硕士毕业论文-研发中心并购后的文化整合研究-以诺基亚西门子杭州研发中心为例(答辩稿6.16)

分类号 C93 单位代码 10335 密 级 无 学 号 Z08010089 工商管理硕士专业学位论文 中文论文题目 中文论文题目 研发中心并购后的文化整合研究研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例以诺基亚西门子杭州研发中心为例 英文论文题目英文论文题目 Culture Integration Research After Acquisition A case in Hangzhou Nokia Siemens R establish unified culture platform in the new joint venture company perfect the system of organization culture and build harmonious culture atmosphere This study can give Nokia Siemens and other similar research center of the joint venture companies some suggestions and inspiration We can eliminate culture conflict through building effective culture integration and implementing cultural complementary innovation R Culture Integration R Nokia Siemens Networks 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 V 目次目次 浙江大学研究生学位论文独创性声明 I 致谢 II 摘要 Abstract 1 引言 1 1 1 论文选题的背景意义 1 1 2 国内外研究现状 2 1 3 论文研究的方法内容及结构 4 1 4 论文的创新点及重点难点 5 2 诺基亚西门子杭州研发中心文化分析 7 2 1 诺基亚西门子杭州研发中心概况 7 2 2 诺基亚西门子杭州研发中心文化现状 8 2 3 摩托罗拉杭州网络部门概况 10 2 4 摩托罗拉杭州网络部门文化现状 11 2 5 并购过程回顾 12 2 6 合并后诺基亚西门子杭州研发中心战略方向 13 2 6 1 公司展望 13 2 6 2 公司重点发展方向 13 3 诺基亚西门子杭州研发中心调查问卷设计及统计分析 14 3 1 公司跨文化状况调查访谈 14 3 1 1 访谈目的及对象 14 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 VI 3 1 2 访谈主要内容 14 3 2 公司文化调查问卷设计 16 3 2 1 问卷设计方法和调查表 16 3 3 调查问卷的统计分析 17 3 3 1 问卷统计分析方法 18 3 3 2 样本数据分析概况 18 3 3 3 因子提取分析 20 3 3 4 各题差值分析 29 3 4 归纳小结 31 3 4 1 共同优势文化 31 3 4 2 差异互补文化 32 3 4 3 需要改进文化 32 4 诺基亚西门子杭州研发中心跨文化管理的改进建议 33 4 1 采用合适文化整合模式 33 4 2 建立统一文化平台 34 4 3 完善组织制度文化 35 4 3 1 精简组织架构 35 4 3 2 增加授权和激励 36 4 3 3 加快创新培育 37 4 4 构建和谐文化氛围 38 5 总结 41 参考文献 42 作者简历 43 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 1 1 引言引言 1 1 论文选题的背景意义论文选题的背景意义 在科技发展一日千里的今天 世界经济相互依存日益加深 更多的企业不再完全依 靠公司自身的力量和研发机构 而是建立更具开放的途径来有效利用公司内外部的资源 并对生产 经营 流通 服务诸多环节进行整合 改造 重塑 并购已成为企业尤其是 外资企业发展壮大 提升创新能力最为有效的途径之一 然而跨国并购的整体结果并不看好 从全球范围看 大约61 的并购 40 的合资企 业以失败而告终 企业在并购重组实际操作中 往往更多将重心放在市场规划 财务状 况 技术演进等方面 但据科尔尼咨询公司的一项研究表明 在导致并购失败的决定因 素中 文化冲突居首位 管理专家戴维也认为 跨国公司并购的失败 几乎都是因为忽 视了文化差异或没有有效的解决方法造成的结果 因此提高企业并购后文化整合水平 成了企业促进资产重组 资源在配置的最大优势释放的重要因子 本文以作者所在合资公司诺基亚西门子其下杭州研发中心为实例进行并购后的文化 整合研究 2011年4月诺基亚西门子公司宣布正式收购摩托罗拉全球网络部门 在杭州的 摩托罗拉网络部门大部分员工也将陆续加入杭州研发中心 随着研发中心规模日益扩大 杭州研发中心同整个公司一起面临着前所未有文化冲突 原有母公司诺基亚西门子文化 和新加入摩托罗拉文化 在与本土文化碰撞交融后 文化冲突变得更加激烈 文化冲突 问题日渐显现 合并刚开始就出现了人员流失加剧 员工士气低落和工作效率下降等问 题 高层领导都意识到了问题的严重性 也相应地采取了一些措施 