2017自考05963绩效管理

绩效管理 第一章绩效管理概论 1 美国学者贝茨和霍尔顿指出 绩效是多 维建构 测量的因素不同 其结果也会不 同 在绩效概论的理解上 首先应明确绩 效有三个层次 企业 部门或团队 个人 2 个人绩效理念的演变经历了三个阶段 个人绩效理念的第一阶段 即将任务绩效 等同于个人绩效 第二阶段认为个人绩效 包括任务绩效和关系绩效 第三阶段是出 适应性绩效 并认为个人绩效包括任务绩 效 关系绩效和适应性绩效三部分 3 在西方工业领域 罗伯特 欧文斯于 19 世纪初将绩效评估引入苏格兰 4 美国军方于 1813 年开始采用绩效评估 美国联邦政府则于 1842 年开始对政府公 务员进行绩效评估 5 1954 年首次提出目标管理概念的是著名 管理学家彼得 德鲁克 在 管理的实践 一书中 6 绩效评估是对绩效情况的反映 是绩效 管理过程的一个环节 但是在相当长时间 内 很多人都将其等同于绩效管理 7 绩效管理应包括三个过程 计划 改进 考查 8 绩效管理是指对绩效衡量 绩效诊断 绩效改进 从而达到组织总体目标的综合 过程 9 绩效管理包括两大步骤 第一晚上绩效 管理的基础 第二是绩效管理实施 即绩 效计划 绩效实施与辅导 绩效评估 绩 效反馈与改进四个环节 10 绩效管理的三层模式即企业层面的绩效 管理 部门或团队的绩效管理 个人层次 的绩效管理 11 绩效管理的意义 第一绩效管理是实现 组织战略目标 培养核心竞争力的重要手 段 第二次公司治理角度 绩效管理有助 于加强对企业经营者的监督和约束 第三 绩效管理有助于为激励企业经营者提供可 靠依据 第四从企业管理的角度 绩效管 理可以通过提高员工的绩效水平来提高组 织或者团队的绩效 第五绩效管理提供了 一个规范而简洁的沟通平台 12 关于企业经营绩效评估 众多国外学者 经历了一个多世纪的研究 他们研究为绩 效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富 的实践经验 在众多的研究成果中主要以 下三条清晰的研究脉络 企业绩效评估内 容的研究 企业经营目标的研究 数理分 析方法的评价研究 13 在科学管理理论出现后 绩效评估才以 系统化 科学化的形式得以进行 14 绩效评估以及绩效管理经历了以工作分 析为基础的绩效考核 以目标管理为基础 的绩效管理 以平衡计分卡为基础的战略 性绩效管理三个阶段 15 20 世纪 90 年代 以团队为基础的组织 结构出现 导致以团队而不是个人为基础 来进行组织工作分析 16 目标管理的基本管理流程包括五个程序 目标制定 目标分解 目标实施和控制 目标评定和考核 信息反馈及处理 17 1990 年 克罗斯和林奇提出一个把企 业总体战略与财务信息结合起来的评价体 系 18 1992 年 美国学者罗伯特 卡普兰和大 卫 诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡 19 平衡计分卡法通过以下四个方面评价企 业的绩效 财务方面 客户方面 内部流 程方面 学习与成长方面 20 20 世纪 90 年代 霍尔认为 评价企业 的绩效应以四个尺度为标准 质量尺度 作业时间尺度 资源使用尺度 人力资源 尺度 21 平衡计分卡为主要的绩效管理之所以受 到广泛欢迎 在于它具有如下特点 一是 它将绩效评价纳入战略管理的全过程 二 是将财务指标与非财务指标相结合 三是 注重反映利益相关者的要求 四是将结果 评价与实时动态过程评价相结合 五是注 重对知识与智力资本等无形资产的评价 六是注重对企业整体业务流程的评价 22 和谐绩效管理的理念开始出现 和谐绩 效管理应该具有以下特点 追求短期目标 