第八章业务人员承包管理制度

第第八八章章 业业务务承承包包人人员员管管理理制制度度 x 公司 应拥有一支与之相称的高素质的销售队伍 应提倡一种忠于公司 勤 奋进取 团结向上的精神氛围 运用智慧建立客户关系 为了规范销售部的制度 激励销售人员的工作积极性 为公司创造效益 特制订以下制度 1 市场部是公司的一线部门 直接地代表了公司对外的形象 业务人员应以 X 为家 以 x 为荣 要有强烈的敬业精神和积极进取的工作态度 处处以 公司利益为重 视企业发展为已任 严格遵守国家法律和公司管理制度 严禁违规违章操作 2 作为一家高科技公司的员工 每位业务人员应不断学习以充实自己 随时 了解到行业的动态 掌握与工作相适应的技术知识和销售知识 逐渐积累 销售经验 来满足客户不断增长的需求 3 业务人员工作内容包括 给客户提供咨询 重大项目支持 报价 签订合 同 催款 协调调货 发运等事宜 4 业务人员将采取市外分地区 销售内分行业的方式进行工作的粗线条分配 业务上直接由总经理主管 副总经理 总经理助理负责指导 协助 销售 经理作一线销售的方式 同时实行项目负责制 5 业务人员应认真遵守 业务费用管理规定 业务人员项目提成制度 6 每周星期三上午 由业务人员汇报本周工作重点 提出项目建议 主管负 责人根据上周工作情况进行总结 根据情况分配指导工作重点 每周末写 出本周工作总结和下周工作计划 7 业务人员在工作期间早 晚应将每天工作计划和工作结果及时口信上报给 主管负责人并将月 周计划 工作日志在办公自动化软件上提交由行政人 事汇总跟踪考核 业务人员在未成功签订第一个项目前 在未出差的情况 下必须有上 下班打卡记录 在公司上班时间全月不低于正常在公司上班 时间的 40 未达到的时间按公司制度考勤 业务人员必须每周按时参加 周工作例会 8 每周末提交 月 周工作计划表 项目信息登记表 周工作总结表 重点项目跟踪表 和 重点项目立项申请表 每季度通过立项并参与 投标的项目情况 9 业务人员跟踪项目应由多到少 由粗到细 由多个重点目标到最后 3 个准 签单项目的落实 10 市场部意向单位信息要保密 需要其它部门协助支持的报主管负责人协 调解决 11 每个业务人员必须认真学习合同法 签订合同时要慎重考虑合同条款 以免公司利益受损 如价格等方面有疑问必须向公司请示 需方盖章后特 快专递到公司 公司确认盖章 再特快专递到需方 12 合同签订后 应速写出合同分析报告交财务部门 报告内容包括 合同 总额 成本预算 预计费用 工程实施进程 付款期限与方式 利润分 配等 以便财务部正确运用资金 由财务部协助销前人员进行工程款到位 工作 13 业务负责人在完成自己分配的销售拓展工作后 还应对销售工作有全面 的计划安排 并协调理顺各销前人员的工作衔接关系 在工作上给予极力 支持 14 公司市场部实行能者上 庸者让 差者辞的竞争机制 定期对业务人员 进行考核 附表 对有突出贡献的人员按公司有关规定给予奖励 对于 有损公司形象和利益及业绩长期低下者应给予惩处直至除名 以上为业务人员日常管理思想 公司推行以项目承包方式或按承包部以上为业务人员日常管理思想 公司推行以项目承包方式或按承包部 门进行结算 部门承包人享有公司股权权或分红 门进行结算 部门承包人享有公司股权权或分红 8 18 1 业务及相关项目费用管理规定业务及相关项目费用管理规定 为加强公司财务管理 健全财务制度 控制业务费用 明确项目采取承包制 为项目初步利润的 30 承包业务费用 工资采取预借方式 其中预借业务费用标 准具体规定参考如下 一 管理基本原则 管理基本原则 依据项目立项申请 立项项目费用进行阶段控制 项目 费用包括 投标费用 项目结算完成止的日常业务开支 业务提成 业务人员差 旅费 二 管理基本方式 二 管理基本方式 1 