无奈效果却并不明 显 没有起到实质性的改进 甚至有些冲突进一步升级 如此看来我们在采取措施的时 候只看到了问题冲突的表面 并没有真正找到问题的根源所在 我们要经营好这样一个 多个文化融合的研发中心必须得进行深入文化整合研究 找出不同文化冲突的根源 并 采取更具创新性的文化整合对策来解决文化冲突上的问题 让不同文化能够相互渗透 融合 形成新的合金文化 使研发中心的创新效率达到最大化 杭州研发中心作为诺西在中国最大的研发中心 在全球诺西各地的研发中心也有着 举足轻重的地位 因此对杭州研发中心进行并购后的文化整合研究 不仅对诺基亚西门 子公司全球的研发中心如何处理文化冲突 以提高创新效率有重要的现实意义 也对全 国尤其东部沿海发达地区合资企业并购后如何进行文化整合有一定借鉴指导意义 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 2 1 2 国内外研究现状国内外研究现状 1 2 1 文化整合文化整合 上世纪 80年代以来 理论界对并购的研究由并购动机 并购绩效转向并购后文化整 合 由于文化具有的隐性和潜在特性 文化整合研究成为并购成功与否的难点和关键因 素 文化整合是其他整合纽带 是并购后战略整合 组织整合 人力资源等整的基础和 粘合剂 如果文化整合不协同 将与资金 技术 产品或市场的不协同一样会产生很大 风险 管理师德鲁克早就指出 与所有成功的多元化经营一样 想通过并购来成功地开 展多元化经营 需要一个共的团结核心 必须有 共同的文化 或至少要有 文化的姻 缘 鉴于对并购后文化整合重要性的认识 国内外学者进行了深入的研究 围绕着文 化整合和文化管理 产生了以下一些成果 1 文化整合内涵研究 国外学者常将 文化整合 与 文化适应 交替使用 Berry 1974 认为 文化适应 是指 两个企业并购后 解决由于直接接触而产生的矛盾 的过程 十年后 Berry 1983 提出了文化整合的概念 认为文化整合有三个特点 一是 要求有两个独立文化群体的接触 二是应包括接触 冲突和适应三个典型的阶段 三是 应发生在个体和集体两个层面翻 Malekzadeh Nahavandi 1990 认为 两个具有文化差异 的企业并购后不可避免地产生文化冲突 为此并购双方都在一定程度上做出调整和改 变 这个妥协 调整的过程就是文化适应 我国学者借鉴国外研究成果 结合我国文化 特征 对文化整合开展了广泛探讨 管述学 庄宇 2005 认为企业文化整合是指企业在并 购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应 认同后形成一种和谐 协调的文化体系 嘲 廖泉文 李鸿波 2003 提出文化整合是一个涉及多方面的复杂过程 不仅表现在管理 层的发展战略 经营思想 管理哲学等方面 也表现在企业员工的工作作风 精神风貌 对公司总体目标的认同和自觉贯彻执行等方面 齐艳秋 王春 2001 认为文化整合既是一 个文化变迁的过程 也是文化再造和文化创新的过程嘲 2 文化整合影响研究 国外对文化整合影响因素的研究主要集中于整合模式选择 的影响因素 Martine等 1998 认为 并购目标或并购战略类型对文化整合模式的选择有 影响 Malekzadeh Nahavandi 1990 认为 除了战略相关性 并购企业采用何种文化整 合模式还取决于文化宽容度 即鼓励还是反对组织内员工持有不同价值观 对被并购企 业员工来说 他们欢迎哪一种整合模式取决于对自己文化的态度 即非常认同并愿意保 持它还是觉得不好并希望抛弃它 以及对并购企业文化的态度 不同组合决定了他们的 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 3 不同偏好 Penrose 1959 和Shrivastava 1986 认为两者规模越接近 并购方越难以保证在 所有需要整合的领域都认识清楚 但Walter 1985 和Mirvis 1984 认为当被并购企业的规模 较并购方小得多时 其成员的要求和利益可能会被忽略 国内外学者对文化整合影响因 素的研究主要侧重于并购战略 文化兼容性 企业家风格 并购动机 文化认同感等方 面 对企业选择合适的文化整合模式具有参考意义 国内学者张永建 1999 认为 不同兼 并方式对应的文化整合方式也应有所不同 他指出在企业兼并后的文化融合中 非正式 组织有非常重要 不可忽视的作用 蔡宁 沈月华 2001 认为 影响文化整合最重要的因 素有三个 企业兼并战略 企业家风格和企业原有文化特性 企业兼并战略主要有横向 兼并 纵向兼并和多元化兼并三种 企业家风格主要指企业家对风险的偏好及对权力的 欲望 企业原有文化特性则指文化适应环境的能力和员工对文化的认同感 刘增武 2006 认为文化差异可以直接对企业并购带来文化风险 还有一些其他因素也可能间 接地对企业并购带来文化风险 如并购动机 接管方式 整合方式 跨组织学习能力及 目标企业的公众关系等 3 文化整合模式的研究 企业并购后的文化整合 包括 整合前文化调查与评估 制定整合方案和执行三个阶段 其中整合方案制定起关键作用 因而理论界研究重点放 在文化整合方案制定阶段的整合模式及其选择上 但对采取怎样的模式 争论不一 Berry 1982 认为并购双方有四种文化整合模式 一体化 即经过并购双方企业的相互 妥协 形成的包容双方企业文化要素的混合企业文化 吸收 即并购企业的文 