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文档简介

项目管理杂谈 作者 余人 一年多前 我以 于先生 的名义在这里贴了项目管理杂谈的几章内容 写了大半后自己觉得不满意 想整理完成后再说 就一直拖了下来 现在看来 短时期内不可能了 只好草草收尾 也算暂时有个交代了 文章有不妥之处 请指教 1 项目管理说起来很复杂 以我多年的经验 最关键的一点是控制 当然 要实现有效的控制 你需要事先明确很多东西 项目 就是在有限的时间内 有限的资源下 完成一个明确的目标的过程 这些 是作为一个项目经理必须 要了解的 也是每一个团队成员应当要了解的 同时 沟通也是非常重要的 没有对项目各个进程的明了 要做到有效的控制 就是天方夜谭 控制的依据 就是所作的项目计划 计划应当是按照目标安排的 并根据情况 及时调整 项目经理的职责就是协调手里的资源 使项目进度按照计划完成 说说容易做起来难 并在这一过程中 实现资源的最优化配置 使得项目 能够在有限的时间内 有限的资源下完成 从 94 年开始从事项目管理工作 管过的项目大大小小有十几个了 按投资额来 算 大的有二三十亿人民币 小的也有几百万 其中酸甜苦辣滋味 一言难尽 愿意在这里跟大家交流一下这些年的体会 我想以杂谈的方式 一次一个题目 也希望大家多鼓励交流 我也有点动力 我不想讲太多理论 毕竟非我所长 而且项目管理是一门实践性非常强的学科 这也是为什么认证考试都要求申请 者要有几千小时的经验的原因 可以这样说 即使有人通过了认证考试 而没 有真正做过项目 他决不会是一个合格的项目经理 第一次 就从项目的定义说起 所谓项目 就是在有限的时间 有限的资 源内 完成一个或一些特定目标的过程 不是从书上抄的 可能会略有差异 差不多吧 先说目标 明确的目标是一个项目能够成功实施的前提 但在现实中目标的确 定并不容易 在不同类型的项目中 目标的确定各有不同 在工程项目里 相 对容易些 有合同作为依据 什麽时候完成 完成什麽样算合格在合同里都有 明确定义 不要跟我说没有 那就是另一回事了 这些都是硬性的 基本 上不能改 那末项目的目标就很明确了 但是在研发的项目中 就不容易了 首先 客户经常并不知道他们到底要什麽 记得上学时讲软件工程的老师讲过一个笑话就是这样的 所以结果就是在 开发过程中他们不断在变主意 这样就意味着项目的目标一直无法确定 结果 可想而知 所以说 在进行软件研发的项目中 目标的明确是非常重要的 重 要到经常近一半的时间是在做可行性研究 确定目标 而这一过程绝对必要 错误的目标会给项目带来极大伤害 可能导致项目半途而废 或是结束遥遥无 期 结果经常是不断降低对目标的要求 以结束这一痛苦过程 相信大家会有 这方面的体会 再说时间 一个项目必然要有时间要求 对于工程项目尤其如此 而且经常是 个硬指标 没有时间限制的无限期项目是不可想象的 不能称之为项目 最后说到资源 资源包括很多方面 资金 人力 材料 设备 场地等等都是 资源 而资源也是有限的 如何利用有限的资源完成项目 是项目经理存在的 一个重要原因 项目经理应当在项目开始前做好预算 明确需要多少资源 所 谓巧妇难为无米之炊 如果这一点无法由项目经理控制 这个项目经理还是别 当的好 日子太难过了 时间与资源之间是有互动关系的 在目标确定后 通常情况下 要想时间更短 在单位时间内资源需要的更多 但也不是无限的 需要具体情况具体分析 举 例来说 有些特定的项目 经常是政治任务 时间是最重要的 那就不能再 考虑花多少钱 要多少人 必须完成 才能在某天完成 为 献礼 另一 例子 几个人攒了个工作室要开发游戏 人就这麽几个 机器就这麽几台 只 能以时间为代价了 要是目标再不明确 时间就更长了 这样的例子比比皆是 不再多说 关于目标补充一句 