联想收购教训

下一个破产的是联想 联想集团已经身陷收购泥潭 2008 12 31 10 25 26 var tag 股票 var tag code 11792bad44bb63818a07ba0d3c478dff 标签 股票 分类 个股评介 据消息人 士最新透露 联想集团董事局杨元庆职位变动 其职位将由朱立南接任 但就在本日下午 联想集团针对近日业界流传的 杨元庆下课 柳传志复出 的传言发表方声 明 明确否认杨元庆将离职 对于可能存在的 杨元庆留任其他虚职及柳传志复出 联想集团 未予置评 联想这次亏大了 12 5 亿美元的收购基本打了水漂 让谁谁高兴啊 熬不住了 联想最有实力接 班人杨元庆也走了 联想集团目前似乎走进了一个国际化与本土市场难以兼顾的困局 这不 仅是联想的问题 更值得所有试图谋求全球化发展的中国企业思考 首当其冲的中国企业 这波国际金融危机对中国哪些企业影响最大 毫无疑问 就是那些外向度最高 国际化参与 程度最大的企业 在 IT 行业中 联想集团无疑是一个最好的典型 这个曾经斥资十几亿美元 收购了美国 IBM 个人电脑业务的中国公司 很可能成为这次全球性金融危机影响最大的中 国企业 这次美国金融风暴影响的顺序是 先是金融企业 再是工业企业 先是华尔街 再是通用 福特 克莱斯勒三大汽车公司 在中国 先是沿海地区一批外向型的中小出口企业 接着是外向型较 强的中大型企业 到今年最后一个季度 我国一些大型企业包括一些西方的跨国公司的经济效益都要清晰地展 现出来 等到大型企业和跨国公司的效益出现了大幅滑坡 美国金融风暴引起的这一波全球 性的经济衰退才能真正见到底部 目前 中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度 和国际化较强的企业 这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬 我看了一下联想公司近来的报道 大多数都是坏消息 当国外经济危机不断扩散开来之后 在 我们国家 像联想这样的企业将如何度过难关 对此 我们必须给出最理性的分析了 这些分 析将全面回顾中国企业今年来全球化和国际化的得失轨迹 中国企业只有在接受了经验 挫 折和教训之后才能变得聪明起来 联想今年大幅下滑的业绩 据今年 11 月 7 日联想集团发布的第二财季业绩报告 自然季度为 2008 年第三季度 本季度 联想营收 43 26 亿美元 较去年同期的 43 10 亿美元微增 0 37 第二季净利同比大幅倒退 78 远逊于市场预期 运营利润由去年同期的 1 2 亿美元剧降至 2966 万美元 降幅达 75 比上季度的 1 27 亿美元下降 76 运营利润率只有 0 68 按区域划分 本季度联想在欧洲区运营亏损 2720 万美元 亚太区运营亏损 2320 万美元 而上 一季度这两个地区都处于盈利状态 联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点 虽然增 长明显放缓 但仍获得 1 08 亿美元的运营利润 但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵 消 联想集团整体运营利润仅有 2966 万美元 另外 第二财季联想集团每股基本盈利 0 27 美分 截至 2008 年 9 月 30 日 集团现金及现金等 价物为 13 1 亿美元 而上一季度联想集团现金储备为 18 8 亿美元 毛利率也降至新低 由上 季度的 14 1 降至 12 6 创近几年来的最低纪录 目前 联想有雇员 23906 名 其中 16572 名在中国 而去年同期为 25409 名 减少了 5 9 联想 在全球个人电脑销量同比增加约 11 约占全球市场份额 7 7 2007 年 联想在中国大陆的 销量约占总收入的 40 在美国的销量约占总收入的 30 在欧洲 中东及非洲的销量约占 其总收入的 20 2008 年这一市场份额将有一定变化 联想集团曾借收购 IBM 个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商 仅次于美国 的惠普及戴尔 但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商 Packard Bell 的台湾宏基 目前 联想集团在这个行业中大约排名第四 从 2004 年联想公司海外收购美国的 IBM 公司 之后 四年来 联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损 