第四版周三多管理学期末考试复习必备(重难点复习和2分考试样卷)

管理学 管理学五大职能 决策与计划 组织 领导 控制 创新 考点一 管理的定义 1 福莱特 follett 1942 她把管理描述为 通过其他人来完成工作的艺术 这一定义把管理视为艺术 它强调了人 的因素在管理中的重要性 2 罗宾斯 robbins 库尔塔 coultar 1996 认为 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的 过程 这一定义把管理视作过程 它既强调了认得因素 又强调了管理的双重目标 既要完成工作 又要讲究效 率 3 刘易斯等人 1998 指出 管理是指有效支配和协调资源 并努力实现组织目标的过程 4 普伦斯特和阿特纳 1997 把管理者定义为对资源的使用进行分配和监督的人员 从而定义管理 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目 标的活动 突出了管理的职能 5 徐国华等 1998 管理是 通过计划 组织 控制 激励和领导等环节来协调人力 物力和财力资源 以期更好的 达成组织目标的过程 指出管理有五种职能 计划 组织 控制 激励 领导 6 杨文士和张雁认为 管理是指组织中的管理者通过实施计划 组织 人员配备 知道与领导 控制等职能来协调 他人的活动 使他人同自己一起实现既定目标的活动过程 综上 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标 通过各项职能活动 合理分配 协调相关资源的过程 A 管理的载体是组织 B 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 而不是其他 合理 有局限性和相对的合理性 C 管理的对象是相关资源 人员最重要 以人为中心 D 管理的职能活动包括信息 决策 计划 组织 领导 控制和创新 E 管理的目的是为了实现既定的目标 个人无法实现 彼得 德鲁克 孔茨 考点二 管理者的角色与技能 1 管理者的角色 人际角色 信息角色 决策角色 代表人 监督人 企业家 领导者 传播者 冲突管理者 联络者 发言人 资源分配者 谈判者 2 管理者的技能 概念技能 技术技能 人际技能 技术技能的需求 依次是低中高 人际技能相当 概念技能的需求 依次是 高中低 考点三 管理既是科学又是艺术 科学性 管理是一个活动过程 遵循基本客观规律 符合相应的规则 艺术性 实践中需要灵活运用知识 管理技巧 决策的六个步骤 诊断问题 识别机会 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果 考点四 决策的定义 定义 管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程 1 决策的主体是管理者 个体决策和群体决策 2 决策的本质是一个过程 3 决策的目的是解决问题或利用机会 考点五 决策的原则 遵循满意原则 而不是最优原则 原因 最优必须具备以下条件 a 容易获得与决策有关的全部信息 b 真是了解全部信息的价值所在并据此拟定出所有 可能的方案 c 准确预测每个方案在未来的执行结果 但现实中这些往往得不到满足 主要因为 a 组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响 但决策者 很难收集到反应这些因素的一切信息 b 对于收集的有限信息 决策者的能力也是有限的 只能拟定数量有限的方案 c 任何方案在未来实施 这是不确定的 考点六 计划与决策的区别和联系 区别 这两项工作需要解决的问题不同 决策是对组织活动方向 内容以及方式的选择 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 它详细规定了不同部门和成员在 该时期内从事的活动的具体内容和要求 联系 1 决策时计划的前提 计划是决策的逻辑延续 决策为计划的任务安排提供了依据 计划则为决策所选择的目标 活动的实施提供了组织保证 2 在实际工作中 决策和计划是相互渗透的 有时是不可分割的交织在一起的 考点七 组织设计的原则 1 专业化分工的原则 专业化分工是组织设计的基本原则 专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来 把 每个员工都安排在适当的领域中积累知识发展技能从而提高工作效率 根据现代管理科学奠基者之一 美国泰罗 专 业化分工不仅适用于生产劳动领域 而且还适用于管理劳动领域 部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门 的管理人员的管理劳动进行横向分工 层级设计则是根据相对几圈或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相 关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 2 统一指挥原则 法约尔 3 控制幅度原则 N 4 权责对等原则 职权与职责要对等 5 柔性经济原则 组织的柔性是指组织的各个部门 各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的 组织的结构 应当保持在一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡 组织的经济是指组织的管理层次与幅度 人员结构以及部门工作流程必须设计合理 以达到管理的高效率 组织的柔性和经济相辅相成 考点八 组织部门化的基本形式 1 职能部门化 分类设立专门的管理部门 有点主要是 能够突出业务活动的重点 确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业 化的分工要求 能够充分有效地发挥员工的才能 跳动员工学习的积极性 并且简化了培训 强化了控制 避免了重 叠 最终有利于管理目标的实现 缺点 由于人财物等资源的过分集中 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 