目标是否定义合适有一个简单的衡量标准 简称 SMART 含义如下 S specific M measurable A accepted R realistic T time based 2 通常来说 项目可以分为四个阶段 准备立项 可行性研究 执行 总 结 这里有个概念 称为 TOLLGATE 我一直不知道该怎没翻译这个词 原意是关口 收费站等 每一个阶段结束时都有一个 TOLLGATE 目的是进行分析总结 是否将项目进行 下去 在这一过程中项目组的职责是提供相关的信息和数据 以及分析 预测 等 供决策参考 而是否进行下去的决定权在于 STEERING GROUP 大概是指项 目的资助者及监督者 这个概念以后还会提到 准备立项 没什么好说的 就 是有个意向 准备要搞个项目 关于目标 时间 预算有个大概的想法 可行性研究 在这一阶段要做的事很多 如确定项目目标 作出预算 时间表 所需资源预测 风险分析 应对手段等等 前文曾经提及 这一阶段非常 重要 毫不夸张的说 这时候把工作做好 项目就成功了一半 在研发的项目中 一般不会省略这一步 虽然有时做的很不够 但在工程项目 里 尤其是扩容的工程中 常常会忽略其中某些必要的环节 我第一次接手一 个特大型项目时 有过这样的教训 当时我们准备给一个省的客户做系统扩容 涉及合同金额大约有一亿多美元 习惯上在合同谈判时 从项目管理角度来说 可以视为可行性研究的重要部分 项目经理介入不多 尤其是关于设备采购数 量 合同签了 第一次与客户研究技术实施方案时 问题发生了 问题可以这样描述 客户原有 1 套系统在用 扩容到 2 套 为了节省投资 里 面涉及到很多系统设备的利旧 由于没有经验 设备定购时考虑数量只是单纯 的用扩容后的规模减去现有数量 但事实上在施工过程中必然存在这样一种状 态 新的系统建成后 才能把在用系统的用户割接到新系统上 旧系统的一部 分才能拆下来 而按照合同里的设备采购情况 只能把旧系统停下来 把设备 拆下 再和定购的新设备一起组成新系统 由于客户所处的行业 系统运行决 不能停 记得当时我的冷汗一下子就下来了 这个问题如果不能解决 我们就 得向用户免费提供一套系统供周转 那对公司将造成极大损失 后来我们与客 户一起苦干了两星期 终于拿出了一份可行的技术方案 代价是工作量是原计 划的 3 倍 而时间比原计划晚了 4 周 我运气不错 总是解决了 这很有可能 是个解不开的死结的 不是每一次都能这样幸运的 在又一次的扩容前 在我的坚持下 技术谈判时我们就开始介入 在合同签署 之前 我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案 虽然 新的扩容规模大了几倍 比前期复杂了很多 实施时却很顺利 执行 简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展 直至完成 总结 项目执行完后 对项目的回顾和总结 这一阶段很重要 但容易让人忽 略 很多人都认为干都干完了 也还不错 有什麽必要写这些长篇大论 即使 在我们这样的国际化大公司 一样如此 我每次写的 FINAL REPORT 就基本上没 人看 更别说提意见了 事实上 对项目各方面的回顾 如预算 时间表 人 力资源 风险分析等 对下次的项目执行有非常重要的意义 记得刚进公司时 做工程 办公室里贴着这样一句话 Remeber you have not finished the work until you finish the paper work 3 谢谢 SPRING 的鼓励 就你提出的问题 这涉及到项目的计划 我是准 备作为一个专题以后要讲到的 这里我简单说几句 首先澄清一个观点 从理 论上来说 项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系 