公司首先确立一个各区域或行业的总体经营目标 各区域或行业在业务总 监的领导下由区域经理负责区域内业务开拓与管理 业务总监负责协调组 织和管理区域或行业的业务经营活动 2 由项目承包人提交 业务人员重点项目 立项 申请表 经公司总经理 办公会讨论通过之后 对该项目进行进一步的业务跟踪和运作 直到项目 正式实施或撤消 项目立项申请批准之后 项目负责人为项目费用承包人 三 具体规定 三 具体规定 1 公司每年初根据历年该区域或行业业务开展情况和公司整体经营计划确定 该区域或行业业务经营目标 2 各区域或行业设立一名项目承包人 全面负责该区域的业务策划 业务开 拓 业务营销以及合同签定 货款回笼等工作 区域或行业承包人可以根 据业务情况报请公司聘用本地区销前人员 区域或行业承包人负责本区或 行业内的业务及相关工程管理 3 业务人员工资 提成 项目验收止所发生的差旅费 日常业务招待费以及工资 提成 项目验收止所发生的差旅费 日常业务招待费以及 为业务开发而发生的其他零星费用按项目初步利润的为业务开发而发生的其他零星费用按项目初步利润的 25 30 25 30 包干 工资包干 工资 及业务发生费用采取预支方式 及业务发生费用采取预支方式 4 非正规请客由业务人员报备经批准后执行 非正规请客 500 元 月 业务 人员市内交通费 200 元 月 有私家车人员每月补助车位费 200 元 月 市 内燃油费 800 元 月 出差按 0 7 1 0 元 公里 排量小于 2 0 按 0 7 元 公里 通讯费补助 188 元 月 5 上述业务费用总额包干的前提下 请客分为正规和非正规两种情况 正规 请客由公司总经理批准 由公司统一安排并有团队成员参与 费用计入成 本 业务人员应根据客户不同档次 实施不同招待标准 公司安排团队合 适的陪同人员 非正规请客由业务人员申请同意后执行 且参照下列标准 开支 A 一般客人招待吃饭标准为 30 60 元 人 且以商务套餐为主 正规请客 要求公司管理人员参与 B 具有拍板 决策权的重要客人参加时 招待标准为 100 200 元人 正 式请客要求总经理及主管经理参与 6 由业务人员提出全年业务计划 任务目标 并依据 3 5 个目标项目 资源 等 经公司评估确定待遇标准为 5000 10000 元 月 经业务重点项目评估 通过后开始发放工资 当取得业绩后方可转正 7 为了方便公司领导随时联络 临时工作安排以及相关业务单位和客户联络 的需要 因此业务人员开机时间应保持 24 小时开机 含下班及节假日期 间 若发现在规定时间内未开机或打通后未接又不及时回电的 罚款 50 元 次 因未开机联络不上对公司造成的经济损失 由当事人负责 3 次 以内不罚 8 业务人员手机由公司人事统一设定语音提示和项目管理软件明确所在供职 单位和上班外出期间日常项目跟踪路线图 8 28 2 市场部门费用承包及计算分配制度市场部门费用承包及计算分配制度 为激励市场人员的工作积极性 实现双赢 公司实行市场人员收入及费用包 干方式 一般市场人员业务提成包干包括 业务人员工资 提成 项目验收止所 发生的差旅费 日常业务招待费以及为业务开发而发生的其他零星费用等 特制 订项目业务提成按初步利润提成包干的制度 一 公司内业务人员承包方式 一 公司内业务人员承包方式 工资及业务发生费用按项目初步利润的工资及业务发生费用按项目初步利润的 25 30 25 30 包干 含工资 提成 项包干 含工资 提成 项 目验收止所发生的交通及差旅费 业务基本招待费以及为业务开发而发生目验收止所发生的交通及差旅费 业务基本招待费以及为业务开发而发生 的其他基本费用 工资 交通及业务发生基本费用采取预支方式 的其他基本费用 工资 交通及业务发生基本费用采取预支方式 以上几种方式公司根据项目最低毛利润率的底限以上几种方式公司根据项目最低毛利润率的底限 