同时 也可能助长部门 主义风气难以协调 2 产品或服务部门化 典型的结果划分分法 优点主要是 各部门专注于产品的经营 并且充分合理地利用专有资产 提高专业化经营的效率水平 这不仅有 助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 而且有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产 品与服务的指导和调整 也为 多面手 式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点主要是 企业需要更多的 多面手 式的人才去管理各个部门 每个部门可能存在本位主义倾向 这势必会影 响到企业总目标的实现 另外 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加 同时也增加了总部对 对面 手 式人才的监督成本 3 地域部门化 主要优点是 把责权下放到地方 鼓励地方参与决策和经营 地区管理者还可以直接面对本地市场的需求和灵活决策 通过在当地招募职能部门人员 既可以缓解当地的就业压力 争取宽松的经营环境 又可以充分利用当地有效地资源 进行市场拓展 同时减少了许多外派成本 也较少了不确定性风险 主要缺点是 企业所需的能够派往各个区域的地区主管比较稀缺 且比较难控制 各地区可能会存在职能机构设置重 叠而导致管理成本过高 4 顾客部门化 主要优点是 企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客中各种特殊而广泛的需求 同时能有效获得用户真诚的意见 反馈 这有利于企业不断改进自己的工作 另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长 不断创造顾客的需求 从 而在这一领域建立持久性竞争优势 主要缺点是 可能会增加与顾客需求不匹配的矛盾和冲突 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般 人员 顾客需求偏好的转移 可能是企业无法时时刻刻名曲而顾客的需求分类 结果造成产品或服务结果的不合理 5 流程部门化 主要优点是 组织能够充分发挥集中地技术优势易于协调管理 对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应 容易取得 较明显的集合优势 另外也简化了培训 容易在组织内部形成良好的互相学习的氛围 会产生较为明显的学习经验曲 线 主要缺点是 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻 也会产生部门间的利益冲突 权责相对集中不利于培养出 多 面手 式的管理人才 6 矩阵型结构 是有纵横两套管理系统的矩形组织结构 纵向职能管理 横向项目系统 横纵具有平衡对等性 当组织棉铃较高的环 境不确定性 组织目标需要同时反应技术和产品双重需求时 主要优点是 取得专业分工的好处 可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动 资源可以灵活分配 有效 克制职能部门之间相互脱节的弱点 发挥机构灵活的特点 增强职能人员直接参与项目管理的积极性 增强责任感和 热情 缺点主要是 资源一旦不能共享 项目经理和职能经理之间易发生矛盾 成员之间可能存在任务分配不明确 权责不 统一 7 动态网络型结构 以项目为中心 主要优点是 具有更大的灵活性和柔性 容易整合资源 易操作 进一步扁平化 效率高 主要缺点是 可控性太差 考点九 组织的层级化 1 组织的层级化和管理幅度 A 管理幅度与组织层级的互动性 组织任务存在递减性 形成组织层次 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种形态 扁平式 优点 信息沟通 传递快失真度低 上级不呆板 下级则积极有创造 缺点 增加控制难度 下属缺少提升机 会 锥形式 管理层级多 幅度小 及时控制 层级之间关系紧密 提供提升机会 利于工作衔接 缺点是 信息方面 增加沟通与协调成本及工作的复杂性 B 管理幅度设计的影响因素 工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事物的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境 2 层级设计需要解决的主要问题 集权与分权 A 权利的性质和特征 B 组织层级化设计中的集权与分权 3 组织层级设计中的授权 A 授权的含义及其有效性 B 有效授权的要素 C 授权的原则 考点十 人力储备 1 人力资源计划的任务 2 人力资源计划的过程 3 人力资源计划编制的原则 考点十一 员工招聘的来源与方法 1 来源 2 程序与方法 考点十二 冲突的管理 补充重点 泰罗 法约尔 梅奥 信息和数据将其联系和区别 73 有用信息的特征 75 决策的定义 决策风暴 98 108 不确定型决策方法 116 招聘 196 冲突的管理 281 周三多周三多 管理学管理学 复习样卷 复习样卷 1 1 漠 嘫 2010 年 12 月 18 日 17 48 阅读 0 评论 0 分类 个人日记 举报 字体 中 o小 o中 o大 一 名词解释 1 PEST 分析法 PEST 分析是指宏观环境的分析 宏观环境又称一般环境 是指影响一切行 业和企业的各种宏观力量 对宏观环境因素作分析 不同行业和企业根据自身特点和经营需 要 分析的具体内容会有差异 但一般都应对政治 Political 经济 Economic 技术 Technological 和社会 Social 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析 2 风险性决策 也称随机决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能知道哪种自 然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 3 事业部制 