即使对相关专业一窍 不通 仍可以进行项目管理 从我的经验来说 这个说法不错 但在实际工作 中 具备一定的专业背景是非常有帮助的 可以节省很多时间 避免一些不必 要的风险 记得我的一个师傅 我有过四个师傅 一个马来西亚华人 一个挪 威人 一个芬兰人 一个英国人 跟他们共事很有意思 以后再讲 曾经说过 你不知道并不可怕 可怕的是你不知道你不知道 而对所涉及专业的不了解 就意味着你不知道你不知道 就意味着你无从知道 有可能存在的危险 那末怎 没才能知道哪 只有实践 在第一次的实践中要多问 弯路是肯定要走的 时 间也会多花 这个代价是值得的 同时 对项目经理的要求也不会太高 能满 足你知道你不知道就足够了 毕竟很多专业问题应当由技术人员去解决 而不 是项目经理 你所要做的就是当问题出现时 知道属于哪一类的问题 该由谁 来负责 就足够了 否则的话 以做个游戏为例 就要求一个人既要做策划 又要做引擎 还要做美工 音乐 也许有这样的天才 我是没怎么见过 至于 另一个问题 仍是由目标开始 先明确要做的产品 性能 外观 成本等等 再把要做的工作逐步细化 并对每一项进行时间和资源的量化 即使对没做过 的也要如此 不准确可以及时调整 但从一开始就要有个预计的数字 而这一 部分 理所当然在风险分析中应当占据很大比重 只能简单说到这里 可以给 我发 MAIL 提供更详细的情况 希望能给你更多帮助 另外提一句 我发现这 里很多求助的人 的问题太抽象 拿这个做题目可以写本书了 很难在这里回答 所以 越具体越好 言归正传 下面说说项目的组织 说到组织结构 可以分为两种 一种称 为 LINE ORGANIZATION 一种称为 PROJECT ORGANIZATION 它们有着本质的 区别 LINE ORGANIZATION 通常是按职能划分的 较稳定 长期存在 我们常 称其为 RESOURCE POOL 为项目提供所需人力资源 而 PROJECT ORGANIZATION 是按项目划分的 因项目而生 随项目结束而解散 人员来自不 同的 LINE ORGANIZATION 为同一个项目而聚会到一起 而项目经理 就是这 个临时团队的领导者 在一个项目组织里 可以分为三个层次 第一层 是项目的资助者 我们称其 为 STEERING GROUP 职责是负责批准项目的立项 提供项目所需资金 在每一 个 TOLLGATE 时审查项目经理的报告 决定项目是否继续 同时也是定期的项 目进度报告的接收者 第二层 是项目管理层 包括项目经理 助理项目经理 可能的话 还有对各 个部门的协调人 这个集体由项目经理领导 负责整个项目的协调 控制 进 度 报告 同时也是对客户 如果有的话 的主要接口 第三层 是由各部门参与项目的人员构成的项目组成员 由各职能部门的不同 负责项目中的不同部分 做具体工作 他们 应当按项目计划要求完成自己的任 务 并有义务对项目经理定期报告所负责领域的进展情况 提醒项目经理可能 存在的问题 值得一提的是 这个结构只是个大概的轮廓 由于项目的不同 会有很多变化 但从逻辑上来说 都应有这三个层次的存在 对于很小的项目 有可能第一 第二层合二为一 对于大型项目 会有更多的层次存在 比如说 对于每一个 参与项目的职能部门 他们的任务也是一个项目 那末其协调人就是一个子项 目的项目经理 依此类推 在这种情况下 结构一定要在事先 明确 以避免在 进行中的职责 权利不明 沟通渠道不畅 4 项目管理是一项主要与人打交道的工作 与人打交道是最难的 这样领 导能力就成为项目经理的必须 LEADERSHIP 我将其称为领导艺术 是一门专门的学问 我没有时间 也没有 能力在这里专门讲述 希望每一个项目经理 都有机会能参加这方面的培训 至 少要找本书自己读读 