四年下来 联想光是为海外业务亏损这个大窟窿 估计已经贴进去了几亿美元 加上收购 IBM 投出的 12 5 亿美元 估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上 去了 20 亿美元 约折合 140 亿元人币 但至今未见到丝毫获利的预期 如果这种情形继续下 去 人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了 中国企业的利润如果象这样如 此大量流失的话 海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言 今天已经到了质疑联想模式的时候 虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企业的经营状 况 但为了中国企业未来的发展道路 我必须不怕得罪人地谈点个人看法 这个基本的看法是 中 国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱 在没有任何技术优势的情况下 凭着国内垄断地 位所取得的一点利润 就盲目地进行跨国扩张运营 其结果必是将国内的利润大量地外流 最 终获得个得不偿失的结局 联想的本质是中国最大的组装加工企业 这种类型的企业只有在本土才会具有劳动力廉价的 优势 一旦走出国门 竞争优势将所剩无几 但联想被 IBM 所设的并购馅饼所诱惑 特别是被 国内盲目国际化的思潮所误导 贸然迈出这一步后 现在是已经骑虎难下 联想模式已经到了 中国企业彻底反省的时候 没有核心技术的企业决难跨国经营 李东生的 TCL 已经明确地 宣告了中国企业跨国收购的失败 估计联想集团也正在步其后尘 只是结果宣布的时间要比 TCL 晚一点 但或早或晚 联想都会做出答复的 金融海啸将给联想带来什么样的前景 为了最清晰地认识这一波全球性的经济衰退将给联想这一类企业带来的影响 我们需要更深 入地了解联想近年来的业务和效益变化 从联想的营业额增长率图表看 两年来增幅并不大 大约仅增长了 20 联想的运营利润和净利润到 2007 年 8 月份的时候达到最高 然而第四 季度后就急剧下挫 到今年第三季度 运营利润已经由去年同期的 1 2 亿美元降至 2966 万美 元 降幅达 75 比上季度的 1 27 亿美元下降 76 运营利润率只有 0 68 联想的经营成本去年第三季度为 36 7 亿美元 今年第三季度为 37 8 亿美元 增幅并不大 经 营成本曾在去年第四季度出现了明显的下降 但今年以来又大幅提高 这说明世界经济衰退给 这家企业带来的影响 联想的管理费用也一直是居高不下 去年第三季度是 5 5 亿美元 今年 同期降至 5 2 亿美元 今年与去年相比 联想的营业额几乎没有增长 联想集团的收入增长在经过 2007 年一个上 升期后 逐渐下滑 今年第三季度增长几乎停滞 运营利润率本季度亦降至一年内最低 下面 是联想美洲区营收同比和环比的状况 该地区业务占总销售额比例在逐季度下降 2008 年第 三季度已降至 24 7 由于美国经济出现问题 2008 年以来 联想美洲区盈利快速下降 第三季度仅有 120 万美元 该区利润率目前仅 0 66 相比起欧洲区和亚太区来说 总算没有亏损 联想欧洲 中东和非 洲区营业额同比略有增加 环比下降 1 33 到 2008 年第三季度 在总销售额中所占比例降 至 20 6 但是 到了 2008 年第三季度 联想在欧洲区的运营出现了较大的亏损 亏损额达到 2720 万美 元 而去年同期则盈利 2000 万美元 本季度运营利润率为 3 比上季度减少 238 联想在 亚太区 不包含大中华区 的营业额自今年以来也出现了骤降 第三季度仅有 4 7 亿美元 同比 下降 13 个百分点 占总销售额比例降至 10 8 特别严重的问题是 2008 年第三季度 亚太区运营亏损 2320 万美元 而去年同期则实现盈利 720 万美元 运营利润率为 5 这一状况如何得到扭转 还要看世界经济危机的发展程度 联想会不会象美国三大汽车公司一样 要求国家救助 这都是我们密切关注的事情 联想集团的大中华区业务量一直在增长 在总销售额中所占比例也由上季度的 40 8 上升至 43 9 大中华区最近这个季度的运营利润为 1 08 亿美元 同比增长 4 85 环比则下降近 8 个百分点 该区域利润率为 5 7 是近两年来比较低的水平 上季度大中华区的运营利润 率为 6 8 但就是这点利润 也不断地被海外业务侵蚀 大中华区到底还有多大的底气去 背海外这个巨大的包袱 请拭目以待 IBM 公司为什么抛掉手中的股份 