者提出不予确认的结论和原因 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 20 第六部分 哈啤的 ERP 进程 一 哈啤 一 哈啤 BPR ERP 资源优化系统项目总体规划 资源优化系统项目总体规划 第一阶段 第一阶段 BPRBPR 及培训及培训 1 贯穿项目全过程的培训 在业务流程重组与 ERP 系统实施应用过程中按项目不同阶 段组织培训 2 企业调查 组织结构 管理制度 工作标准 质量文件 原始凭据 统计报表 3 业务流程描述 哈啤集团业务流程描述及分析报告 4 业务流程优化设计 哈啤集团目标业务流程设计报告 5 管理模式设计 哈啤集团管理模式设计报告 6 规范基础管理 哈啤集团管理手册 第二阶段第二阶段 ERPERP 系统的实施系统的实施 1 ERP 系统详细实施计划与阶段性成果设计 2 ERP 软件 功能 与公司业务处理 流程 间匹配的解决方案设计 3 ERP 软件客户化解决方案设计 4 公司标准化编码体系设计 5 基础性数据体系准备 6 软件客户化测试 7 ERP 软件功能操作培训 8 目标业务处理流程调整 定型与基础管理培训 9 ERP 软件系统安装与安装测试 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 21 10 ERP 软件系统的参数设置 初始化与上线测试 11 ERP 系统的上线与辅助运行 12 基于 ERP 系统的企业绩效监控体系设计与实施应用 13 ERP 系统验收 二 二 哈啤 BPR ERP 资源优化系统项目内容内容 1 业务流程调查业务流程调查 汉普的专家与哈啤职能组紧密配合 通过调研问卷 访谈 调查了解公司业务流程及流程 中存在的问题 初步描绘出了哈啤基础流程 并针对流程及公司管理中存在的问题提出了 138 个 改进点 2 流程描述及流程优化流程描述及流程优化 哈啤的流程优化经历了三个阶段 可以用三种流程来代表 第一阶段 基础流程 是我们对 原有业务的描述 第二阶段 目标流程 是我们在原有流程的基础上 遵循 BPR 的原则 按照管 理流水线的思想 面向流程 面向客户优化设计的流程 第三阶段 与 ERP 结合的流程 在目标 流程优化完成后 随着 ERP 功能模块的培训 ERP 模块的功能逐渐被我们所认识 那么我们的目 标流程能否被完全描述入 ERP 系统中 经过充分的探讨后 我们又开始了与 ERP 功能模块结合在 一起的流程优化 这样形成了可描入 ERP 系统的最终流程 经过三个阶段的流程优化 哈啤从面向职能分工 面向领导的业务流程转变为面向流程 面 向顾客的业务流程 消除了流程中冗余的 不增值的部分 注重了流程的增值性 同时 结合汉 普专家提出的管理模式报告及哈啤的管理思路和管理特点 按照三大流程 四大体系的流程分工 重新理顺了职能分工及管理组织 我们的组织变革采取的是温和的 渐进的变革 从表面看变化 并不大 只是几个部门重新组合 部分职能重新分配 未增加和减少任何部门 似乎没有出现 戏剧性的改变 但是从管理思想和管理内涵上讲 新的管理模式已不同于以往的职能分工式 的管理模式 而转变为面向流程分工 面向顾客 组织对顾客 分供方的反映速度大大加快 我 们已向着为顾客提供更好的产品 为员工提供更多的价值 为投资者提供更好的回报的组织目标 迈了坚实的一大步 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 22 3 管理流水线在哈啤的应用管理流水线在哈啤的应用 1 管理流水线的提出 2001 年初 汉普张后启博士提出了 管理流水线 的管理思想 并成功的将其应 用于哈啤的 BPR 项目中 管理流水线是基于科层制管理的弊端 吸收生产流水线的思 想而创建的 工业经济时代 由于手工管理方式下 人的能力有限 为了实现对组 织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理 这种分工是按 职能 分工 为了安 全性考虑 