与长期目标的平衡 追求企业发展与管理 者 员工发展的和谐 追求管理者与员工 的和谐 追求管理者及员工物质需求和精 神需求的满足与和谐 23 我国曾先后制定并实施过三个企业业绩 评价指标体系 一是 1993 年财政部出台 的 企业财务通则 所设计的一套财务绩 效评价指标体系 二是 1995 年财政部制 定的企业经济效益评价指标体系 三是 1999 年由财政部等四部委联合颁布实施的 国有资本金绩效评价指标体系 24 四个时期分别为 新中国成立后至 企 业财务通则 颁布的企业绩效评价 企 业财务通则 颁布至 企业经济效益评价 指标体系 试行 出台的企业绩效评价 企业经济效益评价指标体系 试行 出台至 国有资本金绩效评价规则 出台 的企业绩效评价 国有资本金绩效评价 规则 出台至今 25 从绩效管理实践的方法何工具方面来看 我国企业绩效管理经历了三个阶段 第一 绩效考核阶段 第二 绩效管理阶段 第 三战力绩效管理阶段 26 绩效管理体系主要包括绩效计划 绩效 实施何辅导 绩效考核 绩效沟通何反馈 等过程 27 绩效管理开展经过两大步骤是绩效管理 体系基础的完善和效管理实施过程 28 绩效管理开展经过的三个层面是绩效管 理 部门绩效管理 个人绩效管理 29 绩效管理开展经过的四个主体是高层 管理者 被考核主体 评估人 人力资源 部 30 完善绩效管理体系的基础 一是要对组 织的使命何战略目标有清晰的了解 二是 对涉及的部门何职位有清楚的分析 三是 做好绩效文化的营造 四是要简历绩效薪 酬制度 无是要做好绩效管理的相关培训 31 绩效计划在目标设计过程中 应注意以 下几个方面 第一企业目标 部门或团队 目标 个人目标应保持一致 第二工作目 标的设计是管理对象与其利益相关者共同 的任务 第三所确定的目标的表述应简洁 明了 符合 SMART 目标原则 第四应 确定主要目标 一般为 5 7 个目标 而且 每一个目标都应赋予权重 并按主要程度 进行排列 最重要的排在最前面 第五每 一个目标都应可衡量的标准 所定标准应 尽可能量化 可根据可量化的程度选择数 量 质量 时间 成本等作为衡量指标 32 简历各个层次的绩效指标体系的过程中 必须注意一下几个方面 第一遵循上级统 领下级 低级服务高级的原则 第二绩效 指标的设计重在协商 第三绩效指标应符 合 SMART 原则 33 绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生 变差的原因 提供有针对性的辅导和帮助 34 绩效评估就是按照绩效指标体系以及各 指标的期望值 通过收集被考核主体的工 作任务完成情况 并江上述评定结果反馈 给被考核主体的过程 35 企业绩效包括企业绩效 部门或团队绩 效 员工个人绩效三个层面 36 企业绩效管理也相应地包括企业绩效管 理 部门或团队绩效管理 员工绩效管理 三个层面 37 个人绩效管理是企业绩效管理的基石 38 绩效管理的四大参与主体 由高层管理 者 被评估人 评估人 人力资源部 39 绩效管理的原则 一是绩效指标同战略 目标匹配原则 二是业态区别原则 三是 绩效评估同人才发展与培养相结合原则 四是直线经理指导原则 五是团队绩效高 于个人绩效原则 六是结果与过程并重原 则 七是等级分布原则 八是绩效同薪酬 挂钩原则 十是末位淘汰原则 第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法 1 亚当 斯密从国际贸易的角度 提出了有 关企业绝对成本优势理论 2 英国经济学家邓宁提出的国际生产折中 理论 3 企业竞争优势的内涵 企业竞争优势是 指企业在特定的市场 特定的阶段 特定 的地域 在为消费者提供有价值的产品或 