管理沟通计划书

1 关于销售部组织重构 建立激励薪酬管理体系关于销售部组织重构 建立激励薪酬管理体系 项目工作计划书项目工作计划书 国内大型零售产品公司国内大型零售产品公司 人力资源部人力资源部 二二 O O 一三年十二月一三年十二月 曾尚曾尚 2 一 前言一 前言 我们公司由于一直以来奉行高稳定的薪酬体系 销售员工缺乏提升业绩的 积极性 而且也没有晋升的动力 使得公司产品在全国各地区市场发展不平衡 总体增长速度过缓 销售部门是整个公司运营活动的中心 是连接公司和顾客的纽带 销售部 门也是公司利润的直接创造者 在将产品送达顾客的过程中 用产品和服务满 足顾客的需求 其重要性是不言而喻的 因此 公司决定对销售部门进行组织 重构 组织重构即对组织运营体系的系统性整改 包括业务流程 作业制度 部门设置 岗位设置 人员调整 支撑运营的管理制度等 形成可调配 升降 的岗级体系的同时 也大幅提升业绩绩效在薪酬的比重 因为行业竞争比较激烈 类似企业的销售人员在市场上的供给水平不足 如果贸然实施新改革方案 存在人员流失的风险 公司将该方案的实施权力和 责任下放到我们人力资源部 我们部门决定采用勒温改革模式 即是三阶段模 式 解冻 改革 再冻结 解冻是让销售部门的全体工作人员认识到改革的必 要性 使大家看到企业需要改革 并做好改革的准备 改革是指出改革的方向 实施改革 使销售部门员工形成新的态度和行为 再冻结是利用必要的强化方 法使新的态度和行为方式固定下来 使之持久化 这个模式用时三个月 逐步 地实行每一个阶段 最终完成改革 二 项目目标二 项目目标 为了顺利地完成对销售部的改革 人力资源部将在充分沟通与调研的基础 上 并结合公司销售部的历史与现状 以企业发展战略目标和核心价值观为导 向 建立对内公平 对外具有竞争力的 具有公司特色的新组织结构及激励性 薪酬管理体系 从而吸引和留住销售部更多的核心员工 提升组织业绩 三 项目内容三 项目内容 人力资源部将对公司的销售部门组织架构和工作流程等方面进行全面的评 估和诊断 并在此基础上对销售部门的组织架构 岗位体系 薪酬福利体系 以及绩效管理体系进行再设计 此次关于销售部组织重构 建立激励性薪酬管 理体系的项目主要内容分为三大模块 3 模块一 项目前期准备 为期模块一 项目前期准备 为期 3 周 周 1 项目启动 项目启动 工作内容 人力资源部以公司战略目标和核心价值观指导 根据销售部门 的 历史和现状 为销售部改革制定详细的项目计划书 并组织召开项目启动会 安排项目相关内容 且与企业高层管理人员进行沟通 交付成果 项目计划书 项目启动会议纪要 2 组织体系重构 组织体系重构 工作内容 首先审评销售部的人力资源结构 能力和动机 调查员工是否 支 持改革 用好人员的关键在于对他们的了解 新体系需要的角色可能会与现在 员工承担的角色完全不同 然后审评技术结构与技术能力 包括电讯网络 计 算机技术 设备与机器等 以便确定它们支持新流程设计的能力 当所要求的 技术与现有技术差别甚大时 应克服传统体制问题 详细列出电讯和计算机系 统的新平台并取得一致意见 最后为销售部制定基于企业战略目标的组织发展 规划 设计与实施组织结构重组 内容包括业务流程 作业制度 部门设置 岗位设置 人员调整 支撑运营的管理制度 如绩效考核 财务制度 行政制 度等 对部门的职责与人员编制重新制定 交付成果 新组织架构图 新人员编制表 3 岗位分析设计 岗位分析设计 工作内容 合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的需求空间 也能大 大激励员工的积极性和主动性 通过对销售部门各岗位的信息进行调查和分析 设计可调配 升降的岗位体系 如下图 设立销售经理 经理助理 绩效考核 专员 销售主管 售后主管 文员 业务员等 并按各岗位职责 例如 销售 经理总体负责具体项目的营销推广 撰写营销计划书 保证各项计划的顺利实 施等 经理助理协助销售经理工作 负责销售合同的签订 保管工作 真实完 整统计各种数据等 绩效考核专员在销售经理领导下 全面负责销售部考核日 常工作 监督和考核部门工作开展情况以及各项规章制度的执行情况等 销售 主管负责销售现场全面管理 执行各项规章管理制度等 售后主管主要负责售 后客户服务等 文员负责接听客户咨询电话等 业务员负责客户拜访 派发宣 4 传资料等等 设计各岗位的详细职务说明书 交付成果 岗位信息调查表 岗位职务说明书 4 薪酬调查分析 薪酬调查分析 工作内容 对销售部门进行薪酬的内部调查及外部调查 并对所收集到的 信息进行分析对比 交付成果 薪酬调查报告 薪酬对比分析表 模块二 薪酬 绩效架构设计 为期模块二 薪酬 绩效架构设计 为期 4 周 周 1 岗位评估 岗位评估 工作内容 对前期设计的可调配 升降的岗位体系进行具体分析评估 明 确各职类职种的划分以及各职位等级的划分 交付成果 岗位评估表 