战略管理、绩效管理与平衡计分卡

战略管理 绩效管理与平衡计分卡战略管理 绩效管理与平衡计分卡 任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统 离开了企业的大系统就 管理就无从谈起 企业有很多的职能管理 包括 战略管理 营销管理 人力 资源管理 生产管理 技术管理 信息管理等等 每一种职能管理 都是一项 管理活动 美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能 即计划 组织 用人 领导和控制 这五项职能形象的描述出了管理的过程 如果仔细的推敲 这个 管理的过程就是企业非常熟悉的 PDCA 这样一个管理过程 战略管理和绩效管理 也不例外 同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业 都是对企业的绩效进行管理 所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的 地方 企业管理是一个系统 认识企业一定要从全面的角度来看 不要把它割裂开来 企业是一个系统 企业管理也是一个系统 我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中 离不开政治 经济等环境的影响 其次企业存在于一个行业当中 离不开组成 一个行业的各种元素 比如供应商 竞争对手 经销商 消费者等等 为了很 好的适应多变的市场环境 企业要进行战略的管理 在企业的战略指引下 我 们来进行组织结构的调整 来设计我们的业务流程 来进行绩效管理 同时为 了很好的完成我们的业务流程 企业需要信息系统的支持 在现今信息化的时 代 企业离开了信息系统似乎变得寸步难行 上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌 也表明了战略在企业管理中处 在一个重要的位置 同时我们也看到了 企业作为一个管理系统 各项工作是 围绕着战略有机的结合在一起的 而在企业管理实践当中 往往是割裂了企业 管理这个系统 形成了职能管理的壁垒 降低了企业管理系统的效率 在这样一个知识爆炸的时代 我们可能有这样的经历 我们可能听过某一 位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲 在他们看来似乎 企业只要做好企业文化的建设 企业只要有了学习型组织这样一种工具 企业 就可以高枕无忧了 但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的 管 理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的 在理论界 为什么会有很 多的战略管理 营销管理 人力资源管理 生产管理方面的专家呢 这是因为 存在这样的知识领域 为了研究的方便 学者从不同的角度作为切入点来研究 企业 这是必须的 但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中 企 业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统 形成了各种职能管理 德鲁克说 过 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 我这里这样说并不是说企业不应该存在职 能的管理 只是说企业不能把各种管理割裂开来看待 比如战略管理 绩效管 理 都应该是贯穿在企业管理始终的 而不应该作为一项单独的职能管理来看 待 如果企业这样来看管理 那么就会形成职能管理上的壁垒 损害了企业的 管理效率 战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情 是整个企业需要关注的 事情 在 挡不住的趋势 这本书里 趋势科技的 CEO 张明正认为 现代 CEO 的工作主要有三项 一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略 二是找到对 的 好的人才加入团队 三是建立一些衡量绩效的工具 方式让每一个人知道 自己的努力方向 也就是说战略管理 人力资源管理 绩效管理是 CEO 需要关 注的 既然 CEO 关注的工作 当然也是企业每一个职能部门 每一个业务单元 需要关注的工作 既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环 企业应该对战略的管理引 起足够的重视 企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询 但他们带来的是方 法和工具 试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化 更了解企业内部的运 作呢 把战略管理交给别人去做是危险的 这也是为什么很多企业请咨询公司 作了战略 但做完之后战略却得不到执行的原因之一 战略管理 谈到战略管理 大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分 析 行业分析以及竞争对手分析 总认为企业的价值创造 离战略还远呢 我们知道战略管理包括战略分析 战略制定 战略实施和战略评估四个过 程 但现在存在着一种误解和偏见 一说到战略管理 很多企业都认为就是战 略分析和战略制定 为什么会有这样的误解呢 因为企业存在这样的疑惑 在 企业制定了战略之后 如何才能得到实施 这样的疑惑总是难以解决 战略管 理也就很难融合到企业的日常运营中去 所以战略创造的价值也就难以体现 战略制定制定的是什么 制定的当然是我们行动的指南 战略实施实施的 是什么 当然是相应的行动计划 所以我们在谈战略实施的时候包括 年度计 划地制定 资源的配置以及预算的支持等等 但企业最难掌握的往往是如何从 战略转化成具体的经营行为 战略评估评估的是什么 当然评估的是企业执行 战略的效果 但如果企业在将也就是说我们制定了战略计划 然后要对计划进 行实施 实施完成之后要进行评估 评估完成之后要根据存在的问题进行下一 轮的战略调整 这不就是我们所熟悉的 PACA 吗 另外 战略评估的是什么 是 企业的战略性绩效 说到这里我们是不是觉得与我们的绩效管理相似 绩效管理 谈到绩效管理 我们首先想到的是绩效考核 谈到考核当然是要与薪酬挂 钩了 很多企业将绩效管理等同于绩效考核 失去了原来的意义 绩效管理一般包括 绩效计划地制定 绩效计划执行 绩效评估 绩效考 核等方面 这也是一个 PDCA 的过程 绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效 从而提高和改善组织的绩 效 绩效管理的目的不是绩效考核 绩效考核只是绩效管理的副产品 是为了 促使绩效更好的达成 绩效考核是绩效管理的一部分 是绩效管理的手段而不 是目的 中国人力资源开发网 www ChinaHRD net 进行了 2004 年中国企业绩效 考核 管理现状 调查 调查表明 从绩效管理的目的来看 75 9 的被调查企 业认为 薪酬与绩效结合起来 是薪酬管理的主要目的 也就是把绩效考核作 为绩效管理的主要目的 这样就会导致企业最终为了 薪酬 而不是 绩效 进行绩效管理 从而使绩效管理误入歧途 损害了绩效管理的效果 另外企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务 上 面我们在讨论企业管理系统的时候 谈到企业应该根据战略进行绩效管理 所 以战略是企业绩效管理的出发点 从这一点上来说 企业的绩效管理与战略管 理是相吻合的 战略管理包括了企业绩效管理的大部分 从战略实施到战略评 估的过程 