就是按照企业所经营的事业 包括按产品 按地区 按顾客 市场 等来划分 部门 设立若干事业部 事业部是在企业宏观领导下 拥有完全的经营自主权 实行独立经 营 独立核算的部门 既是受公司控制利润中心 具有利润生产和经营管理的职能 同时也 是产品责任单位或市场责任单位 对产品设计 生产制造及销售活动负有统一领导的职能 事业部制的主要优点事业部制的主要优点 1 每个事业部都有自己的产品和市场 能够规划其未来发展 也能灵活自主的适应市场出 现的新情况迅速作出反应 所以 这种组织结构既有高度的稳定性 又有良好的适应性 2 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务 而成为坚强 有力的决策机构 同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性 从而提高企业的 整体效益 3 事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位 但是 由于事业部自成系 统 独立经营 相当于一个完整的企业 所以 他能经受企业高层管理者面临的各种考验 显然 这有利于培养全面管理人才 为企业的未来发展储备干部 4 事业部作为利润中心 既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准 进行严格的考 核 易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小 用以指导企业发展的战略决策 5 按产品划分事业部 便于组织专业化生产 形成经济规模 采用专用设备 并能使个 人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥 因而有利于提高劳动生产率和 企业经济效益 6 各事业部门之间可以有比较 有竞争 由此而增强企业活力 促进企业的全面发展 7 各事业部自主经营 责任明确 使得目标管理和自我控制能有效的进行 在这样的条件 下 高层领导的管理幅度便可以适当扩大 事业部制缺点 事业部制缺点 a 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 b 各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益 事业部制的适用范围事业部制的适用范围 事业部制结构主要适用于产业多元化 品种多样化 各有独立的市场 而且市场环境变化较快的大型企业 4 简述矩阵组织结构的优缺点和适用范围 这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项 专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员 而是随着任务的进度 根据工作的需 要 从各职能部门抽人参加 这些人员完成了与自己有关的工作后 仍回到原来的职能部门 1 特点 根据任务的需要 把各种专业人才集中起来 任务完成后解散 2 优点 横向联系强 机动灵活 人力物力利用率高 相互激发 思路开阔 3 缺点 双重领导 责任不清 临时观念 4 适用范围 适用于需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或者任务 例如 大型运动会组委会 电影制片 应用研究单位 建筑工程项目等 5 组织文化组织文化 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵 循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 行为规范和思维模式的总和 6 X 理论假设 a 一般人都有好逸恶劳 尽可能逃避工作的特性 b 由于人有厌恶工作的特性 因此对大多数人来说 仅用奖赏的办法不足以战 胜其厌恶工作的倾向 必须进行强制 监督 指挥 并惩罚进行威胁 c 一般人都喜欢别人来指导 避免承担责任 胸无大志 7 Y 理论理论 与 X 理论相反的理论 Y 理论是对人性的假设是正面的 其主要观点是 人并不 是懒惰 他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚 在正常情况 下人愿意承担责任 人们都热衷于发挥自己的才能和创造性 8 沟通沟通 沟通就是通过交换彼此的信息 以达到彼此双方的信任和理解 9 管理幅度管理幅度 就是有限的直接领导的下属数量 影响管理幅度的因素有影响管理幅度的因素有 1 下属的工作稳定且常规性 2 下属工作同质性 3 下属地理位置 4 下属受过培训 5 确定的任务活动规则和流程 6 支持系统和人员的可获得性 10 直线关系直线关系 是一种指挥和命令的关系 直线人员所拥有的是一种决策和 行动 的权力 11 德尔斐法德尔斐法 又称专家调查法 是一种就调查问题组织专家小组 通过背对背地向小 组成员书面征询意见 并多次归纳与反馈 最后形成集中且具有权威性意见的定性预测方法 12 计划 就是对预想的未来使其变为现实的有效方法的设计 计划为实现选定的目标提 供合理的方法 13 例外原则例外原则 就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理 而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权 如重大的企业战略问题和重 要的人员更替问题等 管理控制的基本类型管理控制的基本类型特点 1 前馈控制 又称事先控制 预先控制前馈控制 又称事先控制 预先控制 前馈控制前馈控制是事先识别和预防偏差的控制 优点是可以防患于未然 易于被员工接受并付诸实施 缺点是缺少及时和准确的信息 不能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 2 现场控制 也称作同步控制或同期控制现场控制 也称作同步控制或同期控制 现场控制现场控制是持续监控员工行为和活动 使其 与质量标准相符的一种控制活动 优点是可以提高员工工作能力和自我控制能力 缺点是受管理者时间 精力及业务水平制约 应用范围窄 易计量的工作 