化取代被并购企业的文化 分隔 即限制双方接触 保持两种文化独立 混沌化 当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观 同时又不认同并购企业文化时 员工之间的 文化和心理纽带就会断裂 价值观和行为也变得混乱无序 形成了混沌化的文化适应状 态 我国学者对文化整合模式研究虽基本上借鉴了国外学者分类法 但在模式命名上有 所差别 范征 2000 认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类 型 吸收型 文化同化 融合型 文化转化 保留型 文化多元化 反购并型 文化同化 蔡宁 沈月华 2001 认为在影响文化整合因素最重要的有三个 企业兼并 战略 企业家风格和企业原有文化特性 并据此将文化整合分为三种模式 吸纳式 渗 透式和分离式 邱明 2002 认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同 有4种基 本形式 输出式 互补式 吸收式和共存式 陈春花和刘小英在 企业并购中的文化整 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 4 合 中认为 可以从并购双方企业文化的力量对比考虑 把被并购企业和并购方企业的 文化进行分析 提出了四种企业文化整合模式 即征服 共生 融合和掠夺模式 4 文化管理维度研究 从上世纪 60 年代开始 国内外学者经过研究与实践 主 要从文化维度角度提出下面一些跨文化管理理论 这其中以郝夫斯特的文化维度理论最 为著名 荷兰管理学者郝夫斯总结出了影响民族文化差异的四个维度 个体主义与集体 主义 权力距离 不确定性规避 事业成功与生活质量 20 世纪 80 年代后期 郝夫斯 特又在更多的国家和地区 总数超过 60 重复了 10 年前的研究 同时又发现了一个新的维 度 长期导向与短期导向 郝夫斯特的文化分析框架是迄今为止在跨文化管理研究中较 为完整 系统的文化分析模式 它说明了一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基 础上的 只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性 才能提升跨文化管 理活动的目标性及有效性 另外 该理论实证性的研究方法是每一个国家在每一个维度 上有一个得分 可以量化文化差异 而不只是定性 中国的学者也开始研究跨文化管理 问题 并取得了一定的成果 中国学者俞文钊教授和贾咏硕士提出一种能够为中外双方 共同接受的新而有效的管理模式一共同管理文化新模式 CMC 是一种跨文化管理模式 为达成合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制 是合资双方在共同利益的基础 上 通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合 融合 经双方相互 了解 协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式 1 3 论文研究的方法内容及结构论文研究的方法内容及结构 本文以诺基亚西门子通讯有限公司杭州研发中心为研究对象 运用文化整合理论 并通过访谈和问卷调查的方法 对诺基亚西门子杭州研发中心和摩托罗拉网络部门杭州 研发中心双方的文化进行比较分析 通过分析得到与公司战略方向和文化发展相冲突的 因子 笔者运用文化整合的思想和方法 提出一些具有创新性和针对性文化整合的建议 期望能通过实施一系列有效的措施 达成文化融合壮大的对策 最终提高研发中心创新 效率 本论文采用理论联系实际 实证分析 访谈与问卷调查为主进行研究 所涉及的案 例资料通过以下的调查方法获取 通过亲身经历感受 并通过相关数据库调查了解诺基亚西门子通讯有限公司杭州 研发中心 摩托罗拉网络部门杭州研发中心的相关资料 获得诺基亚西门子 摩托罗拉网络部门杭州研发中心人力资源策略文件 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 5 访谈诺基亚西门子 摩托罗拉网络部门杭州研发中心人力资源经理 访谈诺基亚西门子 摩托罗拉网络部门杭州研发中心部门经理和普通员工代表 讨论双方不同文化及对合并后文化改进建议 对员工进行了问卷调查 本文并运用文化整合和的理论剖析诺基亚西门子和摩托罗拉网络部门组成全新的合 资公司后双方文化状况 并通过访谈和问卷调查进一步寻找出存在于两群体间的优势文 化 互补文化和冲突文化 最后总结并建议文化整合的措施 让并购后的研发中心通过 文化整合达到文化互补共融 并进一步提升创新的活力 为诺基亚西门子及其他类似合 资公司内的研发中心带来一些建议和启发 本论文主要框架如图 1 1 所示 图 1 1 论文主要框架 1 4 论文的创新点及重点难点论文的创新点及重点难点 论文的创新点在于研究的对象不仅仅是传统意义上中外公司层面的文化整合 而是 把研究对象进一步定位于整个创新源头的研发中心 并且研究对象为跨国并购后本地研 发中心的文化整合 使得本次研究更具创新性及实际借鉴意义 论文的重点放在第三章 后半部分和第四 五章 即调查问卷的设计 统计分析到最后提出文化整合建议 这也 是本文的难点 主要有以下几点 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 