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程 平衡计分卡 平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用 被 哈佛商业评 论 评为 过去 75 年来最为强大的管理工具 2003 年的一项研究更表明了 世界各地运用平衡计分卡的组织比率 美国超过 60 的组织运用了平衡计分卡 欧洲 50 以上的组织运用了平衡计分卡 新加坡 70 以上的组织运用了平衡计分 卡 澳大利亚有 40 以上的组织运用了平衡计分卡 我国只有少数的优秀企业 在探讨平衡计分卡的使用 平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作 按照写作的顺序依 次是 综合计分卡 战略中心型组织 和战略图 从写作的顺序我们不难 发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入 一开始平衡计分卡是作为绩效管 理的工具来使用的 但随着研究的深入 两位大师发现 平衡计分卡是一个很 好的战略执行的工具 他将战略转化成具体的经营行为 使战略变得可测量可 管理 按照平衡计分卡的逻辑 两位大师的三本书的顺序应该依次为 战略图 平衡计分卡 战略中心型组织 战略图用来描述公司的战略 它将战略分成四 个角度 财务 客户 内部业务流程以及学习和成长 并体现着四个角度战略 要素之间的逻辑关系 学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程 改善内 部的业务流程是为了满足客户和财务的目标 满足客户的目标是为了更好地实 现公司的财务目标 平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略 将公司的战略转 化成具体的衡量指标 并且为衡量指标设定目标值 设定相应的责任人 配置 相应的资源 并制定相应的行动计划作为完成目标的支持 战略中心型组织是 为了来管理战略和平衡计分卡 保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程 实 现战略的评估和绩效的考核 在一个战略中心型的组织里 企业利用平衡计分 卡作为个基础的工具 设计相应的模板 定期对平衡计分卡的完成情况进行跟 踪回顾 对战略的完成情况进行评估 并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩 使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合 在对平衡计分卡是什么的讨论中 各执一词 有的人认为平衡计分卡是战 略执行的工具 有的人认为是绩效管理的工具 有的人认为是绩效考核的工具 在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明 18 的人认为平衡计分卡是一个 绩效考核的工具 22 的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具 31 的人认 为平衡计分卡是一个战略管理的工具 29 的人认为平衡计分卡是一个综合管理 的工具 那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具 要弄清楚这个问题 先来回答两个问题 第一个问题战略管理管的是什么 在上文我们分别对战略管理 绩效管理和平衡计分卡进行了讨论 通过讨论我 们知道 战略管理管的是公司的战略 实际上也就是管理企业的战略性绩效 第二个问题绩效管理的目的是什么 绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水 平 是为了实现企业的战略目标服务的 这两个问题说明 战略管理和绩效管 理应该融合在一起 战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理 包括了战略分析 战略制定 战略的梳理 战略性绩效计划地制定 战略性 绩效的评估 战略性绩效考核 如何实现战略性绩效管理的整个过程呢 我们用平衡计分卡作为工具来实 现 所以 这里就回答了平衡计分卡是什么的问题 平衡计分卡是一个战略性 绩效管理的工具 我们用战略图来梳理公司的战略 用平衡计分卡制定战略性 的绩效计划 设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估 然后根据评估的结果 进行与浮动薪酬挂钩 进行绩效的考核 另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效 平衡计分卡本身是 一个层级的概念 首先制定出公司的战略图和平衡计分卡 然后根据上一级的 平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡 直至制定出岗位和个人 的平衡计分卡 实现了组织绩效和个人绩效的对接 也就是 保证了每一个人 每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务 企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合 也就是实现 了战略与绩效的对接 所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具 还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述 管理是一种实践 其本 质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威 就是成就 在深刻理解战略管理 绩效管理和平衡计分卡的基础上 去进行管 理的实践 真正重要的不是平衡计分本身的知识 什么是平衡计分卡 重要 的是如何运用平衡计分卡 最后平衡计分卡还回答了趋势科技 CEO 张明正提出的 CEO 的三项工作 战 略图用来梳理公司的战略 平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具 让每一级 的组织 每一位员工知道应该做什么样的事情 我们知道战略图分成了四个角 度的内容 财务 客户 内部业务成长和学习与成长 其中学习和成长角度的 人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队 当然是那些具有实现公司战 略能力的人 平衡计分卡很好地解决了 CEO 需要关注的重点工作 也就很好地 将战略管理与绩效管理结合了起来 运用平衡计分卡培育战略中心型组织 战略中心型组织是开普兰提出的一个概念 不难理解 就是以战略为中心 的组织 通过制定公司的平衡计分卡 将公司的使命愿景战略转化成具体的经 营行为 然后层层分解 将公司的战略落实到每一级组织 每一位员工 通过 平衡计分卡的实施实现组织的变革 实现横向的协同 包括与外部供应商和经 销商的协同 实现纵向的一致 聚焦组织资源 通过平衡计分卡的层层分解 使战略成为每一个人的工作 并且与浮动薪酬挂钩 使每一个人享有与战略相 关的激励 通过平衡计分卡的制定 配置相应的资源 实现战略与预算的对接 通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度 使公司的管理会议围绕着企业的战 略进行 使管理层有更多的时间来讨论战略 并且对战略进行实时的调整 最 后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行 公司高管层要对这个变 革项目进行鼎力的支持保证项目的成功 从而可以增强企业的领导