同时易同 被控制者对立 3 反馈控制 常称作事后控制反馈控制 常称作事后控制 反馈控制反馈控制是对行为的结果进行控制 优点主要为可以避免重犯类似错误 消除偏差对后续活动的影响 为再次活动提供依 据 也是员工奖惩的依据 缺点为仅能 亡羊补牢 因为在矫正措施实施之前 偏差 损失已经产生了 二 简答题 1 在亚当在亚当 斯密看来 劳动分工的好处有哪些 斯密看来 劳动分工的好处有哪些 1 劳动分工可以使工人重复完成单项操作 从而提高劳动熟练程度 提高劳动效率 2 劳动可以减少由于变换工作而损失的时间 3 劳动分工可以使劳动简化 使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上 有利于创造新工 具和改进设备 2 2 按照法约尔观点 经营好一个企业应注意改善哪几个方面的职能 按照法约尔观点 经营好一个企业应注意改善哪几个方面的职能 a 技术职能 即设计制造 b 经营职能 即进行采购 销售和交换 c 财务职能 及确定资金来源及使用计划 d 安全职能 即保证员工劳动安全设备使用安全 e 会计职能 即编制财产目录 进行成本统计 f 管理职能 包括计划 组织 指挥 协调 控制五条 3 简述目标管理的基本过程简述目标管理的基本过程 参考答案要 点 1 制定目标 包括 确定组织的总体目标和各部门的分目标 总体目标和分目标要相结合 形成一个以总体目标一 贯到底的目标体系 在制定目标体系时 主管人和下级管理人员一起行动 不应该不适当的强 制下级制定各种目标 2 执行目标 为了保证个层次 个部门的成员有条件组织目标活动的展开 必须授予相应的权利 使之有能力调动和利用必要资源 有了权利 他们就会产生强烈的与权利相应的责任心 从而 充分发挥他们的判断能力和创造能力 使目标执行有效的进行 3 评价成果 成果评价即是实行奖惩的依据 也是上下左右沟通的机会 同时也是自我控制和自 我激励的手段 包括上级对下级 下级对上级 同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价 4 实行奖惩 奖惩可以是物质的 也可以是精神的 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员 饱满的工作热情和积极性 5 制定新目标并开始新的 目标管理循环 成果评价和成员行为奖惩 既是对某一阶段组织活动效 果以及组织成员贡献的总结 也为下一阶段的工作提供参考与借鉴 4 简述简述制约组织结构的因素制约组织结构的因素 参考答案要点 1 信息沟通 2 经营战略 战略类型的不同 企业活动的重点不同 组织结构的选择也 不同 保险型战略 选择风险型战略 分析型战略 400 页 3 技术特点 生产技术 伍德沃德在研究中发现随着生产过程中所采用的 技术复杂程度的提高 企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产 进而发展为连续生产 信息技术 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化带来可能的双重影响 加强或改善了企业 内部各部门间以及各部门类工作人员之间的协调 要求下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 4 管理体制 采用不同的管理体制 对应不同的组织结构 5 企业规模 规模是是影响组织结构的一个重要变量 6 环境变化 由于环境的复杂性和变动性 因而环境具有不确定性 对职 务和部门设计的影响 组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题 对各部门关系的影响 环境不同 使组织中各项工作完成难易程度以及对组织目标实现影响称度亦不相同 对组织结构总体 特征的影响 外部环境是否稳定 对组织结构要求也是不一样的 5 人员配备应遵循的原则是什么 人员配备应遵循的原则是什么 答 1 因事择人的原则 被选人要求从事与某一职务相应的工作 工作者必须具有相应的知识 和能力 2 因材器用的原则 根据人的特点来安排工作 使人的潜能得到最充分的发挥 使人的工 作激情得到最大限度的激发 3 人事动态平衡的原则 处于动态环境中的组织是不断发展的 工作中人的能力和知识是 在不断提高和丰富的 组织对其成员素质认识也是不断的全面和完善的 应此人与事的配合需 要不断调整 使能力得到充分证明的人从事更高层次负更多的责任的工作 使能力平平 不符 合职务需要的人有机会从事力所能及的活动 使每个人得到最合理的利用 实现人与工作的动 态平衡 6 领导的作用有哪些 领导的作用有哪些 答 1 沟通协调作用 领导者需要协调人们的关系和活动 使组织成员步调一致地 朝着共同的方向前进 2 指挥引导作用 在组织的集体活动中 领导者应当通过引导 指挥 指导或先导 活动 帮助组织成员最大限度地实现组织的目标 3 激励鼓舞作用 领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来 引导组 织成员满腔热情地为实现组织的目标做出贡献 7 试述赫茨伯格的双因素理论试述赫茨伯格的双因素理论 答 美国心理学家赫茨伯格认为人们通常把满意与不满意视为对立的两面 但实际上 满意 的对立面并不是不满意 不满意的对立面也不是满意 因而消除了工作中的不满意因素并不一 定能使人产生满意感 他认为 正确的观点应是 满意的对立面是没有满意 而不是不满意 同样 不满意的对立面是没有不满意 而不是满意 所以 他提出了双因素理论 主张将导致 满意和导致不满的两类因素区别对待 赫茨伯格认为 能够促使人们在工作中产生满意感的那 一类 激励 因素 并不是与工作的环境条件相关联的 而是与工作本身所具有的内在激励感 联系在一起 包括 1 工作表现机会和工作带来的愉悦 2 工作上的成就感 3 由于良好的工 作成绩得到的奖励 4 对未来的期望 5 职务上的责任感 有眼光的管理者是不会仅限于在只 有保健作用的因素上做文章的 因为消除了不满本身并不能够起到激发人的激励作用 8 叙述控制工作的过程和要素叙述控制工作的过程和要素 答 管理控制的工作过程 一般由以下三个方面的步骤组成 1 制定控制目标 