6 1 相关资料的获取 尤其是摩托罗拉的政策信息收集 2 调查问卷内容的设计 如何保证问卷设计的科学性及有效性 3 如何确定调查问卷发放对象 4 调查问卷分析 找出重点冲突因子 5 如何提出更具有实践性和针对性的文化整合对策 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 7 2 诺基亚西门子杭州研发中心文化分析诺基亚西门子杭州研发中心文化分析 2 1 诺基亚西门子杭州研发中心概况诺基亚西门子杭州研发中心概况 诺基亚西门子 以下简称诺西 杭州研发中心的前身是诺基亚杭州研发中心 成立 于 2007 年 10 月 杭州是诺西在中国最大的研发中心 研发内容为 2G 3G 和 LTE 主要通 信技术的研发 杭州研发中心还在 WCDMA HSPA 研发上面取得了很大的进步 包括在 LTE 商用方面 杭州研发中心在 3G 技术方面拥有强大的实力基础 并对全球客户 3G 现网的产品发 布做出了突出的贡献 目前杭州研发中心的无线接入技术在全球排名第二 仅次于芬兰 总部 商用合同达到 180 多个 位居世界首位 在 LTE 领域 诺西对外宣布的 LTE 商用合同达到 50 个 商用合同数量居行业领先 位置 而且 在 LTE 核心知识产权问题上 诺西和诺基亚两家公司加起来占有核心知识 产权的 49 杭州研发中心是诺西全球 TD LTE 演进的重要研发基地 09 年 9 月进行了 全球首次 LTE 呼叫 2010 年 4 月联合运营商与终端设备商在杭州成立全球首个 TD LTE 开放实验室 支持手机等终端的设计开发 提高系统设备与手机等终端之间的兼容性 将加快产业链的成熟 目前 诺西已经和三星合作 完成全球首例端到端 TD LTE 数据 呼叫 6 月 诺基亚西门子通信完成了 TD LTE 与其移动平台的完全整合 并进行了业 内首次 TD SCDMA 与 TD LTE 的共模演示 这也为运营商的平滑演进提供了一条上佳的 路径 4 月 诺西 摩托分别在杭州 厦门完成 TD LTE 相关网络测试 随着摩托杭州 研发中心的并入 杭州诺西研发中心将在 LTE WIMAX CDMA 以及 GSM 上得到进一 步增强 诺西也成为唯一一家同时承担两个城市 TD LTE 建设的厂商 目前诺西杭州研发中心拥有世界一流的技术设备和优秀的研发精英团队 目前大约 有 1700 多名研发人员 在研发经费使用分布上 20 用于感知型无线电 未来互联网等 长期研发 70 投入到 LTE 等战略级的技术上 10 花费在技术咨询 安全审计等支持 方面 未来 杭州研发中心也将继续加大研发投资力度和人才储备 凭借领先的技术 优 秀的部署能力和体验和效率方面丰富的全球经验 为中国产业链的升级 本土创新能力 的提升和可持续发展做出贡献 在组织架构方面 如下图 3 1 所示 研发中心由杭州研发中心经理 各产品线经理 部门总监 部门经理 部门主管和职员六个管理层次构成 全公司共 1700 多人 其中 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 8 部门经理及以上有 92 人 其中外籍经理为 19 人 杭州研发中心采取矩阵式管理 杭州 研发中心经理只负责本地政策策略传达给各产品线经理及研发中心经营管理 不负责具 体产品线的管理 各产品研发管理由产品经理全面负责 每个职员工作于特定的产品线 并汇报给各自产品的职能部门经理 各个职能部门经理汇报给相应的杭州产品经理 杭 州的各产品线经理则直接汇报给全球各产品线经理 杭州人力 资源经理 杭州GSM 产品经理 杭州WCDMA 产品经理 杭州LTE产 品经理 杭州技术支 持经理 全球财务 经理 全球人力 资源经理 全球GSM产 品经理 全球WCDMA产 品经理 全球LTE产 品经理 全球技术支 持经理 杭州研发中心经理 杭州财务 经理 图 2 1 诺西杭州研发中心组织架构图 2 2 诺基亚西门子杭州研发中心文化现状诺基亚西门子杭州研发中心文化现状 在诺西公司成立之初 公司就把文化 政策 策略 公司结构 组织结构等设计清 楚 当时全公司都在讨论新公司应该倡导什么样的文化 最后定下的五个文化和价值观 是经过员工公开透明的讨论 由全体员工选择而决定的 一个是关注客户 永远思考客 户需要什么 怎么样为客户带来最大价值 一个是共赢共进 无论是在公司内部还是对 待客户 我们都需要有双赢共利的思想 一个是相互激励 每天不光激励你自己 你的 团队 同样 客户也需要感受到这种氛围 一个是开拓创新 要创新 革新 永远往前 走 还应该有开放沟通 打造畅通高效的沟通平台 在推进价值观形成过程中 公司的宣传部门会制定沟通的信息和渠道 人力资源部 通过各种管理手段将信息融会贯通在人员管理的工具中 例如把每一个成功的案例中体 现诺西价值观部分通过邮件发给每一个员工 通过员工的直线经理在部门中开展关于价 值观现实意义的讨论 围绕价值观制定有利于团队工作的行动计划 并与员工的业绩考 核挂钩 努力使价值观成为流淌在公司内部的血液 诺西杭州研发中心成立于原诺基亚杭州研发中心的基础之上 当时的所有员工都来 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 9 自诺基亚 所以文化上还有很深母公司 诺基亚 文化的烙印 以人为本 强调人与人 人与组织之间的和谐协调 