在这里我只提跟项目管理直接相关的几个方面 以理解 在项目管理中 领导艺术的重要性 先说说团队合作 一个项目组织就是一个团队 而项目经理就是这个临时团队 的领导者 是团队就必然要经历团队的几个过程 初创期 磨合期 生产期 结束期 一个项目成立 成员来自不同的部门 彼此或认识或不认识 对于大 多数人来说是不熟悉的 接着开始干活 慢慢的彼此熟悉 其间会有冲突 争 论 甚至争夺领导权 自然而然某些人在团队里成为大家信赖的人 建立起领 导权威 大家逐渐熟悉了对方的工作方式 建立了相互信任 工作效率明显提 高 然后 大家已成为配合默契的伙伴 一切都在井然有序的高速运转 效率 达到最高 终于有一天 项目结束了 团队解散 大家回到各自部门 好的项目经理能够使前两个阶段尽量缩短 使整个团队迅速进入第三个阶段 而做到这一点并不容易 一个经验丰富的项目经理在团队成立之初 通过项目 目标的确定 项目的范围 各个相关部门的责任等讨论及定案的过程中 就能 够树立自己的威信 建立起团队成员对自己的信任 再说一下对自己下属的领导 在这里举两个例子 在一个省内扩容项目中 我 有 3 个助理 同时还有 3 个工程项目经理作为工程公司的接口 工作范围大概 是按照地区划分的 我对我的助理们的工作通常不过问 除了定期的报告 他 们主动来找我请示外 一般不介入他们的具体工作 原因有几个 一是在我到 任之前 他们都已经至少做过一年的助理了 二是考虑到我将来总要离开 他 们要作为项目经理而独立工作 我有意不作具体的介入 三是他们的年龄都比 我大 总要给人留几分面子 终于有一次出了问题 一个工程师到了现场 发 现有些设备未到 打了报告给工程项目经理 工程项目经理报告给了我的负责 该地区的助理 他告诉了我 这一地区的 后续工作因此推迟 而实际上 在工 程师发现缺货两天后 他发现这是一个由于自己经验不足产生的错误 他没有 撤回自己的报告 只是打了个电话给工程项目经理 工程项目经理转头就把这 个事情给忘了 所以在我的记录里 这里一直不能进行 后续工作直到我们发现 了这个错误 结果是工期推迟了一个月 作为项目的总负责人 我当然要为此 负责任 而我的错误不在于没发现这个问题 而在于对于我的这个助理用错了 领导方式 对于下属的领导方式可以分为四种 第一种称为教练 对于新手来说 你 需要告诉他每一件事该怎没做 有时还要自己做示范 第二种称为后座驾驶 意即坐在司机后面告诉他怎麽开 我最讨厌的方式 第三种 对不起 忘了 大概是只用简单指导 第四种是只交代任务即可 我自己习惯的是最后一种 对助理们大概是第三种 而实际上因人而异 对其中两个可以 对这一个 不 行 现在想想 我当时才到那里两个月 还谈不上对他们有多了解 就敢如此 只有一个给我惹祸 运气还是不错的 还有一次 是项目组里的货运协调 那 是一个年轻的女孩 性格活泼 讨人喜欢 和我平时关系不错 有一次 她犯 了一个 明显的错误 她把报告交给我时让我发现了 当着别人的面我指了出来 还开了几句玩笑 当时她脸就红了 下班时约我去吃饭 然后很严肃的对我说 下次能不能私下告诉她 我当即意识到我犯了个错误 当众表扬 私下批评 永远是正确地 说到这里 忍不住想说几句项目经理的素质要求 有一个笑话 是我的一个师傅讲的 有一个项目经理休假出去玩 把身上的 东西不小心都 丢了 天晚了 无奈下找个农家求助 老大爷说住下可以 但要他帮忙干活 先是铲粪 一会就干完了 然后让他挑土豆 大的一边 小的一边 挑了一夜 一个也没挑出来 讽刺当项目经理的非常善于把责任推给别人 put shit to others 但永远不会做决定 由于项目经理工作的性质 他永远不会做什么具体的工作 理论上 所以一 个不负责任的项目经理总能找到借口把责任推给负责 具体工作的人 如果这样 的一个人作为团队的领导者 可以想象项目成员们的感受 