建立控制标准 确定控制对象 规定需要的结果在正常的 情况下希望达到的状况和水平 而且尽量定量的描述 选择控制重点 企业无力 也无必要对 所有员工进行的所有活动进行控制 而在众多影响经营成果的因素中选择若干关键环节进行重 点控制 制定标准的方法 控制对象的不同 为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样 2 衡量实际工作 获取偏差信息 企业经营活动中的偏差在发生之前就被发 现是很少的 相反 最满意的控制方法是必要的纠偏行动能在偏差产生后迅速采取 这就要求管 理者用预定标准对工作成效和进度进行检查 衡量和比较 以便掌握能够反映偏差是否发生 并能判定其严重程度的信息 确定适宜的衡量频率 建立信息反馈系统 3 分析偏差原因 采取矫正措施 找出产生偏差的主要原因 确定纠偏措施 的实施对象 选择适当的纠偏措施 9 管理控制的基本类型及特点管理控制的基本类型及特点 1 前馈控制 又称事先控制 预先控制前馈控制 又称事先控制 预先控制 前馈控制前馈控制是事先识别和预防偏差的控制 优点是可以防患于未然 易于被员工接受并付诸实施 缺点是缺少及时和准确的信息 不能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 2 现场控制 也称作同步控制或同期控制现场控制 也称作同步控制或同期控制 现场控制现场控制是持续监控员工行为和活动 使其 与质量标准相符的一种控制活动 优点是可以提高员工工作能力和自我控制能力 缺点是受管理者时间 精力及业务水平制约 应用范围窄 易计量的工作 同时易同 被控制者对立 3 反馈控制 常称作事后控制反馈控制 常称作事后控制 反馈控制反馈控制是对行为的结果进行控制 优点主要为可以避免重犯类似错误 消除偏差对后续活动的影响 为再次活动提供依 据 也是员工奖惩的依据 缺点为仅能 亡羊补牢 因为在矫正措施实施之前 偏差 损失已经产生了 三 选择题 每小题 1 分 共 40 分 1 有一种说法认为 管理就是决策 这实际上意味着 A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功 B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的 C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用 D 管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策 2 某高科技企业近年的发展遇到难题 据该企业总经理分析 主要是由于他自己在寻找顾客 开拓市 场上投入精力太多 而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够 结果导致所承 接的业务常常不能如期完成 顾客抱怨太多 进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性 致使其创造性与工作激情大减 更使完成项目变成了一项沉重的负担 对于如何帮助该企业走出这样 的困境 有关咨询专家提出了以下四条建议 你认为其中哪一条最关键 A 集中精力做好现有顾客业务工作 以此赢得顾客口碑 B 在承接业务时加强可行性论证 以免接得下而做不了 C 招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务 D 通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力 3 曾有某高技术企业的总裁 其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景 而只 有接受过 MBA 教育并在其他非高技术企业成功经营的履历 而他上任后 在短短的不到 3 年时间里 就迅速扭转了该公司多年亏损的局面 完成了当初董事会提出的盈利目标 这一事例说明 A 企业高层管理者不需要专业知识和技能 有管理经验就行了 B 成功的管理者具有通用性 可以不分行业地加以成功移植 C 企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用 D 这只是一种偶然发生的现象 可能是该总裁正好遇到市场机会 4 某公司总裁决定进一步采取授权行动 在公司内部推行民主管理 最近公司发文规定 在文件所列 举的 20 种紧急情况下 一线经理有权自主采取行动 但需将进展情况和结果及时报告上级经理 对于 这一安排 你认为下述描述中哪一条最贴切 A 这表明公司显著增加了一线经理的决策权 9 B 公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权 C 如果无须报告上级经理 这种做法就是授权 D 这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实 5 某民营企业老总觉得 自己的企业之所以能够从无到有 在短短的 8 年时间里迅速发展壮大 最终 成为行业排名第一的企业 主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿意承 接的业务 据事后分析 当初该企业承接的这些业务要么数量较少 要么价格太低 要么交货期或质 量要求太高 先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃 再由客户找上门来的 通过这一企业发展事例 可以得出结论 A 一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事 B 选择好的恶业务切入点对于企业的长期发展意义重大 C 在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事 D 积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键 6 企业中有些问题可以通过制度化方式来处理 而另有一些问题则不能 还有些问题如果进行制度化 处理则会导致效率下降 对于一个企业的经营来说 