联想是一个上规模的行业龙头企业 但早就有人批评过 在纳税排行榜上 却难觅联想的踪影 这是因为企业的利润率实在太低 只有规模 缺少效益 可能正是缘于这个原因 美国的 IBM 一开始就不想要这个企业的股票 992 还未等 3 年的股票解禁期到来 IBM 就迫不及 待地将手中所持有的大约占 19 比例的股票抛售一空 据早些时候的报道 今年三四月份 联想集团已经在二级市场进行了 26 次股票回购 一边是 公司回购 一边是股东减持 联想在两个月内进行了 26 次回购 自 3 月 7 日起至 4 月 16 日 联想集团以每股 4 25 港元至 5 58 港元 回购了 9931 8 万股股份 动用资金约 4 85 亿港元 在 3 月 10 日至 20 日的 8 个交易日内 除了 3 月 12 日 联想每日 定投式 回购 600 万股股份 这种定投式回购在 4 月 8 日至 15 日再度出现 这次定量买入规模变成 300 万股 而按照这 两个月以来的回购规模和回购数目 联想今年以来平均每股回购作价为 4 88 港元 11 月 20 日 在香港联交所上市的联想股票已跌到 1 71 港元 市盈率仅为 3 97 照最高时的股 价将近 10 港元已跌去 80 以目前的股价看联想今年早些时候的回购 实在是得不偿失 有人曾评价说 IBM 在年初曾经以 3 2 港元的价格卖掉了所持的股票 吃了大亏 但如果 IBM 年初不卖的话 照今天的股价再卖 就要吃亏更大 所以今天看 IBM 还是有战略眼光的 到 股票市场上套现仅仅是表面的原因 最根本的原因 我估计 IBM 还是不看好这个企业的前景 联想如何甩掉那些烂摊子 回顾四年来联想所走过的道路 本该在国内做大做强 却跑到海外大肆扩张 如果把补贴海外 的这些资金用在国内的市场竞争上 联想目前完全可以把惠普 戴尔这些国外企业顶到一边 中国的市场就是庞大的国际市场 把中国市场拿到手 就等于占据了国际市场 但中国企业何 曾意识到这个道理 目前的联想已经是顾此失彼 完全力不从心了 请问 联想如果把力量集中到一点 集中到中国市场上 把扔到海外的 100 多亿收购和扩张的 资金用到国内市场上来 联想的电脑还能价格如此昂贵吗 如果联想把投入海外的巨大利润 用来开发国内市场 补贴国内老百姓 联想的电脑还能卖得这么贵吗 联想还能让国外品牌如 此在国内横行吗 联想犯了用兵之大忌 分散力量 分散兵力 因此 中国企业的盲目国际化 只能是赔了夫人又 折兵 联想没有意识到自己的本事到底有多大 你有什么核心技术 有什么领先他人的东西 但中国企业就是要赶时髦 结论只能是 没有核心技术的跨国收购和国际布局只能是损失惨重 徒 有虚名 虽然推出越趋普及的笔记簿型计算机应有助联想取得全球的市场份额 但由于市场竞争激烈 要取得重大的市场份额将会非常困难 另外 进入低平均售价及低利润率的笔记簿型计算机 市场 难以弥补持续下降的桌上计算机销售额及萎靡不振的公司计算机业务 10 月份有 世界企业家 消息报道 联想集团宣布将启动新一轮的全球裁员 其中位于美国的全球总部率先裁员约 50 人 联想曾经风光过 但今天要为以往的风光付代 价 为盲目地求大付代价 这就是中国企业应当注意的教训和问题 10 月份曾有消息说 联想亏本 2 4 亿元挂牌出售石药集团 计划以 6 315 亿元的价格出售其持 有的 8 7 亿元石药集团的股权 2007 年时 联想还计划在未来 5 年内向石药集团投资 50 亿 元 现在联想放弃这些投资 是出于什么原因 都令人思考 总之 联想是到了摆脱烂摊子 痛定思痛的时候了 中国有句老话 图小利则大事不成 中国企业再也不能被外国企业的 蝇头小利所诱惑了 李东生已经被坑了一下 联想身陷泥潭 其他企业呢 是否还要步其后尘 2000 年后 中国企业的跨国并购可谓风起云涌 华立收购飞利浦 CDMA 部门 TCL 连续吞下 德国施耐德电视公司 法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务 东方整合韩国现代显示器业务 联想收购 IBM PC 业务 中海油收购印尼油田和澳大利亚西北大陆架天然气项目权益 上汽购 买韩国双龙汽车 五矿收购法国诺兰达 通过跨国并购 一批国内著名企业踌躇满志 真正 走出去 欲与世界同行 但令人遗憾的是 渐成风尚的中国企业跨国并购成功率不足 60 虽然以 跨国并购 方式对外投资能够比 绿地投资 新建企业速度快捷 但如此之低的成功率 却也折射出许多问题 让我们来看一下联想是怎样进行跨国并购的 一 联想海外企业并购的发展 截止到 2001 年联想美国公司成立为止 联想在国外拥有 7 家分公司 1 