某集团公司队建设实施方案

公司公司 2011 年度人才梯队建设实施方案年度人才梯队建设实施方案 目目 录 录 一 员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定 一 员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定 二 任职能力评估 二 任职能力评估 三 培养计划的制定 实施 三 培养计划的制定 实施 四 员工培养考核机制 四 员工培养考核机制 五 员工培养激励机制 五 员工培养激励机制 六 员工培养储备机制 六 员工培养储备机制 七 员工培养感恩机制 七 员工培养感恩机制 八 附表 八 附表 1 晋升通道 2 培训课程表 一 员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定一 员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定 1 员工本人填写职业生涯规划表 2 各级人资根据晋升通道与员工本人意愿确定员工职业发展规划 3 对于员工本人职业规划与公司发展需要不匹配的进行沟通辅导 4 各级岗位梯队建设第一责任人为 序号岗位级别评判人 1店铺各岗位零售经理 主管 2子公司办公室岗位子公司经理 3事业部办公室岗位事业部经理 4职能中心岗位部门总监 5子公司经理以上级别总经理 6其他关键岗位总经理 二 任职能力测评二 任职能力测评 1 根据员工目标岗位评估员工目前欠缺的胜任能力 子公司经理岗位素质模型子公司经理岗位素质模型 项目素质要项范围 行为描述 差距 公司知识 了解行业状况 熟悉公司的历史 现状 未来发展方向以及相关管理制度 整体运作流程 了解公司整体战略规划以及战略步骤 产品知识精通公司所有产品的详细资料 并能对未来产品的规划提出合理化建议 零销知识掌握零售运营的基础理论 知识 能够有效的指导零售运营工作 知识知识 财务知识 精通财务会计理论和实务 能全面考虑企业的长短期战略目标 能以准确 明晰的企业历史财务数据来分析和配合预算的制定 决策判断 能力 1 搜集相关信息 识别不同信息间的联系 寻根溯源地解决问题的能力基 于对信息收集结果的客观分析和正确判断 对相关问题的未来发展趋势作 出正确的预测 从而制定整个组织的各项战略决策 2 依据对形势的分析 即使在信息不完全 时间紧迫和压力很大时也是如 此 能够迅速作出决策并采取行动 市场开拓 能力 1 能够根据市场需求变化和发展趋势 制定市场营销的中长期计划框架 2 能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考 并能协调相关部门 更好地进行市场拓展工作 目标设置 能力 1 制定清晰的 数量化的目标 制定时间表和任务 人员分配 2 预见将要出现的问题和障碍并做出调整 3 根据目标来衡量绩效 评估所取得的成果 技能技能 能能 力力 团队建设 1 确保每个团队成员有清晰的努力方向 并了解 熟知各自的工作职责 2 乐于肯定其他团队的工作成果 虚心学习其他团队的建设心得 3 培育团队奋斗精神 在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作 信任 自豪和归属感的氛围 1 根据员个人申报的职业生涯规划 并与之沟通后确定员工近 中 长期 职业规划 根据近 中 长期职业规划 参照胜任能力模型确定员工欠缺的 胜任能力 2 欠缺的胜任能力是制定员工培养计划的基本依据 3 员工胜任能力评判人为各级岗位第一责任人 三 培养计划的制定 实施三 培养计划的制定 实施 1 确定梯队人员名单后由储备人员直接上级制定周期性培养计划 培养计 划设定原则 1 1 周期性 根据员工所欠缺的胜任能力制定培养计划 培养周期为三个月 一轮转 1 2 计划性 培养计划要与员工现任岗位工作相结合 分阶段分步骤实施 1 3 目标明确 培养计划要分阶段设定目标 梯队人员培养计划表 姓名现岗位目标岗位 理论学习计划 序号培训内容培训目标完成时间培养人跟进人 实操训练计划 序号实训内容目标完成时间培养人跟进人 培养计划的实施 1 理论知识 1 知识培训主要包括公司知识 通用管理知识和专业知识培训 2 本岗专业知识由直接上级负责进行培训 3 人资中心梳理各项管理技能提升性培训计划 安排统一进行培训 个性 的课程 由人资中心提供相应的资源支持 2 日常一对一辅导 1 梯队人员的直接上级对梯队人员进行一对一辅导 严格按照培养计划对 梯队人员进行培养 2 各级人资部门负责监督培养计划的实施 定期检查培训结果 不定期抽 查培训过程 3 关联岗位轮岗培养 通过轮岗 培养具有竞争力的人才 培养员工多技能 提升组织灵活性 2 1 关联岗位轮岗 根据目标岗位的胜任能力要求安排关联岗位轮岗 关联 岗位轮岗计划列入 培养计划表 的实操部分 4 目标岗位挂职锻炼 