12 12 政府 国营 政府 国营 项目回款按进度项目回款按进度 80 80 总包后分包回款按进度的 总包后分包回款按进度的 90 90 可决定是否成交 可决定是否成交 二 利润计算方式 二 利润计算方式 基础成本 采购费用 税金 投标相关费用 项目施工及项目管理费 业务相关费 基本应酬费和合作费 资金成本 项目管理费为结算 额 6 差旅以实际和销售员授信为基础 合作费按实际情况 资金成本 为实 际发生额的年 10 15 初步项目利润 结算经额 基础成本 三 提成进度规定 三 提成进度规定 1 公司采取分成与合同款回收挂钩 具体体现如下 款项回收比例 基础成本的 100 项目初步利润的 40 项目初步利润的 80 项目初步利润的 100 分成比例 0 1 项目提成按初步 利润分成的 40 2 项目利润未收回 前公司可预借不 超过应提分成部 分的 30 项目提成按初步利 润分成的 80 项目提成按初步利 润分成的 100 以上提成与业务人员在项目实施全过程中的责任挂钩 公司业务人员离开公司后 不履行相关责任 不享受分成权力 8 38 3 销售预算及费用管理制度销售预算及费用管理制度 一 目的一 目的 强化独立核算 优化审批流程 提高工作效率 特制定本管理办法 二 适用范围二 适用范围 本管理办法仅适用于公司销售变动费用 包括业务活动费的借款和报账 管理 三 相关管理办法三 相关管理办法 1 1 项目分类 项目分类 1 1 从年内确认收入角度 项目分为三类 从年内确认收入角度 项目分为三类 一级项目 年内签单 确认收入并按期回款的项目 二级项目 年内签单 当年能确定收入 需明年回款的项目 三级项目 年内有望签单项目 2 2 从年内项目重要性角度 项目分为三类 从年内项目重要性角度 项目分为三类 公司级项目 预计签约金额 500 万以上项目 部门级项目 预计签约金额 200 万 含 以上 500 万以下项目 一般级项目 预计签约金额 200 万以下项目 2 2 项目调级 项目调级 销售部每季度对所有一 二 三级 储备项目及新增立项项目等进行统计分析提 交公司评审后 进行项目级别调整 3 3 费用管理 费用管理 1 销售变动费用 A 以业务保障为优先 当进入项目政府评审及招投标阶段 优先保障费用开支 B 以先紧后松为原则 以年度预算为基础 以实际业务进展为依据 严格控制 项目费用开支 C 实行销售变动费用定额及前期定额费用管理 销售变动费用原则上按不超过 项目预计签约金额的 1 5 匹配 一般级项目未立项前前期定额费用 1000 元 月 实行费用预拨制标准管理 当定 额用完后 没有订单的情况下 实行逐笔审批 当有订单的情况下 按 1 5 进行回补 定额预拨费用 4 4 销售变动费用匹配方法 销售变动费用匹配方法 一级项目 销售费用配比额度为项目预计签约金额的 1 5 实际预算配额比例为 1 2 销售部预留 0 3 作为项目整体调剂 重大项目 对公司影响力大 作为样板工程的标杆项目 销售费用专项匹配 合同毛利率超过或低于基础毛利率项目 当 40 合同毛利率 35 时 销售变动 费用按合同金额的 0 5 增加 当合同毛利率 40 时 销售变动费用按合同金额的 1 0 增 加 单个项目销售变动费用配额比例 按项目运作 10 个阶段进行配额 具体如下 序号项目阶段申请比例 序号项目阶段申请比例 1项目立项5 6合同签订 回款 2 2方案设计15 7工程实施 回款 3 3方案确认18 8竣工验收 回款 10 4项目招标12 9项目审计 回款 10 5项目投标20 10合同关闭 回款 5 项目阶段释义 项目阶段释义 项目立项 搜集项目基本信息 资金来源 项目规模 业主及其上级主管部门 项目进度 技术要求 环境条件 完成客户拜访 了解客户真实需求及竞争对手介 入情况 将上述信息并入公司 