面临以下各种情况时 你认为哪一种是最没有 必要且不可能制度化的 A 随着企业市场规模的增大 应收帐款总额急剧上升 B 随着引进人才增多 企业核心经营理念更趋多元化 C 随着我国加入世贸组织 市场变化将更具不确定性 D 企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差 7 甲公司在购并乙公司后 仅派两名管理人员到乙公司 帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关 并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售 结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面 这一例 子表明 A 只要有了强大的品牌优势 购并同类亏损企业是很容易取得成功的 B 拥有较强的内部管理与质量控制能力是甲公司取得购并成功的关键 C 乙公司如果能够自己加强内部管理与质量控制也能取得经营的成功 D 为保证购并能为企业开来满意的后果 需要购并双方多层面的有效整合 8 有人说 民营企业容易排外 产生接班人问题 也有人说 国有企业同样存在这类问题 在 实践中 既可以找到经营业绩良好的民营企业与国有企业 也可以找到经营业绩欠佳的民营企业与国 有企业 对于这些现象 你认为以下哪条描述最为恰当 A 对企业经营成败经验与存在的问题无法简单地按民营或国有的性质进行划分 B 民营企业与国有企业存在着共同的管理问题 可以采取相同的办法来解决 C 民营企业与国有企业都有成功与失败两方面的例子 可见企业性质并不重要 D 只要能够充分学习成功经验并吸取失败教训 任何企业都能取得良好业绩 9 俗话说 一山难容二虎 一条船不能有两个船长 从管理的角度看 对这些话的如下解释 你认为哪一种最恰当 A 在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率 B 对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心 C 一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降 D 组织中不能允许存在两种以上的观点 否则易造成管理混乱 10 吴总经理出差二个星期才回到公司 许多中层干部机办公室人员 马上就围拢过来 大家站在那 里 七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会 有人向吴总汇报近日工作进展情况 另有人向 吴总请求下一步工作的指示 还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态 根据这种情况 你认 为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征 A 链式沟通 民主式管理 B 轮式沟通 集权式管理 C 环式沟通 民主式管理 D 全通道式沟通 集权式管理 11 所有权和经营权相分离的股份公司 为强化对经营者行为的约束 往往设计有各种治理和制衡的 手段 包括 股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决 董事会要对经理人员的行为进 行监督和控制 监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督 要强化审计监督 如此 等等 这些措施是 A 均为事前控制 B 均为事后控制 C 事前控制 同步控制 事后控制 D 事前控制 事后控制 12 亡羊补牢 犹未为晚 可以理解成是一种反馈控制行为 下面各种情况中 哪一组更为贴近 这里表述的 羊 与 牢 的对应关系 A 企业规模与企业利润 B 产品合格率与质量保证体系 C 降雨量与因洪水造成的损失 D 医疗保障与死亡率 13 康全公司是一家设计环保设备的公司 经营规模虽然不大但发展迅速 公司成立以来 为了保持 行动的统一性 一直实行较强的集权 请问当下列哪一种情况出现时 公司更有可能改变其过强的集 权倾向 A 宏观经济增长速度加快 B 公司经营业务范围拓宽 C 市场对企业产品的需求下降 D 国家发布了新的技术标准 14 某公司人力资源部在公司的快速发展时期 为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献 有人说 这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工 从而使有关人员可以快速 熟悉专业 提高业务水平 但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡 许多 成员不满于单调乏味的工作 对此 你认为最好采取下列哪一措施 A 严格内部规章制度 以改善工作作风和工作态度 B 调整该部门领导班子 促其改变当前的工作面貌 C 以工作丰富化为原则 进行工作和职务再设计 D 调整该部门的工作目标 将部门职能分解出去 15 祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业 该公司生产的床单和枕巾从 20 世纪 60 年代开始就受到欢迎 但近年来效益持续下滑 据分析 困扰公司高层领导的问题主要是 公司主要 产品的市场需求发生了很大变化 公司在产品开发 制造 销售等环节中存在严重的沟通障碍 对主 要竞争者的行为缺乏有效的反应 据此 公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为 A 重新明确公司业务定位 B 进行组织机构调整 C 加强公司产品开发能力 D 加强人力资源管理 16 王先生是某公司的一名年轻的技术人员 一年前被调到公司企划部任经理 考虑到自己的资历 经验等 他采取了较为宽松的管理方式 试分析下列哪一种情况下 王先生的领导风格最有助于产生 较好的管理效果 A 企划部任务明确 王先生与下属关系好但职位权力弱 B 企划部任务明确 王先生与下属关系差但职位权力强 C 企划部任务不明确 