家物流中心和 100 多 家海外营销渠道 但是与松下 三星等跨国公司比较 联想的发展还相差甚远 因为 依照惯 例 一家国际化公司总收入的 20 以上应该来自国外 而联想海外分公司的收入在联想总收 入中所占的比重仅为 3 左右 而且主要是一些零部件 还不是品牌产品和最终产品 这样的 业绩对管理层来说是不尽人意的 于是 他们又提出了 联想搭乘奥运 TOP 发展战略 2004 年 3 月 26 日 国际奥委会在北宣布 联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴 简称 TOP 它是本期 TOP 的第 11 个也是最后一个加入者 从而使联想作为奥运会顶级赞助商与 可口可乐 源迅公司 通用电气 美国恒康人寿保险 柯达 麦当劳 松下电器 三星电 子 斯沃琪集团 威士国际组织 10 家公司站在了同一个高度上 由于奥运会顶级赞助商可 以在 200 个以上的国家和地区展开市场营销 所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度 可以说成为 TOP 是企业国际化的一趟快速列车 联想正是在这种思想的指导下 抓住北成 功申办 2008 年奥运会和 IBM 退出 TOP 的契机 成功挤身于奥运会顶级赞助商之列 相信联 想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂 虽然作为奥运会顶级赞助商可以在 200 个以上的国家和地区展开市场营销 但这要求企业必 须拥有足够广泛的营销网络 才能很好地利用顶级赞助商的权利 否则就是一种资源浪费 仅 仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归 如在 1996 年亚特兰大奥运会上 花费了 60 万美元 入场费 的伊利 昂立一号 天磁磁化杯三家中国企业一样 而联想集团仅仅依靠现有的 7 家海外分公司 显然没有足够的力量在全球 200 多个国家进行营销活动 无法满足联想国际 化的需要 如果选择自己建立一个全新的全球营销网络 联想既无这方面的人才储备 同样也 需要耗费大量的资金和时间 即使建立起来了 随着 2008 年北奥运会的临近 也不可能在短 期内取得良好的业绩 因此 走国际并购的道路 不失为联想建立全球营销网络的捷径 因此 面 对 IBM 递送的 秋波 联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判 终于达成了收购 IBM 全球 PC 业务的协议 自此 联想集团终于在成为 TOP 后 迈出了国际化的实质性步伐 所以联想 的国际化模式可以归纳为 TOP 国际并购 二 联想海外并购所遇到的风险 东道国为了保护本国企业核心技术从而保护其核心竞争力 总是会以各种借口对国外企业对 本国企业的并购加以阻挠 我国企业在跨国并购的热浪中 必须清楚地估计到东道国可能给 交易设置的治性障碍 因为治风险本身就是一种无法确定的成本 在进行并购之前 必须做好 充分的可行性研究 从目前的一些案例来看 中国企业进行海外并购需要对国际格局 各国 的贸易策以及法律法规进行全面深入的了解 不能将跨国并购简单地看成是一个单纯的价 格谈判问题 其实 大型并购不是简单的商品买卖 对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商 品买卖复杂得多 在联想并购 IBM 案接受国家安全调查的同时 有美国议员又提出 如果 IBM 将 PC 部门售予 联想的交易得到批准 联想很可能借此取得美国 PC 市场的控制权 这表明 反垄断问题是中 国企业 走出去 进行跨国并购必须正视的 虽然联想收购 IBM PC 业务本身不涉及垄断问 题 但是各国严厉禁止外国企业和产品垄断本国市场 这也早已是 国际惯例 作为意欲进行 跨国并购的中国企业 一定要对东道国的并购法律法规以及特殊策规定进行详尽的调研和了 解 比如关于市场集中度 美国和德国就采用了不同的测度方法 企业必须了解所投资的国 家是以什么标准测定垄断的 否则遭受了反垄断调查还一头雾水 并购过程中 应该聘请精通 并购的法律专家跟踪全程 如果因不了解东道国法律而使并购失败 不仅造成并购交易损失 也会使我国企业在国际市场上的形象受损 根据发达市场经济国家的通常做法 即使企业没 有取得市场独占地位 也没有事实证明企业滥用了合并手段取得市场垄断地位 但只要依据合 并企业所取得的市场地位 推断出合并可能会产生限制竞争的后果 就可以禁止合并 基于这 些规定 要通过并购方式进入发达国家市场 