服务的过程中所具有的超越主要竞争对手 获得超过行业评价利润的能力或潜能 4 竞争优势的外部理论 从企业外部市场 结构中寻求竞争优势 从企业外部群集与 区委环境中寻求企业竞争优势 从企业生 态系统中为企业寻求竞争优势 5 竞争优势的内部理论即企业能力理论 企业表现为超额利润率的竞争优势并非来 自外部市场力量 而应当是市场力量以外 的 存在于企业自身的因素在起作用 6 激励是管理心理学的核心问题 管理心 理学的宗旨就是眼睛人类心理和行为的规 律 调动人们的工作积极性 激励理论是 管理心理学的核心理论 7 内容型激励理论包含 层次需要理论 奥尔德弗的 ERG 理论 赫茨伯格的双因素 理论 麦克利兰的成就需要理论 哈克曼 和奥德海姆的工作特性模型 8 麦克利兰的成就需要理论侧重于社会动 因的研究 人的基本需要有成就需要 权 利需要何情谊需要 其中成就需要对一个 人 一个企业 一个国家的成长和发展起 着特别重要的作用 9 过程型激励理论包含 弗洛姆的期望理 论 亚当斯的公平理论 目标管理理论 10 强化理论由著名的心理学家斯金纳提出 11 美国心理学学家弗洛姆认为 人们从各 项活动得到的满足 与他对自己能否胜任 这项任务以及任务成功可能性的评价有极 大关系 12 在工作中的积极性或努力程度是效价 条件 期望值的乘积 13 美国心理学家亚当斯对奖酬公正性进行 了深入研究 他从报酬与其贡献的比例关 系出发 提出了公平理论 14 综合激励理论包含 波特和劳勒的综合 激励模型 麦克雷戈的 X 理论 Y 理论 超 Y 理论 Z 理论 15 麦克雷戈的 X 理论 Y 理论 X 理论认 为 人天性懒惰 尽可能的逃避工作 16 运用激励理论提高绩效的几种模式 物 质激励 工作激励 目标激励 典型激励 组织文化激励 17 人们对胜任特征的界定主要有以下两种 胜任特征是个体的潜在特征 胜任特征是 个体行为 18 胜任特征模型是一系列人力资源管理与 开发技术 招聘 选拔 培训与开发 绩 效管理 薪酬管理等 的重要基础 19 基于胜任力的选任机制 科学招聘要根 据拟应聘岗位胜任特征模型 对包括性格 态度 价值观 行为方式等在内的能力特 征何技能进行评估 预测应聘者在该岗位 的未来表现 做出是否录用的决策 20 工作分析又叫岗位分析或职位分析 是 通过观察法 访谈法 工作写实法或问卷 调查法等方法 对组织中某个特定工作植 物的目的 任务或职责 权利 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集 与分析 对该植物的职责作系统的描述何 规范化记录 并确定完成该工作所需要的 行为 条件 人员的过程 21 系统的工作分析先后经历三个阶段 一 是与科学管理理论相适应的早期工作分析 二是与行为科学理论相适应的工作分析 三是与人本主义相适应的工作分析 22 基于工作分析的绩效考核的实施 明确 绩效考核目标 进行工作分析 绩效考核 指标设计 业绩绩效考核方法及考核标准 表现绩效考核方法 综合绩效评定 23 工作分析是现代人力资源管理的基石 24 目标管理是德鲁克提出的最重要 最有 影响的概念之一 并已成为现代管理学理 论体系的重要组成部分 25 目标管理的一个鲜明特点 就是运用了 行为科学理论 目标管理具体运用的行为 科学理论主要有两个方面 自我控制和参 与管理 目标管理的中心思想是引导管理 者从重视流程 管理制度等细节问题转为 重视组织的目标 26 目标管理的核心是 每一个经理人的工 作目标 应该由他们对自己所属的上级单 位的成功应做的贡献赖规定 27 目标管理的优点 形成激励 有效管理 明确任务 自我管理 控制有效 28 关键绩效指标即将这些业绩驱动因素进 行目标式量化管理的指标 