王先生与下属关系差但职位权力弱 D 企划部任务不明确 王先生与下属关系好但职位权力强 17 SD 公司由张萍和李楠合伙注册经营 其主要业务是为客户设计网页 到目前为止 公司一直没有 招聘员工 两人既当经理又当员工 几位 MBA 学员以这家公司为例 讨论起正式组织和非正式组织问 题 你认为下述对于 SD 公司的判断哪一项最合适 A 目前是一个非正式组织 当扩招员工后 将变成一个正式组织 B 只是一个正式组织 但公司内部不会有非正式组织 C 是一个正式组织 同时公司内部也可能存在非正式组织 D 本身是一个正式组织 同时公司内部也一定存在非正式组织 18 沸光广告公司是一家大型广告公司 业务包括广告策划 制作和发行 考虑到一个电视广告设计 至少要经过创意 文案 导演 美工 音乐合成 制作等专业的合作才能完成 下列何种组织结构能 最好地支撑沸光公司的业务要求 A 直线制 B 职能制 C 矩阵制 D 事业部制 19 一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者 新近被任命为某研究所的所长 面对陌生 的学科专业和资深的研究人员 该所长感到有点无从下手 如果要就他如何有效地开展新工作提出原 则性建议 你首选的是 A 明确各研究人员的研究目标与任务 实行责权利挂钩考核 B 充分尊重专家 努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来 C 充分尊重专家 按专家意见办 全力做好支持服务工作 D 以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标 20 一个长期实行集权型管理的企业 随着企业规模的扩大 在其向更为分权的管理方式转化过程中 可能遇到的最大挑战和困难是什么 A 提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任 B 取得高层管理人员的理解和支持 C 适应分权管理的需要调整企业组织结构 D 使企业上下对分权管理做法达成共识 21 总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工 作人员 包括小陈 小蔡和老林等 其中小陈是王翔的中学同学 在王翔看来 小陈虽然人比较朴实 但能力实在有限 做工作虽然不至于犯什么错误 但动作太慢 尽管如此 王翔觉得小陈其他方面 如为人等还是不错的 又是老同学 便选中他到信息中心工作 据此可以判断 A 王翔属于任务导向型领导 B 王翔属于关系导向型领导 C 王翔属于民主型领导 D 王翔属于专制型领导 22 人们都说目前已经进入信息社会 知识经济时代 为适应时代的要求 社会各界的学习欲望普遍 高涨 企业也在极力地想将自己改造成为学习型组织 一位学者在北方某城市开展的大样本问卷调查 结果却显示出这样的结论 企业总经理的受教育程度与企业的经营绩效之间呈现显著的负相关关系 为什么会这样 有人尝试给出了一下四种解释 你认为哪一中更为科学 A 理论与实践有差距 受教育水平的高低并不代表管理能力的强弱 所以受教育程度与企业经营业绩 无关 B 我国目前市场竞争缺乏规范 谁胆大谁挣钱 严密的决策分析不但不会把握住瞬息万变的市场机会 反而会因遵循僵化的教条二丧失市场机会 我国需要敢于冒险的创业家 不需要职业经理群体 C 目前企业总经理受教育程度普遍偏低 受教育程度高的总经理比例很小 从统计学的原理看 自然 应该得到这样的统计结果 D 可能有很多原因 但首要的原因是市场竞争机制不规范 23 大地公司为大宾馆 高档写字楼等提供各色盆景 景观植物 品种多达上千种 为了更牢固地站 稳市场 公司总经理要求公司外派业务员密切关注他们所负责的宾馆 写字楼的整体布局与风格调整 用户结构变化与否 大型商务活动计划等等 为此还设计了专业信息表 规定这些表多长时间必须填 一次 填好后交给一个部门 该部门如何处理这些调整表等 这一措施是 A 组织措施 B 计划措施 C 销售措施 D 控制措施 24 有这样一些活动或事件 教普通物理的孔教授宣布期末除了有统一的考试外 还必须进行由他主持的口试 供销部副部长柳明争取到与所有供货商进行价格谈判的全权代表资格 调到企划部任部长的张宠彪苦读 MBA 教程并学到许多东西 集团公司总裁陈理强聘请了两位既有理论造诣又有丰富实践经验的学者作为自己的顾问 关于上述 活动 以下哪一种说法有问题 A 与 导致相同种类的权力 B 与 导致相同种类的权力 C 与 都可增加权力 但增加的权力种类不同 D 与 都不会对相应当事人的权力产生什么影响 25 某企业为强化重大决策贯彻落实工作的质量与效益 建立了一个旨在能全面 迅速 准确地反映 各有关部门 个人工作进展情况的信息系统 但该系统投入使用一段时间后发现 必要的信息不能按 时输入 当事人抱怨说 输入这些信息对他们来说很麻烦 没有时间输入 他们的工作开展情况表明 A 为顺利开展管理控制工作 必须把信息系统的性能提高到一个起码的水平 B 为顺利开展管理控制工作 企业还必须进行必要的工作流程与规范的调整 并通过严格制度或文化 改进等措施来巩固这种调整 C 为顺利开展管理控制工作 必须尽量减少对信息系统得依赖 D 为顺利开展管理控制工作 企业必须经历一个混乱的时期 26 某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门 财务部 销售部 生产部 人事部等 独立把 各自部门的情况写成报告送给总经理 再由总经理综合完成有关的战略方案 后来 对此过程作了些 调整 这就是 总经理收到各部门呈上的报告后 有选择地找些管理人员来磋商 最后由自己形成决 策 再后来 总经理在收到报告后 就把这些报告交给一个由各部门人员共同参与组成的委员会 通 过委员会在全体成员的面对面讨论 最终形成有关决策 对此你的看法是 A 这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响 B 这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率 C 这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围 