一个优秀的项目经 理必然具备以下几种特点 勇于承担责任 敢于下决定 责任心强 工作细致 坚韧不拔 在巨大的压力下能保持镇定 领导团队前进 关于项目经理应该 具备的素质 感觉还有很多东西可以讲 以后有机会再说 需要说明的是 素 质和知识 经验无关 而是和个人 的性格 品德修养有关 一个经验丰富的项 目经理同样可能是个不负责任的人 每到关键时刻总是把自己摘得干干净净 我的一个师傅就是如此 正好给我做了反面教材 5 项目的计划 项目的计划应当在第二阶段进行 其重要性就不再强调了 在项目的目标确定后 通过项目的计划可以确定项目的时间表 所需资源 成 本 以及主要风险等重要内容 举例来说 以做一把椅子为例 目标是一把木 质的椅子 有扶手 刷红漆 工作细化后 可以发现 有这样一些工作要做 是我想当然的 我可没做过椅子 1 打出椅面 椅腿 靠背 扶手 2 刷清漆 3 晾干 4 装配 5 刷红漆 6 晾干 再进一步细化 把所需时间加进去 得到下面的表格 制作 刷漆 晾干 椅面 4 1 2 椅腿 1 0 5 0 5 靠背 2 1 5 1 扶手 1 5 1 1 装配需要 2 小时 椅腿是 4 个 扶手是 2 个 考虑先后次序 显然制作之后才 能刷漆 晾干后才能装配 然后才能上红漆 2 最后再晾干 2 完成 制成图表后会发现 在人力充足的情况下 所有工作在可能的前提下都可以同 时进行 最长的一条线是制作椅面 刷漆 晾干 装配 总共需要 4 1 2 2 2 2 13 个小时 这就是全部完成所需的最短时间 我们称其为 关键路径 Critical Path 关键路径的意义在于 在关键路径上的任何工作 如果被延误 整个项目的完成将会延误 不管其它工作做的再好也没有用 所 以在关键路径上的工作的风险要引起高度重视 因为对全局有重大影响 再考虑如果人力不足时 比如说只有 3 个人 制作不能同时进行 怎么分配人 力 分析后可以发现 让 1 个人负责靠背和扶手是最省时间的 这时关键 路径 改变了 所需总时间增加为 16 5 小时 上面考虑的是比较简单的情况 假设一个工人既可以干木活 也可以油漆 考 虑到不同工种 每个工种的人力情况 会更复杂 但原理是一样的 实际工作 中项目会复杂得多 但是可以依照这个原则来做 首先确立项目目标 然后将 工作逐步细化 给每个工作一个预测的时间值 找到关键路径 根据现有人力 资源情况进行调整 重新确定关键路径 得到总的时间表 所需总的劳动时间 可据此做预算 主要风险 相应对策 很多时候 最困难的是将工作细化 尤其是项目经理对项目涉及的技术不了解的时候 我的办法是把所有的相关部 门经理们召集起来 让他们说 他们 都需要做些什麽来完成任务 你会发现这 象是一个网络 左边的起点是你的项目成立 右边的终点是项目的目标 部门 经理们告诉你的每个任务是网络 的节点 它们之间的关系是网络的连线 而每 个任务所需的时间和资源是连线的权值 一旦你将这个网络正确的建立起来 剩下的只是时间问题 项目计划的另一主要部分是项目的风险分析 首先要做的是把所有有可能发生的风险全部列出来 然后依据它们发生的几率 和对项目的影响赋予一定的值 举个例子 用 5 代表最高 1 代表最底 货物 晚到的几率是 5 而对工程影响也是 5 相乘后这一风险的值是 25 人员短缺 的几率是 3 影响也是 5 相乘后是 15 依此类推 你会得到一张表 而 表内所有结果是 25 的 作为项目经理 必须要采取行动 如果此时不予理睬 到时候你就等着倒霉吧 6 项目的财务管理 对项目而言 与其说是财务管理 不如说是成本管理 或是成本控制 说复杂也复杂 说简单其实就是省钱 但省在什没地方 怎麽 省 就是学问了 就我的经验 有几个原则是一定要遵守的 首先 不能为省钱而省 不能本末倒置 项目 就是在一定时间 一定的预算 内完成特定的任务 