项目信息表 和 鱼骨图 报经公司销售部审核通 过 方案设计 包括但不限于沟通 引导 协助 推进业主及设计院在项目初步设 计中导入我司产品技术指标及匹配的投资概算等相应内容 方案确认 完成项目方案设计及业主方的内部确认 引导 协助业主等政府相 关部门召开 项目评审会 且评审通过 项目招标 协助业主及招标代理公司完成招标文件的编制及有效引导招标文件 的定稿 协助业主完成 XX 项目拟采用 XX 招标的请示 报告的拟制 实时了解报 批各节点意见动态 达到招标过程可控 项目投标 巩固 加深业主及招标代理公司关键人员的关系 做到招标公告 投标现场及评标专家等各环节的可控 实时了解 分析竞争对手 实现有效投标 合同签订 回款 项目中标 双方合同评审 签订 支付首付款 工程实施 回款 按合同约定备货 发货 基础施工 安装 支付项目进度 款 竣工验收 回款 协助业主组织工程竣工验收 与业主签署 工程竣工验收 报告 支付项目进度款 项目审计 回款 协助业主进行项目审计 审计通过后 支付项目进度款 合同关闭 回款 收回质保金 2 固定费用 实行年度预算 业务部门会签 财务部按月拨款 部门负责人审 批制 3 费用月度预算额度编制原则 预算范围内 由部门填写 月度资金预算表 详见附件 4 变动费用须附具体市场具体项目变动费用匹配说明 固定费用 包括员 工薪酬费和行政办公费 根据实际情况提交预算 4 费用申请流程 A 销售变动费用 于每月 24 日前 24 日为截止日期 向公司提交次月费用预算 在预算额度内的费用一般在 2 个工作日内 完成领导审批后于每月 27 日交财务 部 由财务部统一完成预算审批 超出预算额度外的销售变动费用在销售部与业务人员沟通确认及报经股份公司 总裁审批后 5 个工作日内支付 4 4 费用一次性借款和审批流程 费用一次性借款和审批流程 销售经理销售总监总经理董事长 1 500 元 含下同 以下 2 月累计超过 1000 元以上向销售总监 报备 1 500 2000 元 2 月累计超过 2000 元以上向总经理 报备 1 2000 5000 元 2 月累计超过 5000 元以上向董事长 报备 1 5000 以上 注明 先报部门负责人 行政人事 财务 总经办 5 5 费用报帐流程 费用报帐流程 1 授权范围内的费用 按分级授权审批报账 2 授权范围外的费用 A 受理时限 每月 10 日前报销上月费用凭证 B 受理人 销售部内勤专员 6 6 填报要求 填报要求 1 费用发生人根据项目归属填写 员工差旅借支申请表 业务费用申请表 表中需要明确注明单据发生的时间阶段 在以后的报销中不可出现过时阶段票据 出 现类似情况原则上不予以报销 如有个别特殊情况 请事前跟业务部门负责人和行政 申请 2 费用报销人如在公司有借款 财务部将抵扣借款后支付 3 对于超出预算的费用需按公司相关规定办理审批手续 7 7 其他 其他 1 对于没有报备的报销单据 公司将不予报销 2 对于人在甲地 费用发生在乙地的异地发票要提前说明原因 否则不予报销 3 报帐人须认真并完整填写 费用说明清单 所开具的发票项目要与申请事项 一致 一张发票占据一行说明 定额 连续发票可合并填写 4 对于购买礼品 酒店住宿 餐饮和接待等 原则上要求以刷卡形式支付并提 供 POS 机刷卡记录及消费明细 如小票等 不能提供的原则上不予报销 个别特殊情 况需专项说明并得到直接领导同意后方可执行 5 严禁私费公报或委托他人 尤其是下级员工 报销 原则上谁发生的费用谁报 销 6 假发票不予报销 如确因工作原因发生的费用而经办人疏忽收到假发票时 发 票退回报销人更换正规发票后重新报销 如非工作原因发生的费用而系员工提供虚假 发票时 公司将依法依规作出严肃处理 7 每张发票须填写开票时间 每次报销填写一份报销单据 报销单据要求按费用 