可带来更多的成员满意感 D 这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率 27 早晨 8 点 30 分 公司常务副总 董事老杜接到市政府电话 通知企业开展冬季消防检查 10 分钟 后老杜打电话给保卫部 通知他们去处理这项要求 9 点 15 分 老杜接到库房电话 被告知房屋后墙 再次被人敲了个洞 又有几十箱产品被偷走 8 分钟后 老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情 况 整个上午老杜接电话 打电话 倒也挺忙 根据管理方格理论 你认为老杜最接近哪种类型 领导者 A 1 1 型 B 5 5 型 C 9 1 型 D 1 9 型 28 如果一个管理者非常熟悉而且能灵活应用马斯洛的需求层次论 那么在下表所列的错误中 他最 不可能犯的是哪一个错误 错误名称 E1E2E3E4 错误原因违背双因素理论违背期望理论违背公平理论违背强化理论 A E1 B E2 C E3 D E4 29 公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标 步骤 措施等方面与公司主要领导人有不同看法 老吕认为 质量管理的重要性在公司上下未得到充分重视 公司领导则认为 他们是十分重视产品质 量问题的 只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好 最近一段时间 这种矛盾呈现激化现象 一天上午 老吕接到公司周副总的电话 通知他去北京参加一个为期 10 天的管理培训班 而老吕则认 为自己主持的质改计划正在紧要关头 一时脱不开身 公司领导应该是知道这个情况的 他们做出了 这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作 因此 老吕不仅拒绝了领导的安排 还发了一通脾 气 而公司周副总也十分恼火 认为老吕太刚愎自用 双方不欢而散 你认为这里出现的沟通失败的 最主要原因是什么 A 周副总发送的信息编码有问题 B 信息传递中出现了噪音 C 老吕对周副总的反馈有问题 D 老吕对于信息的译码出了问题 30 随着下属人员的成熟度由较低转为较高 管理者的领导风格以及其他相关的管理措施应作以下哪 一种调整 A 管理者可以赋予下属自主决策和行动的权力 管理者本人只起监督作用 B 管理者应通过双向沟通方式与下属进行充分交流 对下属工作给予更多的支持而不是直接指示 C 管理者应改进沟通以便更加有效地指导和推进下属的工作 D 管理者应采取单项沟通方式进一步加强对下属工作的检查 监督 使他们继续发展 31 关于管理中的例外原则 以下哪种理解最为合适 A 上级将一般日常事务授权给下级去处理 自己只从事重大的 非程序化问题的决策 B 上级只接受下级关于超出标准的例外情况的报告 C 上级将一般的日常事务全权交由下级独立处理 自己只保留对例外事项的决定和监督权 D 上级在授予下级日常事务处理权的同时 保留对其执行结果的监督权 然后集中精力处理例外事件 32 在某条交通流量很大的公路上 由于山洪暴发 交通受阻 被困的几十辆汽车的司机们很快自愿 地组合起来 有的拿起手机通知交通部门请求援助 有的去寻找清理工具 有的去安排食宿 大家在 统一的指挥下 有条不紊 齐心协力地开展工作 对于上述司机们的行为和活动 你最倾向于以下哪 一种评价 A 他们只是一个临时性的群体 与企业中的非正式组织没有什么不同 B 当紧急事件产生时 人们会自动地组合起来 并快速地进行有效的分工 企业领导如果经常营造出 紧急事件 一定会提高组织的工作效率 C 受困的司机中大部分都具有奉献精神 否则就不可能有这样的情况发生 因此在招聘员工时应把员 工的奉献精神放在首位 D 这些司机事实上已经形成了一个组织 因为他们为实现共同目标而组合成了有机的整体 33 某大学毕业的一名 MBA 学员小王 1995 年到一家私营企业工作 当时 这家企业刚创建不久 小 王被分配到 H 省担任销售主管 几年来 小王工作热情很高 全身心投入 销售业绩连年快速增长 小王也被连续提升 1998 年小王再次被提升为大区主管 负责指挥 7 个省的销售工作 工资收入也连 续翻番达到年薪 30 万元 但最近 小王却准备离开公司 另谋高就 同学们询问原因时 小王总是解 释说 现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展 我已经是这部高速运转的机器中的一个部 件了 根据小王的说法 你能对他所在的公司的发展情况作何判断 A 公司发展潜力不大 因为公司失去了创业初期的活力 B 公司已经步入正轨 有了较健全的组织体系和制度规范 C 无法做出判断 D 公司会面临人才危机 34 企业中 常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比 一般来说 你认为员工最有可能将 哪一类人最为自己的攀比对象 A 企业的高层管理人员 B 员工们的顶头上司 C 企业中其他部门的领导 D 与自己处于相近层次的人 35 有这样一个企业的老板 他视员工如兄弟 强调 有福同享 有难同当 并把这种思路贯穿于 企业的管理工作中 当企业的收入高时 他便多发奖金给大家 一旦企业产品销售状况不好 他就少 发甚至不发奖金 一段时间后 却发现大家只是愿意有福共享 而不愿意有难同当 在有难时甚至还 有员工离开公司 或将联系到的业务转给别的企业 自己从中拿提成 这位老板有些不解 你认为这 是为什么 A 这位老板在搞平均主义 B 这位老板把激励因素转化成了保健因素 C 员工们的横向攀比 D 这位老板对员工激励缺乏系统规划 36 以下四种描述中 不正确的是 A 技术技能不如概念技能重要 B 权力意味着人们对权力拥有者一定的依赖性 C 愿不愿意授权在一定程度上取决于授权方的心理状况 D 不愿意授权以及不知道如何授权是阻碍许多小企业健康发展的重要原因 37 一件预计可能会出错的事情 往往一定会出错 一件事情出错 其他事情也跟着出错 类似的话在揭示人们什么 A 决策的制订与实施一定要果断且富有信心 否则就很难实现 B 制订计划应树立起权变的意识 问题出现时应