关键绩效指标 是伴随着目标管理而产生的 但是现在它 已经不是单纯和目标管理联系在一起了 29 关键绩效指标构建具有五个特征 纵向 分解 横向联系 整体考虑 重点突出 30 建立明确的切实可行的关键绩效指标体 系 是做好绩效管理的关键 它有以下几 层含义 第一关键绩效指标是用于评估和 管理被评估者绩效的定量化或行为化的标 准体系 第二关键绩效指标体现了对企业 目标有增值作用的绩效指标 第三通过在 关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理 人员就可以进行工作期望 工作表现何未 来发展等方面的沟通 31 关键绩效指标主要有四类 数量 质量 成本和时限 32 关键绩效指标体系的建立 确定工作产 出 建立评估指标 确定指标标准 审核 绩效指标 33 为使工作产出的确定更加符合组织的战 略目标 促进组织工作绩效的改进 在确 定工作产出时 应遵循以下几个基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果 导向的原则 确定权重的原则 34 一般来说 我们可以用以下几种方法来 提炼评估指标 以战略为导向设计评估指 标 以工作分析为基础设计评估指标 综 合业务流程设计评估指标 35 一般地 审核 KPI 可以从以下几个主要 方面进行 产品是否为最终产品 多个评 估者对同一个绩效指标进行评估 结果能 否取得一致 是否从客户的角度来设定 KPI KPI 必须从技术上保证指标的可操作 性 对每一指标都必须给予明确的定义 建立完善的信息收集渠道 36 基于目标管理的关键绩效指标绩效管理 强调完整的系统 该系统包括如下几个步 骤 绩效计划 动态 持续的绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效再计划 37 以目标管理为基础的绩效管理容易出现 的问题及其对策 注重形式 思想不变 设置目标 不重实效 抓大放小 层级混 乱 强调速度 忽视沟通 二级目标 目 的混淆 只顾两头 不顾中间 素质考核 标准不一 38 平衡计分卡的主要特征 平衡记分卡提 供了将战略转化为行动的架构 平衡记分 卡强调目标之间的因果关系 平衡 观 念是平衡记分卡系统的关键 平衡记分卡 是一种有效的组织沟通工具 39 平衡计分卡的基本框架 财务维度 客 户维度 内部流程维度 学习与成长维度 40 企业生命周期的三个阶段分别是成长期 维持期 丰收期 41 客户维度的五大衡量核心 卡普兰 诺 顿认为 企业应以目标顾客何市场份额为 方向 故以市场占有率 现有客户的维系 新客户的取得 客户满意度及顾客的获利 能力作为客户维度 42 客户价值主张可以归纳成三大类 产品 何服务的属性 客户关系 形象何商誉 43 内部流程的关系 创新 营运 售后服 务 44 平衡计分卡将战略转为评估体系的原则 一是指标要体现因果关系 二是成果测量 指标与绩效驱动因素指标相结合 三是成 果测量指标与财务指标相结合 45 平衡计分卡包括三个层级 企业层面平 衡记分卡 部门层面平衡计分卡 普通员 工平衡记分卡 46 以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体 系的制定流程 战略研讨 构建企业平衡 计分卡 构建部门平衡计分卡 构建个人 平衡计分卡 47 按照战略重点 战略地图中的战略主体 可划分为四种类型 开创市场优势 增加 客户价值 建立作业优势 成为良好的企 业公民 48 平衡计分卡的适用对象 适用战略导向 型企业 适用具有较高管理水平和沟通能 力的企业 适合具有指标创新能力何意愿 的企业 第三章 企业层面绩效管理 