岗位评估报告 含职类职种表 职位等级表 2 薪酬结构体系设计 薪酬结构体系设计 工作内容 基于前期对薪酬的内部调查和外部调查所收集到信息的分析对 比后得到的结果 进行具体的薪酬方案设计 定位与确定薪酬结构 着重提高 业绩绩效在薪酬里的比重 设立激励薪酬 即当员工在达到了某个具体目标或 绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分 并明确薪酬福利方面的管 理制度 因为与其他职能部门的薪酬体系相比 销售人员的薪酬体系更加需要 量身定 做 这在很大程度上是因为销售模式以及最终结果比较容易衡量 即是销售部 薪酬体系应具体且有导向性 所以 可以应用激励薪酬来激励员工提升业绩 5 总的来说 这种基于绩效的激励薪酬管理体系对于业绩不佳的销售人员不仅面 临着淘汰的风险 其实际待遇也将低于原来的平均水平 反之 业绩突出的员 工待遇则将高几倍于原来水平 交付成果 薪酬福利管理制度 销售部薪酬架构 3 绩效管理体系设计 绩效管理体系设计 工作内容 以新设计的薪酬方案为基础 进行绩效管理制度设计和绩效管 理工具设计 明确绩效管理的实施方法 交付成果 绩效管理办法 绩效考核指标库 绩效目标说明书 绩效考核表 和 绩效管理培训资料 模块三 培训 试运行 反馈 修正 为期模块三 培训 试运行 反馈 修正 为期 5 周 周 1 培训 培训 工作内容 对销售部门人员展开全面的宣传培训 主要是培训组织结构体 系内容以及绩效管理制度内容 也包括对员工的新角色的指导和培训 不仅强 调执行任务角色 同时也要强调执行业绩改进的角色 交付成果 培训相关记录 培训效果报告 2 试运行 反馈 修正 试运行 反馈 修正 工作内容 在销售部门进行新组织结构体系和绩效管理体系的试运行 以 及调研员工对试运行的满意度 并对实行效果进行跟踪 对不完善之处进行修 正 交付成果 新组织结构和绩效管理体系试运行报告 四 项目组织四 项目组织 项目组由人力资源部牵头 各部门主管共同组成 设项目管理委员会和项 目工作小组 项目管理委员会由总经理 企管部组成 项目工作小组为人力资 源部和各部门主管 项目组具体相关内容如下 1 各方职责各方职责 项目管理委员会职责 制定项目的总方针策略 审阅 批准项目计划 实时监控项目进程 带领指导项目实施 审核项目工作小组的工作 保 证项目得以顺利 高效地运行 最终完成项目目标 项目工作小组职责 人力资源部与各部门主管制定项目计划 编制各阶 人力资源部 项目管理委员会 各部门主管 6 段项目内容的具体执行办法 并负责实施 提交各阶段的工作成果 根 据项目管理委员会的审核意见进行改进 人力资源部还肩负着沟通协调 的作用 2 项目组织架构图项目组织架构图 五 项目要求五 项目要求 为了顺利地完成对销售部门组织重构以及建立绩效薪酬管理体系的改革目 标 项目管理委员会 人力资源部 各部门主管等全体工作人员应该遵循以下 几点要求 1 项目组织全体人员要以公司战略目标和核心价值观为导向 公平公正地 处理 设计安排项目内容 2 项目管理委员会要负起对项目管理的指导责任 带领人力资源部和各部 门主管顺利 高效完成项目目标 3 人力资源部要仔细认真研究 制定项目计划 编制各阶段项目内容的具 体执行办法 提交各阶段性任务的工作成果 积极发挥沟通协调作用 4 各部门主管要全力与人力资源部协作配合 充分发挥组合效应 六 项目沟通六 项目沟通 1 薪酬 绩效项目组内部沟通机制 薪酬 绩效项目组内部沟通机制 每天周一上午 9 00 召开一星期的工作会议 总结上周项目成果 确认 本周的工作安排 项目成员不得无故缺席会议 根据项目进展情况 不定期召开内部讨论会 对成果初稿进行评审 若项目具体内容在实行过程中出现问题 应及时召开内部讨论会 商量 处理问题 2 与项目管理委员会的沟通机制 与项目管理委员会的沟通机制 每周编写一次项目简报 以电子文档形式提交项目领导小组 每项成果完成后 以电子文档形式提交项目领导小组 根据需要召开讨 论会 或进行书面沟通 完成项目里程碑任务后 向项目领导小组作阶段性成果汇报 7 项目结束后 向项目管理委员会作项目工作的总体汇报 七 项目费用七 项目费用 在预算费用内完成项目工作目标 尽量避免专家咨询费等额外费用的产生 八 项目时间八 项目时间 经过项目管理委员审核批准即将实施 具体进度见项目任务分解计划表 预计在 2014 年 1 月 1 日开始第一周的工作 在三个月内完成目标 附 项目任务分解计划表附 项目任务分解计划表 周周次次 序序 号号 任务任务 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 4 1项目前期准备项目前期准备 1 1 项目启动会 高 层沟通 1 2 组织体系优化 1 3 岗位分析设计 1 4 薪酬调查分析 1 5 前期准备成果汇 报 2 薪酬 绩效架构设薪酬 绩效架构设 计计 2