往往需要研究准备以下资料 要证明并购并不损 害竞争条件 要证明企业合并会促进生产合理化 提高生产效率 降低产品价格 增加消费者福 利 要证明存在市场进入的潜在可能性 要能够说明该市场没有进入障碍 或者只有很低的进 入障碍 在潜在竞争存在的条件下 合并不可能造成其他企业进入的壁垒 可以说 我国企业在跨国并购中 面临的最大的环境风险就是东道国的治风险以及法律风险 只有熟悉东道国的治制度 族理念 掌握东道国有关外国并购的法律 才能从容应对 联想并购 IBM PC 业务后 IBM 原有的职工怎样调配 也关系到未来的发展 并购后企业的变 动必然涉及 IBM 职工利益 而且业务整合也会影响 IBM 职工的职位 如果处理不当 造成关 键岗位员工流失 将会给公司发展造成不利后果 为此 联想就要安抚 IBM 员工 争取留住优 秀人员 并购企业之间往往存在密切的业务关联 联想与 IBM 也不例外 并购后就要涉及今 后的业务整合 市场分工 如果并购之前没有仔细的筹划 就难免出现 1 1 2 的结果 联想 并购 IBM PC 业务之前需要做精心的准备 跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞 许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关 联 想集团候选董事局杨元庆坦言 并购后企业文化的整合面临巨大风险 必须花精力使整个公司 的架构 队伍越来越像一个整体 从两个队伍两班人马 两种文化变成一个整体 发挥并购的 协同效应 对公司的盈利有所贡献 在此基础上 还要尽快明确新公司未来的战略方向 战略 目标 2004 年 12 月 8 日 联想收购 IBM PC 业务这一事件轰动业界 2004 年 12 月 9 日 柳传志在 作客央视论坛时 就谈到联想国际并购时将会遇到三个方面的风险 第一类是大客户风险 也 就是说原来购买 IBM 产品的大客户 在 IBM 的 PC 业务被联想并购后 公司的牌子换了 他们 是否认可联想 是否相信联想的技术实力和服务能力 是否还会继续购买被联想并购的原 IBM 的产品 第二类风险是员工的风险 也就是 IBM 公司原来的员工是否会认同联想的管 理 是否能接受联想的文化 能否继续为新公司服务的风险 第三类风险是业务的整合和企业 文化的磨合的风险 也就是联想并购 IBM 的 PC 业务后 能否将原来 IBM 的业务与联想的业 务有效地进行整合 能否充分发挥各自的原有优势 并形成新的业务优势 同时由于 IBM 和联 想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务 现在合二为一 能否将不同的企业文化整 合到一起 二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突 从而造成公司整体运行不畅等 都 是新公司面临的风险 事实上 此次交易并不顺利 不仅面临着来自美国的巨大治风险 国 家安全调查和反垄断指责 而且面临着并购后企业整合的困难 除了柳传志所预测的三个风险外 联想在其国际化过程中还将面临其他的重大风险 第一 资 金链的风险 联想在成为 TOP 后 在今后的几年需要向国际奥委会提供 6000 万到 8000 万 美元的直接赞助 但是要想取得良好的效果 按照通行的算法 还需要至少 3 5 倍于赞助金额 的资金用于公关 市场推广 市场促销等活动 这样 联想在该计划上的资金投入就在 3 亿 美元以上 而这是联想目前手中所掌握现金的全部 联想 2003 年的收益为 10 亿元人币 计 算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目 而随着个人电脑市场竞争的白热化 联 想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划 也就是说联想有没有足够的实力玩好 这一富人戏 是其面临的首要风险 第二 服务方面的风险 在为奥运提供 IT 服务方面能否 做好是联想面临的最大的风险 尽管已经通过国际奥委会严格的审查 但是要在两三年内迅 速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事 而根据联想与奥委会的协议 联想的设备 服务 将被用于赛场信息传递 记分 现场结果 票务和行管理等系统 一旦出错 不仅不能起到 宣传品牌的效果 而且很有可能砸了联想的牌子 第三 国际化人才的风险 尽管近些年联想 不断吸收中国到海外读书 有海外工作经验的人员 但是离国际化的人才要求还有很大的距 