这一点一定要记住 完成任务是最重要的 如果因为成本 问题影响了最终目标的达成 就是本末倒置 通常会导致项目的失败 同时时 间也是一个极具约束力的因素 很多时候项目的时间要求很紧 压力很重 解 决的办法通常是要求更多的资源 即意味着成本增加 这是必须付出的代价 举个例子 前段时间我们拿到了一个合同 是在一个我们 新进入的业务范围 对于我们来说 把项目按质量要求按时完成是最重要的 因为要靠这个项目坚 定客户对我们在这一领域业务能力的信心 不能给 竞争对手任何口实把我们从 好不容易进入的这一市场赶出去 所以这个时候 花多少钱就是次要的了 只 要我们在这个新市场站稳脚跟 花多少代价 都是值得的 所以说 该省的钱要 省 该花的一定要花 一切以目标为重 其次 一个事先经过充分准备制作的预算是非常重要的 因为预算实际上是一 个衡量标准 一个藉以实行成本控制的依据 这里有一个关于预算的概念需要 澄清 我认为预算是要完成一个特定任务所需要的成本 通常会有两种误解 一是认为项目结束时实际开销比预算越低越好 显得项目经理管理水平高 给 公司省了更多的钱 错误 要做到这一点并不难 做预算时做得高高得就是了 实际上能把预算和最后得实际开销做得几乎相差无几 非常准确的才是一个有 经验的项目经理 而事实上要做到这一点非常不容易 因为项目中总会有意外 情况发生 是项目经理无法预测 也就无法做进预算里的 还有一个就是误以 为预算就是合同里相关部分的报价 错误 你做这件事花多少钱和客户为此付 多少钱绝对是两回事 任务定了 真正的所需开销就已经在那里了 你可能需 要一百万来做 但销售人员把这部分卖两百万 还是免费送给客户与你无关 那是他们需要从其他角度需要考虑的 你要做的就是要来一百万做你的项目而 已 预算怎麽做 也是一个很复杂的问题 个人认为 目前没有一个完美的办法 从前我们是这样做的 把可能要做的所有工作细化 比如说现场勘查 需要一 个 人 做 8 个小时 旅行时间来回 4 小时 共 12 小时 这样每一项工作都有 一个时间的权值 而每一个工时 都有一个费率 费率的制定是由相应的部门 确定的 举例来说 部门 A 总共 12 个人 一年总开销为一百万 包括一切 房租 家具 水电 培训 薪水 其中有 10 个工程师 每个人每年工 作 2000 小时 那末他们的费率就是 1000000 10 2000 50 而部门 B 因为技术 性更强 同样人数一年开销 2 百万 那末他们的费率就是 100 这样做预算的 好处是很容易 我们有个软件 把基本数据输入 一下就算好了 自己在根据 实际情况编辑修正一下就差不多了 坏处是难以控制 工程部门是按工程师花 在项目上的时间来找我要钱的 这样就产生了一个怪现象 一个预计花 100 小 时的工作 一个出色的工程师 50 小时就完成了 而一个新手可能要 150 小时 而对于他们部门来说 这个新手的贡献是老手的 3 倍 SHIT 你要是老板你用 谁 答案是显而易见的 而我就惨了 花钱多不说 进度还慢 而我无从知道 这延误的 50 小时是因为 出了困难情况还是在现场的是个笨蛋 我经常在月末 收到工程部门的时间报告后和他们打架 为这个得罪了很多部门经理 后来老板们也发现这样有问题 改成了特定的任务一个固定打包的价格 这样 做我无须再控制 反正就这麽多 但有另外一个问题存在 就是如何界定工作 的范围 这样做以后经理们经常来找我 说这个那个不在范围之内 要求加钱 一样让我头痛 目前能做的只能是以前一个方法为依据做固定价格 尽量细化 工作范围 同时手里留一部分预算 留作真有意外发生时追加用 最后就是抓住成本的主要方面 严格控制 对于我做过的大部分项目来说 主 要部分在两个方面 一个是硬件 一个是人力成本 有一个例子 我接手一个 大项目时 鉴于前一期的经验 加强了对损坏部件更换的控制 