这种企业文化潜移默化地渗透并传承于全体员工的价值观念 道德准则 工作方式 人际沟通 以及员工心态 开放平等 公司努力打造一个开放平等的工作及交流环境 上至 CEO 下至普通员 工 大家都直接以名字称呼 经理与员工都混坐在一起 任何时间点都可以直接交流 所有公司的决策 战略 财务信息都会透明地传达到每位员工 并事先征求大家的建议 意见 员工甚至可以直接与董事会成员沟通交流公司的发展计划 重视员工发展 经理们都会与每个员工一起制定一份个人发展计划 以便更好地了 解员工职业规划 帮助并指导员工在公司的平台上有更好地发展 公司每年也会花大量 经费在员工培训上 更好适应公司及个人发展需要 另外公司鼓励内部岗位轮换及弹性 工作制 提出使工作适应人 而不是使人去适应工作 制度管理 组织架构灵活 管理分散 富于理性 各部门职责分工明确 讲究工作 效率 特别重视并严守道德法律规范并定期开展相关培训 并要求每个员工参与其中 研发创新 重视研究与开发 加大研发的投入 鼓励有创意的想法 例如征集各类 创新想法及举措并予以重奖 但与此同时 快速发展的杭州研发中心在公司价值观理解贯彻以及全球文化理解适 应中也遇到了不少困难 直接导致管理上出现了一些棘手的问题 员工满意度下降 目前杭州研发中心的员工流失率连年增加 2011 年上半年公司离职 率为 16 2 创历年新高 其中有些部门离职率甚至超过 30 这对产品开发能力及公 司稳定发展都带来了很大问题 在对离职原因进行统计分析后发现 很多员工反映公司 目前的以小团队为单位的开发模式 太过强调团队合作 以团队为整体绩效评估 这样 个人的贡献及能力很容易被忽视 就不能很好进行区分与奖惩 这大大影响了那些工作 能力突出的员工士气 最终导致部分员工不愿意被埋没从而离开公司 工作效率降低 在内部不管是人员招聘 账号 权限 还是小到一根网线的申请 都需要层层审批 造成时间及精力的上的浪费 在外部客户要求研发工程师解决一些技 术问题的时候 研发部门响应太慢 信息需要在不同经理间层层传递 一边客户很急切 地想让工程师了解问题并解决 一边工程师却不知道客户正遇到着什么困难 如何帮助 提供帮助 客户不能得到及时产品支持 现在很多工作都是依靠邮件 填报各种表格完 成的 同事间直接交流变得很少 大家已经习惯了通过邮件来推进工作 经常为了一件 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 10 小事情你来我往地发上五六封邮件 2 3 摩托罗拉杭州网络部门概况摩托罗拉杭州网络部门概况 摩托罗拉网络事业部 以下简称摩托 杭州研发中心于 2006 年 3 月在杭州市滨江高 新技术开发区正式成立 杭州研发中心是摩托罗拉宽带及移动网络事业部重要的研发中 心之一 担负着 LTE WiMAX 系统面向全球市场的研发设计工作 以及 GSM CDMA 软硬件设计 生产支持以及亚太区客户支持 目前研发中心已由成立伊始的 60 人发展到 600 人的规模 杭州研发中心有 69 的人员是面向 4G 研发的人才 其中 软件部门的占 比更是高达 81 杭州研发中心也是摩托罗拉在东南亚地区最大的 4G 研发中心 杭州研发中心目前主要研发 3G 和未来 4G 技术 在 WiMAX 的跟进研发中 截至 2008 年第 3 季度 摩托罗拉已经与位于 20 个国家的客户签署了 25 份 WiMAX 商业合同 位于世界第二 目前 摩托罗拉正与全球 49 个国家进行 WiMAX 业务的商业部署 测试 并与这些客户保持密切沟通和交流 杭州研发中心也承担了主要的 TD LTE 的研发工作 服务世博的 2 3 产品都与杭州 研发中心有关 组建于 2007 年一季度的杭州 LTE 技术团队不仅负责 TD LTE 系统需求 开发 测试及本地技术支持 还会参与摩托罗拉全球 FDD LTE 系统的开发及测试 杭 州研发中心设有大型研发实验室 5000 万美元用于设备投资 该中心可以提供完整的射 频测试 硬件测试和软件测试 4G 产品端到端的整体测试方案均可在此实施 摩托罗拉 在此研发中心主导了与创毅视讯的 TD LTE 终端集成 成功地支持了中国移动 TD LTE 在台湾的演示 最后一部分为摩托罗达的 TETRA 数字集群方案 该方案在全球占比为 60 但这 一业务并没有向诺西出售 杭州研发中心负责数据 AIS ZC 盒测试 调度台盒测试 MTIG 盒测试 SIT 工具 杭州研发中心作为中国唯一的 TETRA 网络基础设施研发团队 已熟练掌握了 TETRA 核心技术的研发 产品服务于全球超过 75 个国家和地区 在组织架构方面 如下图 3 2 所示 公司由杭州研发中心总经理 总监 部门经理 分部经理 主管和职员六个管理层次构成 研发中心共 600 多人 总监以上共 8 人 全 部为中国籍员工 各个总监直接汇报给总经理 研发中心总经理全面负责整个研发中心 的产品研发 财务 IT 管理等 杭州研发中心的协调配合 企业活动的秩序 主要依靠 严格而完善的各种规章制度 企业人员的职责也分明而细致 一般情况下 不允许有超 越责任范围的上 下级之间的纵向干涉和部门 同事之间的横向干涉 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 11 杭州研发中心总经理 行政部门总监财务总监信息技术总监项目管理总监人力资源总监 WiMAX产品总监LTE 产品总监Dimetra产品总监 图 2 2 摩托杭州研发中心组织架构图 