离 而且骨干员工主要是在本土发展 培养起来的 联想如何吸引和培养国际化的人才 去管 理新的联想 实现新联想在全球 200 多个国家的有效运作 将是联想面临的又一大风险 三 联想海外并购风险的防范 基于以上的各种分析 联想在进行跨国并购时所遇到的风险是多方面的 如果能够在联想集团 内部建立一个有效的风险防范机制 增强前期海外经营的风险意识 并制定出针对各种风险的 防范措施 就能够减少其海外并购的失败 在以后的跨国管理经营中可以从以下几个方面着 重进行 一 风险管理高层化 伴随知识经济时代的到来 知识 资本日益成为跨国投资最核心的生 产要素 以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导 该趋势具体 表现在以下几方面 1 产业风险的高层化 在产业 行业领域 知识密集型产业将逐步成为 跨国投资风险管理的重点领域 如制造业中的信息技术产品 生化 医药等高新技术产业 服务业中的电信 软件开发 金融 保险等将成为跨国公司投资的新热点 当代主要发达 国家正在经历一次大的产业化调整 一方面 制造业产业结构将向高技术型发展 另一方面 加快对传统产业的改造 而目前发达国家制造业产品中比重较大的仍然是传统产业的产品 这将难免造成结构调整中的脱节现象 2 产品风险的高层化 在产品开发领域 伴随新产品 换代的短期化 产品开发中的竞争风险日趋激烈 高新技术的飞速发展 使其新产品更新速度 加快 周期缩短 跨国公司在高新技术的创新和扩散中 不断提高研究和开发的效率 并不断 缩短其周期 3 组织形式的高层化 高新技术领域有投资大 风险大的特点 为了分摊昂 贵的研究和发展费用 减少高技术的投资风险 当代一些跨国公司纷纷结成了同开发新产品的 联盟 联盟主要集中于国际竞争极为激烈的行业领域 如半导体 电子信息 药品 汽车 以及航运和银行等资本技术密集型产业 4 人才竞争高层化 高新技术竞争的关键在于人 才 各国跨国公司都十分注重于培养和争夺高新技术人才 高层次人才的流失是当代跨国公 司的最大风险 二 风险地区扩散化 目前 国际资本尤其是直接投资方向已呈现出多元化 交融化和扩散 化的趋势 由于体制和经济发展阶段的原因 当代跨国公司尤其是发展中国家的跨国公司 在 管理 技术开发 组织结构以及利益分配上还存在诸多问题 甚至成了资本外逃的通道 跨 国公司在发展中国家实行逐步渗透 先以低价占领其国内市场 待形成行业垄断后 又大幅度 提高产品和服务的价格 海外投资风险地区及风险源呈扩散化的趋势 另外 当代高科技产业 与金融体系的互相作用 加快了风险扩散化和全球化的趋势 三 风险防范契约化 为了克服上世纪 80 年代后新贸易保护主义的障碍 降低区域性风险 跨国公司开始突破以往单枪匹马式的直接投资风险管理模式 较多地转向通过协议合同等契 约式的风险管理 例如跨国公司通过海外协议为企业提供管理 技术 专门知识 技能 商标和向协议方企业提供产品或企业形象设计等 从而获得海外经营权 这种契约式的经营 战略较以往海外直接投资具有较强的风险抵御能力 其中 许可证转让 专有权转让和分包 合同是最基本的形式 世界每年许可证转让费高达 1200 亿美元 可口可乐 麦当劳等是全 世界转让专有技术或专营权的成功典型 美国耐克公司的鞋和服装的生产分包给了 40 多个 不同的国家和地区 上述公司主要采用以合作 合同为核心的契约化风险管理方式 四 风险管理网络化 随着跨国战略联盟与合作的发展 跨国公司在结构上逐步演变成 全球 网络公司 它具体表现为两个互相交错网络的拓展与延伸 1 由跨国公司通过海外直接投 资在世界各地建立的海外子公司所组成的公司内部网络 2 跨国公司通过全球性战略联盟与 合作而与其他竞争公司建立的公司外围网络 而网络管理的形成是跨国公司内部风险管理 组织结构的一大创新 跨国公司的网络化结构大大增强了其抵御风险的整体实力 国际竞 争要求参与竞争的企业必须实现经营范围和地区多样化 并对变化莫测的国际市场做出迅捷 的反应 跨国公司的网络化经营使它实现经营地区多样化 全球化 通过全球生产经营网络 使其在最短的时间内 在最广泛的市场上应用新的技术成果 加速技术创新的成本回收 有效 地补偿了局部地区的风险损失 本来就只是大而不属于强的公司 去海外这么一试才知道自己的分量了 不过这代价是不是也太大了点 案例 联想收购 IBM PC 的战略局限性 2004 年 联想在持续三年的全面转型失败 海外业务占总体收入不到 3 的情况下 以 17 5 亿 美元拿下了 IBM 的 PC 业务 因此 联想的营收突破百亿美元 排名世界第三 联想的壮举 