发生的时间顺序填写 依据费用类别 时间顺序用多张粘贴纸分类粘贴 每张发票逐 笔填写 费用说明清单 8 每月 24 日向销售部提交 月度费用报表 月度费用分析报告 2011 年度项目进度 预算及费用管控一览表 8 8 销售项目管控原则 销售项目管控原则 1 销售部将通过日常周报 项目一览表 项目简报 销售月度会议 以及电话或 面议等渠道信息 动态跟踪各代提交项目费用预算发生情况 如有项目进展缓慢 销 售部将提交调整或终止相关项目后续费用的建议报告给公司 由公司决定是否还继续 投放 2 预计签约金额在 200 万以下的项目 由客户经理提交项目情况汇报表 部门经 理签署意见后再提交给总经办 总经办提出意见交公司决策 3 预计签约金额在 500 万以上 含 500 万 的项目 销售部将安排专人在该项目 销售经理和公司领导的陪同下直接拜访项目业主 并对该项目进行详细的了解及分析 销售部将根据相关信息提出意见交公司决策 8 48 4 业务人员绩效考核体系业务人员绩效考核体系 一 考核原则一 考核原则 1 1 业绩考核 定量 业绩考核 定量 行为考核 定性 行为考核 定性 定量指标为定量指标为 72 72 定性指标为 定性指标为 28 28 根据 根据 发展计划可定期开会讨论调整各项比例 发展计划可定期开会讨论调整各项比例 2 定量做到严格以公司收入业绩为标准 定性做到公平客观 3 考核结果与员工收入挂钩 4 4 销售人员级别层次销售人员级别层次 4 1 以目前发展情况 销售业务分为 3 级人员管理层次 1 1 销售总监 销售总监 2 2 销售主管 销售主管 3 3 销售经理 销售经理 4 24 2 人员管理模式人员管理模式 一 销售总监一 销售总监 直接上级 总经理直接上级 总经理 名称名称职责职责直接上级直接上级 销售总监销售总监1 制定年度销售计划 2 确定销售费用预算 日常销售费用管理 3 完成年度销售任务 4 跟踪各月度 季度销售情况 5 组建 培训 管理销售团队 6 指导销售人员攻克销售难关 承担大客户销售项目任务 7 行业政府关系建立 疏通 维系 总经理总经理 销售主管销售主管1 开发 搜寻新的目标客户 扩展潜在客户 2 开发销售渠道 选择正确的客户拓展渠道 3 维护客户关系 定期拜访客户 销售总监销售总监 4 及时反馈客户信息 帮助客户解决难题 5 完成大客户销售任务目标 6 调查分析潜在大客户 7 定期回访公司现有大客户 8 统计分析现有客户的需求及信息资料 9 定期维护客户关系 9 协调公司与客户之间的关系 提高客户满意度 销售经理销售经理1 执行年度 季度 月度销售任务 2 市场信息收集 分析 管理 3 分区域对客户进行细分管理 4 完成公司大客户项目推进 5 日常协助销售人员解决工作中困难 销售主管销售主管 4 34 3 薪资待遇构成薪资待遇构成 A A 基本工资基本工资 B B 绩效绩效 C C 补贴补贴 D D 提成提成 工资待遇构成工资待遇构成 A B C DA B C D B B 绩效工资绩效工资 绩效比例绩效比例 20 20 绩效考核得分绩效考核得分 工资待遇比例构成工资待遇比例构成 A 80 A 80 B 20 C DB 20 C D 二 考核标准二 考核标准 1 销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标 公司将会每季 度调整一次 2 销售人员行为考核标准 1 执行遵守公司各项工作制度 考勤制度 保密制度和其他公司规定的行 为表现 2 履行本部门工作的行为表现 3 完成工作任务的行为表现 4 遵守国家法律法规 社会公德的行为表现 5 其他 其中 当月行为表现合格者为 0 6 分以上 行为表现良好者为 0 8 分以上 行为表现优秀者为满分 1 分 如当月能有少数突出表现者 突出表现者可以最高 