2 4 摩托罗拉杭州网络部门文化现状摩托罗拉杭州网络部门文化现状 摩托罗拉的创始人高尔文在公司成立之初就定下了 对每一个人都要保持不变的尊 重 这一公司价值观 目前的杭州摩托罗拉就是在这基础上形成了一整套尊重人才 培 养人才为宗旨的企业文化和工作制度 并将这一核心价值观传播到每一名员工 这种尊 重包括 认可每一名员工的价值并尽量满足员工需要 信任每一名员工 创造合作 共 赢 乐观 积极的整体氛围 制度管理 作为典型的美国公司 实行透明地制度化管理以避免或减少人在管理中 带来的不确定性因素 大到年度战略的设定 一切规章制度 重大举措 重要活动 小 到如员工个人工作计划 工资组成 奖惩情况 工会组织构成 班车路线 一周食谱 都有详尽的规范制度 开放沟通 每位员工可直接参与和高层的对话 公司准许员工随时进入领导者的办 公室提出意见和发泄不满 除了每个季度员工大会外 还会随机抽取员工与高层面对面 的谈话 并且把谈话内容在公司内进行公布 这样公司高层能够全面了解到公司管理中 的不足并采取积极的措施进行改性 注重人文建设 在建设高素质的研发队伍中 如何能吸引人才并留住人才是每个企 业都要面临的问题 而企业文化就成为联系人才的纽带 人文成为摩托罗拉杭州研发中 心的一个关键词 比如为了避免测试环境的噪音 研发中心将员工区域和测试区域进行 了严密的隔离 而且 还耗资80万元人民币在员工工作区域内安装了一套射频强度检测 系统 这个系统从来没有报过警 大家都能很安心地工作 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 12 重视培训 在杭州摩托罗拉非常重视培训 并把它看做员工和公司共同的发展机会 公司每年都有非常完善的培训开发计划 并会拿出固定的经费用于培训支出 本土化 本土话一直是摩托文化的核心战略 也是摩托在中国取得成功的重要原因 目前摩托罗拉在杭州研发中心的本土化比较成功 整个研发中心的管理层及员工基本都 是中国员工 奖励个人 作为美国公司的一个重要特点 摩托非常强调个人主义 重视个人能力 和绩效的肯定 每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人 2 5 并购过程回顾并购过程回顾 摩托罗拉网络业务部门的出售于诺西 很大缘于摩托罗拉的分拆计划 为重振手机 部门 摩托罗拉一直在想把摩托罗拉分拆成摩托罗拉移动技术和摩托罗拉解决方案两个 上市公司 而网络业务部门刚好处于两个分拆公司之间 属于摩托罗拉为分拆上市不得 不剥离的业务 出售网络业务部门 摩托罗拉不仅可以更加专注其未来发展核心业务 进一步将战略重心放在为政府和企业用户提供关键任务解决方案上 而且可以获得部分 流动资金 显著改善了摩托罗拉的财务现状 诺西并购摩托罗拉网络部门 最为关键是为了争夺市场 尤其是北美市场 北美的 通信设备市场容量占全球近四分之一 但一直以来这个区域相对封闭 目前市场被北电 网络 爱立信和摩托罗拉长期占据 诺西一直无法进入这一市场 借助并购 诺西可以 获得摩托罗拉的优质客户资源 迅速打开北美市场 并购摩托网络资产后 诺西 2011 年 第一季度全球销售额达 31 71 亿欧元 年同比增长 16 7 其中北美 日本等重要核心区 的销售业绩保持着高速增长 诺西已经成为美国第三大无线基础设施供应商以及日本主 流的非本土无线设备商 现在通信设备市场竞争很激烈 所以规模效应变得非常重要 诺西希望凭借此次收 购能一举超越其直接竞争对手华为 近年来 华为发展十分迅猛 2010 年销售收入高达 280 亿美元 一举超越了众多竞争对手 也包括诺西 成为电信设备市场的 全球老二 仅次于爱立信 而诺西位列第三 如果并购摩托罗拉网络业务部门顺利 加上摩托罗 拉的市场份额 诺西就可能超过华为 重新夺回 全球老二 的宝座 并且利用摩托罗 拉 可以成功狙击华为进攻美国市场 另外并购中转移的摩托员工 客户及技术对诺西现有业务也有着很大的补充 其实此次并购并非一帆风顺 从 2010 年 7 月 19 日 诺西宣布收购摩托罗拉无线部 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 13 门 原计划在 2010 年底完成交易 该次并购需要获得 9 个国家或地区的反垄断许可 但 截止到 2011 年 1 月 只获得了 8 个 其中未获中国政府许可 原因是中国的华为起诉摩 托罗拉侵犯其知识产权 并购中存在向诺西泄露核心技术可能 直到 2011 年 4 月 摩托 罗拉向华为支付有可能泄露给诺西的知识产权专利使用费 至此 诺西与摩托罗拉无线 部门并购案的最大阻碍消除 诺西与摩托罗拉的交易额最终为 9 75 亿美元 交易完成时 全球大约有 7000 多名员工将从摩托罗拉解决方案无线网络基础设施 部门转移到诺西 其中 中国员工约 2800 人左右 2 6 合并后诺基亚西门子杭州研发中心战略方向合并后诺基亚西门子杭州研发中心战略方向 2 6 1 公司展望公司展望 在与摩托网络部门合并以后 杭州研发中心将承担整套移动互联网相关设备开发维 护工作 包括 GSM WCDMA LTE 以及 Wimax 目前这些产品都是公司的主要利润来 源 也占据着全球移动互联网第二大份额 对于未来公司投资与发展 杭州研发中心无 疑将扮演着更为重要的角色 所以如何通过开放创新的跨文化管理来打造一个拥有一流 技术能力 清晰文化价值观 简单高效 充满活力的研发中心将变得更为迫切 