效果是惊人的 前一期合同额约 5000 多万美元 这部分的开销按 LIST PRICE 算达 400 万美元 之巨 而这一期合同额约 1 亿 1 千万美元 控制后的结果是不到 50 万美元 可惜没人给我发奖金 让我倍感挫折 另一个例子是关于人力成本控制的 通常情况下 把一些简单工作外包是个好主意 以设备的清点为例 以前是自 己的工程师做 后来包给客户指定的清关公司 一箱货付 5 元 总共不到 1 万 元 而我们自己的工程师来做 我得花几十倍得代价 在按工时付费的模式时 而工程师们也很不愿意 觉得让他们干这种活简直是在侮辱他们 另一个需要注意的是客户的额外需求 客户经常在项目中间提出这样或那样的 要求 我一般根据合同判断 是否是我们的义务 如果不是 需要向老板们 汇 报 要求追加预算 并且应该让客户承诺如何作出补偿 额外的要求总是伴随 着预算之外的硬件和人力资源要求 且常常会影响计划的顺利进行 最好的方 法是不让它发生 在计划阶段做好工作 不给客户机会提出额外需求 个人的精力毕竟有限 把主要方面抓住 其它就无所谓了 在我管的项目里 这两方面的比重加起来一般在整个预算的 95 以上 只要把这两方面控制好 足够了 所以我从来不管助理们请客户吃饭 HAPPY 花了多少钱 闭着眼睛签字 实在是毛毛雨啦 7 项目的执行 项目的执行无疑是项目管理中非常重要的一个阶段 从合 同签订或项目计划任务书批准开始 到整个项目结束都是项目的执行期 对于 工程项目来说 主要是到 PAC 初验 为止 项目经理在这一阶段的主要职责 就是依照确定的计划监督项目的执行 并根据具体情况对计划随时做调整 以 适应实际情况的需要 协调各方面的资源 保证项目能够按时按质完成 就本阶段而言 经验是非常重要的 而且与项目经理的个人能力有很大关系 这个能力通常是指在压力下解决问题的能力 对于从未经历过这一阶段的人来 说 项目的执行很难解释 我个人认为 有几个要点一定要时刻铭记在心 也 可称为原则吧 第一条 永远不会有一个项目没有意外 就是说不管在做计划时有多认真 多 全面 总会有一些事情你预见不到 或是没有充分估计其危害程度 认真的计 划会减少问题的发生 但不大可能完全避免 所以总会有问题出现 需要你去 解决 这也是项目经理在项目执行阶段存在的意义 认识到这一点很有用 它 能帮助你保持平静的心态 同时通过你的表现稳定团队的情绪 并能够积极的 去解决问题 毕竟问题总会有的 某种意义上来说 你应当感谢它 若没有 问 题的出现 项目经理的存在就没有了价值 你也就没了这份差使 第二条 充分理解合同中的相关部分 如果没有合同 就把项目计划任务书作 为目标 要是项目计划任务书都没有 且住 你还有工作没做完 不能开始执 行 理解项目的目标 要做的工作 工作的范围 你所拥有的权限等等 这样 在遇到问题时 你可以迅速判断问题的性质 是可以你自己解决的 还是必须 要报告 刚开始做项目时 有过一次给别人 擦屁股 的经历 有经验的人都 知道 这种事时最讨厌的 因为当时的记录 经手人都可能不存在了 问题处 理起来很棘手 当时的问题是用户抱怨很多材料短缺 致使部分系统不能满负 荷工作 因此拒绝初验 与公司内当时经办人查询 原因是材料没有按照要求 包装 导致使用时管理混乱 且没有任何原始记录可供查询 我只好带着工程 师把所有站点跑了一遍 把现场情况全部登记了 给客户补足了所有短缺的材 料 耗时 6 个月 材料费几百万 得到的经验是 材料一定要按照要求包装运 输 工程中的文字记录必不可少 不能图省事 还有一个收获是 凡是不能明 确是谁的责任时 就是你的责任 如果想要客户负责任 可以 拿出证据来 另外一次 在项目中发现少订了几千米电缆 经与设计工

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