1 挂职锻炼的培养即纵向培养 根据梯队人员的目标岗位进行挂职锻炼 对其目标岗位的专业性及管理能力进行提升 对熟悉目标岗位的工作流程 奠定基础 为后期调岗 晋升做准备 2 梯队人员到目标岗位担任副职进行挂职锻炼 四 员工培养考核机制 四 员工培养考核机制 1 梯队人员考核 1 1 梯队人员按照培养周期对培养结果进行评估 评估为百分制 具体评判 标准如下 级别分数应用 优秀90 分以上如有岗位空缺可晋升至目标岗位 合格80 90 分进入下一培养周期 淘汰低于 80 分直接淘汰 重新补充梯队人员 2 培养人考核 2 1 店铺级别梯队人员培养工作纳入零售经理 主管 的季度考核 2 1 子公司 事业部办公室员工梯队人员考核纳入子公司经理 事业部经理的 季度考核 2 3 职能中心的员工梯队建设纳入各职能中心负责人季度考核 五 员工培养激励机制 五 员工培养激励机制 1 形成正激励机制和通道 树立专项的典型 表彰先进 2 关注重点行为 能力和结果 总结先进事迹和案例加强宣传 按照培养 周期兑现培养激励 每年度评估表彰一次 根据人员培养的整体成果设置 育才奖 培养激励明细培养激励明细 序号目标岗位培养激励激励评价要点 1中层岗位1000 2一般部门经理岗位800 4主管级岗位600 5一般岗位400 有计划 有时限 有跟进 有反馈 六 员工培养储备机制 六 员工培养储备机制 1 店铺储备适量管理培训生 根据公司发展需要在店铺定向储备适量应往 届大学毕业生 店铺储备期间薪资参照当地店铺薪资执行 在原有店铺薪资 的基础之上增加储备津贴 岗位具体储备金标准如下 序号具体要求级别储备津贴 1 1 全日制专科以上学历 管理类 服装类 财务类 营销类等专业优 先 其他参见招聘标准 A 200 七 员工培养感恩机制 七 员工培养感恩机制 1 感恩 是公司企业文化的重要组成部分 2 公司层面 对员工培养作出重要贡献的员工 除兑现培养津贴 颁发 育才奖 外 将予以内刊登报 通报表扬 设立先进典型等表彰 3 员工层面 被培养员工 出徒 后 建议对其培养人予以感谢信 自制 小礼品等形式的感谢 以感谢培养人的帮带 培养之情 具体方式不限 本方案自下发之日起执行 原本方案自下发之日起执行 原 员工梯队建设实施方案员工梯队建设实施方案 废止 请各部门 事业部 子公司严格执行 废止 请各部门 事业部 子公司严格执行 本方案的修订 解释权归人力资源管理中心 本方案的修订 解释权归人力资源管理中心 公司公司 人力资源管理中心人力资源管理中心 2010 年年 12 月月 八 附件八 附件 附 1 职业通道 1 晋升通道 总表 晋升通道 岗位分类 A 类 内部培养岗位 该类岗位为全部内部培养岗位 各岗位须逐级进行培养 B 类 内部培养为主外部招聘为辅 该类岗位目标位以内部培养为主 外部招聘为辅 出现岗位空缺时先进性内 部逐级竞聘 如内部无适合人选进行外部招聘 外部招聘入职人员需安排不 少于两个月的店铺实习 熟悉店铺各岗位工作内容及相关工作流程 C 类 外部招聘为主内部培养为辅 该类岗位以外部招聘为主 内部培养为辅 出现岗位空缺时内部竞聘 外部 招聘同时进行 外部招聘人员需安排不少于一个月的店铺实习 熟悉店铺各 岗位工作内容及相关工作流程 金牌店长 银牌店长 金牌代班 银牌代班 明星店长 皇冠店长 至尊店长 主管 代班 导购 店长 部门经理 子公司 职能中心 经理 中级 初级 代班 导购 店长 高级 部门经理 三星导购 二星导购 一星导购 专员 事业部经理 职能中心总监 总监 店铺体系 管理体系 专业体系 零售经理产品经理 零售主管产品主管 产品专员 代班 导购 培训经理 培训主管 培训专员 陈列经理 陈列主管 陈列专员 店长 市场经理 市场主管 市场专员 分销经理 分销主管 分销代表 子公司经理零售支援部 经理 产品管理部 经理 分销管理部 经理 事业部经理 卖场管理部 经理 卖场经理 卖场助理 B BAAABC 产品内勤 关键岗位 是除管理岗位以外 对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业 性岗位 每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报 经确认后 公司将在薪酬 激励 发展等方面予以重点关注和投入的岗位 晋升通道晋升通道 销售体系销售体系 晋升通道晋升通道 职能体系职能体系 附 2 培训课程 员工培养培训课程表员工培养培训课程表 人资中心组织部分人资中心组织部分 岗位培 训 课 程 店长人员管理 育用留 零售人员管理 选育用留 团队建设与有效沟 通 销售计划的制定 跟进 调整及拉动 产品基本概念和必 备知识 产品产品管控知识 培训培训师必备技能 陈列陈列与销售的关系 人资人员管理 选育用留 团队建设与有效沟 通 员工关系维护与劳 动纠纷处理 财务库存会计必备知识 财务报表分析及费 用控制 子公司经理人员管理