2 6 2 公司重点发展方向公司重点发展方向 目前公司在全球通讯行业竞争激烈 利润下降的背景之下 提出了三大重点发展方 向 第一是持续增长 如何把客户放在第一 为客户创造价值 并最终为公司创造价值 以摆脱市场份额被竞争对手不断抢夺的不利局面 第二是获取价值 我们要看得更远 着 眼点要超越短期目标而考虑长远计划 在如何制定行业标准规则 如何发展规划整个生 态系统等中寻找利益点 并集中精力并投资到最有价值的业务和客户 第三是组织复兴 在创新 质量 简化组织流程架构等方面继续推进 以求快速响应客户和市场 3 诺基亚西门子杭州研发中心调查问卷设计及统计分析诺基亚西门子杭州研发中心调查问卷设计及统计分析 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 14 3 1 公司文化状况调查访谈公司文化状况调查访谈 3 1 1 访谈目的及对象访谈目的及对象 此次访谈的目的是为了更全面了解双方员工对当前公司文化状况及未来公司的真实 看法 并据此设计出更有代表性和针对性的调查问卷 在访谈中邀请了诺西和摩托员工 共 42 人 他们分布于不同职位的多个部门 在其中有部门经理 9 人 诺西 6 人 摩托 3 人 工程师 33 人 诺西 21 人 摩托 12 人 讨论的主要议题为 你眼中双方公司的 文化 双方优势文化 双方文化差异冲突点 对此次合并的看法 3 1 2 访谈主要内容访谈主要内容 3 1 2 1 诺西公司内部诺西公司内部 诺西文化 访谈中大家普遍认为诺西的文化最大特点是人性化 这是诺基亚文化的 核心 在诺西也很好的保留了这一文化 比如员工们都可以按照自己的工作特点灵活的 选择工作时间及处理问题方式 在访谈中有不少同事笑称自己就是因为被诺基亚文化吸 引而加入公司的 大家还认为诺西注重开放沟通 乐于分享 无论是产品技术 管理经 验 还是家庭生活等 员工都愿意彼此共享经验 诺西员工还普遍有很强的团队合作意 识 喜欢召开讨论会 群策群力 一起来找到解决问题的方法 另外公司员工的多样性 全球化视野也是被大家所普遍认同的优势文化 在谈及诺西文化当中的不足时 主要有三个大的问题 第一是缺乏激励 公司普遍 对于工作出色的个人或团队都缺乏很好的奖励 吃大锅饭的感觉很明显 这极大的挫伤 了大家的工作热情 甚至出现在国内某著名论坛里 有诺西员工炮轰公司 他连续二年 取得了公司前 5 的优异绩效 但公司却没有对他进行薪水调整 第二是决策缓慢 目前 公司的流程制度过于冗长复杂 这不但对创新有很大制约影响 也造成公司对市场响应 速度比其他竞争对手要慢很多 错失了很多本该赢得的客户 比如有一次我们在国内某 移动运营商一市的基站产品出现了问题 导致部分系统不能恢复正常 但我们直到三天 后才派出工程师参与问题解决 后来客户公开来信表示对公司的决策制度感到失望 在 接下来几期项目扩容中 该运营商没有再与诺西合作 而是直接选择了诺西的竞争对手 此外大多数同事还认为目前诺西并没有自己鲜明的文化 价值观比如相互激励还停留在 口号阶段 与实际工作有很大出入 另外有部分受访者也谈到了目前工作压力大 通常 一个人要承担三个人的工作量 这让他们很难平衡家庭生活 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 15 眼中的摩托文化 大家认为摩托作为一个典型的美国公司 最大的特点是反应快 行动迅速 并且非常重视质量和流程管理 这是摩托的优势文化 双方文化差异点及对此次合并的几点看法 诺西讨论组普遍的担心是摩托目前组织架构过于严密 摩托的员工如何调整适应 诺西简单宽松的组织形式 摩托如何从美国思维调整并适应诺西的战略思维 摩托员工面对诺西复杂冗长的 流程可能会感到很不适应 大家担心两公司的文化融合会有一定问题 欧洲公司文化相对比较温和 而美国 公司文化则非常直接并具有侵略性 在处理冲突事件上面 相比摩托而言杭州诺西更加国际化 偏向于直接解决问题 而杭州摩托本土化做得很好 是否会在处理问题上面也倾向与中国化处理问题方式 即 绕过问题而避免冲突 3 1 2 2 摩托公司内部摩托公司内部 摩托文化 摩托的文化重视流程 工作节奏很快 公司对员工非常尊重 这是摩托 的核心价值观 在杭州研发中心很好的保留了下来 并且公司内部沟通交流开放自由 在每个月的固定日 员工可以与公司管理层进行直接面对面交流 另外公司非常关心员 工家庭及健康状况 经常定期为员工及家属开展免费的医疗保健知识讲座 有意思的是 大多数受访者更倾向于摩托目前的严密组织架构 认为当员工需要帮助时 他们可以很 清晰的向自己对应的组织寻求支持 并得到需要的资源 而这在诺西目前松散的架构下 是很难做到 访谈中员工担心摩托领导层的大幅变动及大范围的裁员影响 所以当前摩托缺乏稳 定的公司文化 另外公司更多的是对已有产品的维护及相应市场的坚守 创新性也是亟 需提高的地方 眼中的诺西文化 虽然没有亲历诺西公司文化 摩托员工对诺西文化普遍有很好的 印象 认为诺西的文化敢于冒险 年轻有活力 并且有很强的开拓进取心 但同时摩托 员工认为诺西目前太注重于流程贯彻执行而不是结果本身 另外摩托员工担心加入新公 司后 相对小众的摩托员工意见建议不能很好传达到上层领导那里 在需要帮助的时候 在不能够及时得到支持 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 16 双方文化差异点 摩托从职位抬头上有着严格等级之分 