加到 1 2 分 三 三 绩效指标体系的基本步骤 绩效指标体系的基本步骤 1 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 2 粗略划分绩效指标的权重 3 通过各个管理阶层员工之间的沟通 确定绩效评价指标体系 4 修订 四 构建绩效指标体系的框架 四 构建绩效指标体系的框架 1 1 绩效目标 绩效目标 1 加强员工的自觉性 提升员工的执行力 2 提升员工的工作绩效 进而提高销售额 完成营销目标和营销计 划 实现企业的战略目标 2 2 绩效指标 绩效指标 1 从 KPI 指标中选取 例如 目标达成率 销售回款率 销售费用率 销售额增长率 客户流失率 客户投诉率降低率等量化指标 2 运用 360 度考核 对其进行其它定性指标考评 例如 工作目标 团队工作 沟通 报表按时提交等 五 五 销售人员的销售人员的 KPI 考核指标考核指标 考核项目 项目 名称 考核指标计算方式项目界定 权 重 绩效等级 及描述 得 分 数 据 来 源 7 工作目标 15 明确公司发展规划目标 遵循公司发展计划 能根据市场需求调整销售策略 即使发现产 品动向 5 优 良 中 差 16 12 8 6 销 售 部 8 责任心 5 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战 略紧迫感 用积极的心态使他人了解公司的挑 战 发挥领导影响力 敢于承担责任 坚持公司道德的最高标准 5 优 良 中 差 9 7 5 3 销 售 部 定定 性性 指指 标标 28 28 9 团队协作 5 各抒己见讨论实施加以改进的好的销售策略 与生产 物流 财务同事间流畅沟通和配合 5 优 良 中 差 7 6 5 4 销 售 部 1 目标达成率 P1 目标达成率 实际完成销 售额 目标销 售额 100 实际完成销售额 以财务报表数据为 准 目标销售 以 公司下达给销售部 的月度指标 30 优 11 p1 100 良 9 80 p1 100 中 7 60 p1 80 差 5 p1 60 财 务 部 2 销售回款率 P2 销售回款率 累计回款额 累计销售额 100 累计回款额与累计 销售额以财务报表 数据为主 10 优 8 p2 100 良 6 80 p2 100 中 4 60 p2 80 差 2 p2 60 财 务 部 3 销售费用率 P3 销售费用率 当期销售费 用 当期销售 额 100 销售费用 业务员 工资 提成及实际 报销的差旅费 招 待费 通讯费等实 际销售额 以财务 部结算报表数据为 准 8 优 8 p3 30 良 6 30 p3 50 中 4 50 80 财 务 部 4 销售额增长率 P4 销售额增长 率 当期销售 额 去年同期 销售额 100 销售额 以财务中 心结算报表数据为 准 4 优 12 p4 110 良 10 100 p4 110 中 8 80 20 良 6 15 p5 20 中 4 1010 良 6 5 p6 10 中 4 0 p6 5 差 2 p6 0 销 售 部 10 按时整 理提交市场 信息报告 15 政府政策法规 区域客户信息 行业竞争对手信息 每周工作周报 5 优 良 中 差 5 4 3 2 销 售 部 12 出勤率 8 按公司规定日常出勤 不迟到早退 8 优 良 中 差 6 5 4 3 销 售 部 8 58 5 业务人员业务人员 月周工作计划表月周工作计划表 姓名姓名 部门部门 年年 月月 日至日至 年年 月月 日日 考核综合得分 其他 事件上级 签名 年 月 日 被考核人 签名确认 年 月 日 月主要需解月主要需解 决问题决问题 要求任务 质 要求任务 质 量 目标 进度量 目标 进度 明确 明确 签名 签名 第一周第一周 主要工作任务主要工作任务 第二周第二周