让中国人大大扬眉吐气了一把 甚至日本 收购美国 往事的重演指日可待 柳传志兴奋地对外宣布 收购 IBMPC 产品 品牌 技术 研发 渠道全有了 但货架上买得到的东西 是不能构成核心竞争力的 柳传志也许没听说过这句话 他可能高兴 得太早了 投资者如何看待这项交易呢 交易宣布的第二天 联想股价猛挫 3 74 此后连续下跌 而 IBM 的股价连连上升 投资者觉 得这项交易联想亏了 而 IBM 赚了 投资者的感觉是可以理解的 当时 IBM PC 部门的情况是 2001 年亏损 3 97 亿美元 2002 年 1 71 亿 2003 年 2 85 亿 而 2004 年上半年 已亏损 1 39 亿美元 显然这是个烫手的山芋 对于联想如何消化这个烫手山芋 柳传志发出了他的竞底宣言 从毛巾里拧水 很有意思的是 他当时也用 拧毛巾 这一形象比喻 和华为的任正非毛巾哲学完全雷同 可能 这只是竞底者之间的一种巧合 而不是侵犯了任正非的 知识产权 柳传志这样解释他的 拧毛巾战略 我们在进行深入调查后 了解到 IBMPC 的毛利润高达 22 而联想的毛利润稳定在 14 其 它竞争者毛利大概在 10 左右 联想 14 有利润 IBM22 没有利润的原因 在于成本大 这样 联想找到了一个比自己大得多的竞底平台 它要从廉价的人力资源 削减费用等方面 来产生利润 这是个合理的竞底战略 果然 柳传志的竞底在 2006 年获得巨大成功 由于裁员 减少运营费用 加上规模采购的节 省 联想营业收入增长 12 高于市场平均增长的 10 全年盈利 1 61 亿美元 但我们一直在强调 竞底战略有其固有的底线 IBM PC 这块 毛巾 肯定会越拧 出来的水越少 渐渐地 联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来 到 2008 年 根据 IDC 的最新数据显示 第 一季度联想笔记本电脑的销量 较去年第四季度下跌 12 与 2007 年同期相比 仅增长了 0 1 而在惠普 戴尔和宏基的竞底攻势下 联想 2007 年在中国本土市场的占有率 已从 2006 年的 36 缩小至 29 2008 年春节前后 IBM 仿佛离开沼泽地的猎人一般 接连大幅抛售因出售 PC 部门而得到的 联想股票 显然不看好联想的未来 而此时宏基发出全面超越联想的口号 业界更有传言称 联想在三年内的业绩将进入谷底 因 为它一直仅仅是个大买办 没有任何创新可言 甚至会被兼并 无法竞优的企业 即使做得再大 也很可能只是泥足巨人 案例 从联想退出手机业务 看联想的竞底能力 2002 年 在众多 IT 巨头早已投身手机业务后 联想不堪人后 也在手机制造业高利润已成历史 的情况下 大步踏入这个令人眼花缭乱的火坑 这并没有什么不对 日本松下就常常采取不做 第一 只跟在索尼的后面进入新领域的策略 然后依靠强大的产销能力争取后来居上 凭借联想集团的资金和研发实力 联想移动在国产手机中想不做老大都不行 当时的通信界 资深分析人士 如此充满信心地评价联想的手机业务 联想手机借助成熟的品牌 也曾有过耀眼的辉煌 2005 年 尽管行内人颇多质疑 但 联想手机 季销售超过一百万 份额占市场第二位 的报导频频出现在媒体上 联想高调发布 超越战略 要在 2006 年超过韩国三星 占领中国手机市场 10 的份额 如果能做到这一点 联想的竞底能力确实让人刮目相看 因为手机制造的进入门槛越来越低 竞争愈加白热化 尤其是深圳的手机生产商们 其竞底能力都是从长年的浴血奋战中打熬出来 的 因此可以说 联想如果在手机业务上竞底成功 那么他面对其它艰苦卓绝的市场和产品 将更加胸有成竹 如果竞底失败 那么它在 PC 行业的地位 将受到更加严峻的挑战 在其最辉煌的 2006 年 12 月 杨元庆曾表示 对联想移动的业务相当满意 同时期望 联想移 动和联想电脑的未来各占半壁江山 但是 接连不断的消息越来越不明朗 各种名不见经传的国产手机 靠着性能价格比掠夺了联 想手机的市场 这突出反映了两点 一 在成本控制方面 联想比不过这些强有力的竞底者 二 在快速推出多功能 高性能的手机产品方面 号称有强大研发能力的联想 同样比不过这 些竞底者 到 2008 年 手机业务的亏损拖累了联想集团成功的形象 柳传志安排联想大家族中的弘毅投 资 接过了这个烫手的山芋 对手机业务的下滑 联想总裁杨元庆归结为 运营商的捆绑策 中国移动运营商大规模定制洋 品牌手机 以存话费送手机的方式促销 而实际上 杨元庆的这番话正显示出他竞底能力的不足 因为他的前任柳传志曾经阐述过联 想的战略思想 中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑 外国企业像兔子 中国企业 像乌龟 兔子不肯睡觉 乌龟就要做两件事 一是如何向兔子学习 培养兔子基因 二是利用赛跑 的环境 比如在沼泽地里赛跑才能获胜 我们制订战略就是从这个基点出发的 柳传志的这个战略思路 表明了联想竞底战略的核心 把兔子引到沼泽地里赛跑 这是兔子难 以适应和生存的底线状态 而且他这个沼泽地确实是个妙语 因为相对西方较成熟的市场 中 国的市场制度 规则较不健全 相对来说更是一块有待完善的沼泽地 比起摩托罗拉 诺基亚这些跨国公司来说 联想这只 乌龟 更熟悉中国的国情 了解中国人做 生意的规则 因此中国的手机市场应该是适合乌龟赛跑的沼泽地 但杨元庆不仅没有在沼泽地里跑过兔子 反而抱怨兔子在沼泽地里跑得比自己快 我们在前面说过 竞底组织有一条九斤老太规则 即接班人一代不如一代 联想是否也应验了 这条规则呢 联想人本能地知道竞底战略的奥秘 比如柳传志在评论联想购并 IBMPC 时说 IBMPC 的人开内部会议 都会请一个非常专业的会议管理公司 付一大笔费用请一个专业的 翻译 付出的钱也让我们惊讶 我们觉得联想业绩可以增长得更快 成本控制的空间依然很 大 所谓成本控制的空间就是竞底空间 是竞底企业家最为重视的商业机会 手机业务就像一块小小的试金石 全面测出了联想的竞底功夫 如果它不以铁血精神 抓紧强 化自己的竞底实力 那么很可能有朝一日 联想会成为 MBA 的一个失败案例 引发后人无尽的 联想 国际著名营销专家里斯 联想的 Lenovo 名字是个悲剧 里斯的定位理论的核心很简单 如何 在客户大脑里争夺一个位置 他接受 世界企业 家 采访时批评五十铃由于品牌定位失当而退出美国市场时毫不留情 在他 看来 只闷头制造自认为优秀的产品更像是一种幻觉 以独特 聚焦的方式进入消费者的 大 脑 才是品牌提升的正途 世界企业家 中国制造 在世界上似乎一直是低成本 廉价货形象 它在定 位上有什么问题吗 里斯 我喜欢中国制造这个概念 制造是中国的未来 但不要 廉价 要 昂贵的制造 你们生 产很多不错的家具 价格适中 我不认为质量是个问题 问题是 随着中国变得越来越富裕 产 品变得越来越高价 你不可能是一个既保持富裕又保持低价的国家 如果中国制造提价 全 球工业会转移到越南 印尼 马来西亚等等 德国曾经是世界上最贵的国家品牌之一 但是 这不影响他们的产品风行全球 如果你要进行品牌定位 就必须 精确锁定 narrow 中国公司要找到特殊的产品线 并赋予 特别的名字 红牛产于奥地利 其国家没有北大 只有 600 万人口 却在全球有 33 亿美元的生 意 他们的产品定位是能量饮料 世界企业家 中国公司品牌的英文名字会是一个重大障碍吗 里斯 有些中国公司品牌 即使已经翻译成英文 都无法使其品牌更加有力 对于英语国家来说 难以理解 英国是国际语言 人们已习惯了英国单词 倾心于那些听上去像英文的品牌 不一 定是英语单词 但必须听上去像 比如 SONY 简单上口 Lenovo 的名字是个悲剧 他们购买 了 IBM 世界上最棒的品牌 ThinkPad 却不坚持使用 Chery 奇瑞 是一个完美的名字 但有一 点 它过于接近美国的另外一个品牌 Chevy 雪佛兰 案例 联想追求显性指标 折翅盲目多元化 对企业而言 销售收入是非常重要的显性指标 而企业的长久盈利能力和发展后劲 则相对较 为隐性 提升销售收入 最快捷的方法莫过于购并 A 公司销售 100 亿 B 公司销售 500 亿 A 收购 B 两 个公司的报表合并 A 的销售收入立马冲到 600 亿 联想收购 IBM 的 PC 业务就是典型的范 例 提高销售收入 第二快捷的方法则是多元化 假设 PC 的销量已达 600 亿 占市场份额 30 要 在这个基础上提升 5 30 亿 则需要庞大的竞底精神 埋头苦干 那还不如风光十足地进入房 地产业 几个高楼盘一搞 凭着卖 PC 的经验 怎么也能卖出 30 亿来 再进入手机行业几款新机 型 在全国的销售网中一铺开 也许 50 亿又出来了 企业原有的知名度和品牌都是无形资产 不用也白不用 所以多元化对竞底精神不强的企业家有天然的巨大诱惑力 购并和多元化 联想都曾尝试过 多元化已被证明暂时失败 而购并 IBMPC 曾经有些成功的 影子 但进入 2007 年后 这个成功的影子渐行渐远 谈到联想为何要多元化 杨元庆曾经说到 我们的主要问题就是联想从 40 亿美元往 100 亿美 元进军的时候到底怎么走 无非两条路 一条国际化 一条多元化 我们都认为多元化要比国际 化好走一些 这段话表明了联想的竞底企业本质 过于追求显性指标 为什么一定要追求 100 亿美元的销