职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配 权力平衡与相互牵制 从而 导致 科层制管理 的两个致命的弱点 官僚主义导致 工作低效率 官本位主义导致权力斗争与内耗 当前社会正在发生深刻的变化 随着 社会由 工业经济时代 迈入 电子商务时代 科层制管理的弊端越来越显现出来 越来越不能适应 电子商务时代 由 产品 导向转变为 客户 为导向 竞争更趋 激烈与残酷 环境 技术与市场 变化不断加速的特征 电子商务时代 对科层制 提出挑战 业务流程重组 BPR 的提出 企业开始审视自己的企业流程 消除其不 增值 冗余 无效的环节 但是早期的业务流程重组始终没有得到成功 究其原因是 由于没有考虑 IT 系统的支撑 也没有考虑 IT 对流程创新带来的效益 工业经济时代 西方最大的贡献是基于劳动分工原理的 生产流水线 的提出 但是高效生产与低效 管理的矛盾始终没有解决 汉普张后启博士根据 系统论 与 控制论 思想 结合 现代信息技术发展成就 建立 企业管理流水线 让管理达到没有管理的管理 2 管理流水线的原则 建立以人为本 通畅高效的管理流程 业务处理权下放到流程上 设计工艺 流程 一 的管理流程 业务处理权下放到流程上 设计工艺流程 的管理流程 业务处理权下放到流程上 设计工艺流程 施计算机信息系统支撑流程运行 装配流水线 从职能管理到流程管理 建立 管理白皮书 做业务指南 ISO 3 管理流水线的应用 BPR 的核心思想是减少非增值活动 减少等待时间 重复工作 协调工作量 从 而提高增值活动效率 此次业务流程重组 依据管理流水线的思想为指向 运用业务 流程重组 BPR 的核心思想和主要原则 结合 IT 技术 特别是 Oracle ERP 系统的 实施 进行流程重组 重组前 重组后 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 23 基于以上思想和原则 此次业务流程重组的总体思路为 1 实现从面向 职能 管理到面向 流程 管理的转变 2 新组织机构调整与从 流程 出发点 调整岗位职责 部门职责及绩效考核 指标 3 明晰企业营运的三大流程 四大体系 销售系统流程 制造系统流程 产品 配送系统流程 质量管理体系 财务会计与管理体系 人力资源管理体系 信息 系统与信息管理 企业管理 体系 4 明晰企业管理的三个层次 执行层 管理层和决策层 5 明晰企业控制的三个层次 事先计划 事中监控和事后分析 根据管理流水线的思想 我们建立了三个层次的管理 并依据层次分别建立了三 大流程 四大体系 六项活动 三大流程 四大体系 六项活动关系图示 决策 控制 战略 规划 计划 研发 品牌 企业文化 信 息 系 统 与 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 会 计 核 算 与 财 务 管 理 管理 服务 全 面 质 量 管 理 业务 运营 销售 定 单 销售计 划 工艺 生产 与物 料计 划 采购 原辅 料仓 库 瓶 箱 生 产 调 度 车 间 作 业 产成 品仓 库 产品 配送 售后 服务 营销流程制 造 流 程物流配送 流程 营销 流程 管理流水线的思想充分体现在营运层的流程上 营运总流程 销售系统 制造系 统 物料配送系统三大流程 图直观 明了 充分注意了流程中的接口 避免了冗 余 管理服务层四大体系 质量管理体系 财务会计与财务管理体系 人力资源管理 体系 信息系统与信息管理体系 对营运层的控制与服务重点清晰 体系目标更为明 朗 以保证企业经营管理业务的畅通以及高效率 低成本 对客户需求的快速响应 哈 尔 滨 啤 酒 有 限 公 司 24 4 管理白皮书的形成管理白皮书的形成 结合流程优化 我们又重新制定了岗位职责 部门职责 岗位绩效考核体系及流程绩效考核 体系 形成了一整套与流程结合起来的组织基础管理制度 经过整合 基础流程 目标流程 最 终流程 部门职责 岗位职责 流程及岗位绩效考核体系等构成了管理白皮书 形成指导哈啤管 理的基本手册 管理白皮书 共分八个部分 分别是 1 综述 管理白皮书 的