而在诺西则相对较松散 没有等级区分 对于摩托员工来说 从美国到欧洲做事思考方式转变 一开始适应起来 会有些难度 对此次合并的看法 摩托的员工在访谈中对此次公司合并总体还是非常积极乐观 普遍认为公司合并后会 公司会有新的产品 技术及客户 这会让公司和个人有更多的 发展机会 摩托员工期待一种全新的公司文化和工作热情 并和新的同事一起工作 另 外相对摩托相对较高的裁员率 诺西的工作稳定性也是摩托员工非常期待的 但同样有 不少忧虑和暴露出的问题 1 如何克服文化的差异 2 小众的摩托员工在加入诺西后会否 被忽略 3 如果业务重组带来的人员冗余 由于小部分摩托员工缺乏有效沟通 裁员是 否会更多落在摩托员工 4 加入诺西后摩托员工能否被一视同仁 平等的对待 5 摩托 员工相信只要通过沟通和一些必要的培训 文化价值观等可以被很好接受 但诺西是否 会有和摩托一样完备灵活的培训 6 关于此次合并以及摩托员工需要如何更好的融入诺 西 公司管理层或者人力资源并没有很好的和员工沟通 7 公司并没有给摩托员工阐述 未来诺西清晰的战略方向 3 2 公司文化调查问卷设计公司文化调查问卷设计 3 2 1 问卷设计方法和调查表问卷设计方法和调查表 为了更加深入了解双方研发部门的文化差异和冲突 找到成因 并最终提出合适的 文化整合的策略 在公司内部进行问卷调查是一种合理且较为方便的途径 此次问卷设 计所提问题是围绕双方研发部门文化状况具体表现形式 其来源主要有以下几个方面 1 双方员工文化访谈内容 围绕员工谈到文化冲突主要表现在激励机制 决策流 程 行为方式 组织管理 价值观认同 沟通方式 2 公司价值观及未来重点发展方向 主要集中于最需要树立文化导向的领域 关 注客户 长期导向 开拓创新 简单高效 3 霍夫斯坦德文化维度理论参考了霍夫斯坦德教的五个文化尺度理论的其中的四 个方面 个人主义与集体主义 权力距离 不确定性的规避 长期导向与短期导向作为 各个文化层面的延伸和补充 4 问题修正整理 最初笔者根据上述三项文化差异来源总共设计了 53 个题目 经与人力资源部一起进行讨论和删选后 去掉内容相近或重复的问题 8 个 去掉被认为 没有调查意义的问题 15 个 剩余 30 题 最后又添加了 3 个关于合并后看法的问题 总 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 17 共 33 题 如表 4 1 所示 为了让问卷回答更加简洁及可区分 所有问题的度量均采用的 是三分量表 分别为 1 表示同意或经常出现 3 表示一般或持中间观点 5 表示不同意 或几乎不存在 表 3 1 问卷调查表 1 我们通常奖励的是个人而不是团队 135 2 我们通常关注于决策制定的过程而不是结果 135 3 我有时间去思考工作而不是匆忙执行 135 4 经理们更多强调是错误预防而不是项目进度 135 5 产品开发进程是按照领导对项目紧急程度的感觉而定 135 6 我们拥有个性化的办公环境 135 7 我们得到的信息量受到组织层级的制约而不是根据实际需求 135 8 公司与员工间的沟通交流是真诚的而不是外交辞令的 135 9 我们的行动总是主动的 135 10 我们通常会参与变革而不是适应变革 135 11 公司的多数决定考虑到了长期计划而非只是短期计划 135 12 公司价值观更着重于创新 135 13 最终解决方案形成来自客户和市场需要而不是以往的流程和制 度 135 14 同事间的合作更多关注于客户市场而非公司内部 135 15 资源整合是为了扩大市场影响度而非节约成本 135 16 我们通常会解决冲突而不是避免冲突 135 17 我们的流程制度能更好的贴近市场的需要 135 18 对问题有不同意见时 我们会隐藏自己真实的想法 135 19 经理们通过授权而不是独自来完成任务 135 20 我们的政策大多数由本土制定 135 21 晋升大多基于绩效而非交际手腕 135 22 经理对主动性好的员工进行鼓励和奖励 135 23 我们需要通过组织授权行事 135 24 好的执行力主要依靠个人而非经理们 135 25 经理们通过激励员工而非管理员工来完成任务 135 26 我们通过直觉而非缜密的考虑来形成最终方案计划方案 135 27 经理们倾向于在行动前先消除不确定因素 135 28 经理们鼓励员工产生新的创意和产品 135 29 勇于冒险是被公司鼓励的 135 30 公司内部的专利创意转化到本公司产品需要很长时间 135 31 公司真诚关怀每一个员工 135 32 我对于此次合并在各个层面的沟通表示满意 135 33 我对于合并后新的领导层很有信心 135 其中有 号的第 5 7 18 23 27 30 问题的得分进行翻转 在分析结果中 该问题代号为原代 号后加 r 3 3 调查问卷的统计分析调查问卷的统计分析 浙江大学管理学院工商管理硕士学位论文 研发中心并购后的文化整合研究 以诺基亚西门子杭州研发中心为例 18 3 3 1 问卷统计分析方法问卷统计分析方法 本次调查采用无记名问卷调查 共发放问卷 240 份 其中诺西和摩托网络部门各 120 份 回收有效问卷 203 份 其中诺西回收有效问卷 105 份 摩托回收有效问卷 98 份 数据采用 SPSS11 5 for windows 进行统计分析 在诺西与摩托公司内员工间普遍年龄 工作经验 学历和在公司工作年限等方面差异不大 因此本研究未对抽样样本在上述个 人相关信息对