1 企业层面的绩效管理 广义的企业层面 绩效管理也可称之为整合绩效管理 它是 通过制定可行的战略规划 科学的薪酬制 度 完善的培训制度 合理的工作流程何 建立高绩效的企业文化等配套措施 同时 进行三层绩效管理促进企业整体绩效的持 续提高 狭义的企业层面绩效管理是指通 过科学的方法进行企业层面的绩效计划 绩效实施与辅导 绩效评估 绩效反馈何 改进的管理循环 狭义的企业层面绩效管 理中 企业目标确定和企业绩效指标体系 的构建是基础和核心 2 企业层面绩效目标和绩效指标体系的演 变 成本绩效评价时期 财务绩效评价时 期 企业绩效评价创新时期 3 企业层面绩效管理实施的流程 企业绩 效计划 企业绩效实施与辅导 企业绩效 评估 企业绩效反馈与改进 4 以 BSC 为基础的绩效管理系统建设的前 期准备 组建以 BSC 为基础的绩效管理系 统建设的项目小组 编制以 BSC 为基础的 绩效管理系统的推荐计划 以 BSC 为基础 的绩效管理系统建设的前期调查 进行前 期宣传 组织培训何学习 收集所需要的 信息资料进行战略分析 5 组建以 BSC 为基础的绩效管理系统建设 的项目小组应具备以下特征 具有组建以 组建以 BSC 为基础的绩效管理系统所需要 的组织能力 了解企业整体运作 熟悉各 个只能领域的现状 拥有 BSC 系统建设所 需要的专门知识和技术 6 在系统建设之前 应在企业内部组织一 次大面积的前期调查活动 调查活动主要 是为了明确四个方面的问题 了解员工对 战略的认识和认同程度 了解全体员工对 以 BSC 为基础的绩效管理系统的认识何认 同的程度 掌握企业绩效管理实施现状 传达企业将要进入以 BSC 为基础的绩效管 理阶段的信号 7 为了获得全体员工的支持 参与以理解 项目小组应组织号建立何实施以 BSC 为基 础的绩效管理系统的宣传 培训何学习工 作 具体包括以下几个方面 动员大会 网站宣传 培训 方法宣传资料 分小组 学习 8 战略研讨会上 项目小组应与参会的高 层管理人员一起明确以下内容 企业的使 命 核心价值观以及愿景 未来几年内企 业的战略管理何目标 驱动这些战略管理 重点或目标的主要流程即关键绩效领域 项目小组要依据前面几个内容绘制战略地 图 9 SWOT 分析方法是在于企业外部环境何 内部环境分析中最常用的方法 它是把企 业内部环境所形成的优势 劣势 机会 威胁四个方面结合起来进行分析 以寻找 制定合适本企业实际情况的经营战略和策 略的方法 10 根据 SWOT 分析 企业可以选择四种战 略方案 优势 机会战略 劣势 机会战略 优势 劣势战略 劣势 威胁战略 11 SO 战略是用一种发挥企业内部优势而 且利用企业外部机会的战略 12 WO 战略的目标是用过利用外部机会来 弥补内部弱点 13 ST 战略旨在利用本企业的优势回避或 减少外部威胁的影响 14 WT 战略是一种旨在减少内部优势同时 回避外部环境威胁的防御性技术 15 典型的平衡计分卡绩效测量系统由关键 绩效领域 绩效指标 权重 目标值等四 个核心要素组成 16 平衡计分卡绩效测量系统各要素的确定 确定关键绩效领域 确定测量指标 确定 指标权重 确定目标值 制定行动计划 确定相关责任人 部门 17 高层管理团队是指企业高层经理的相关 效群体 包括 CEO 总经理 副经理以及 直接向他们汇报工作的高级经理 18 高层管理团队的传纪性特征及团队结构 对组织绩效的影响 包括年龄 教育水平 专业背景 任期 同质性与异质性等 19 高层管理团队的运作过程 高层管理团 队运作过程研究的核心问题是行为的整合 和协调 即高层管理者在班子内参与集体 互动 者种整合包括信息交流的数量和质 量 合作行为以及共同决策 团队领导 团队冲突 团队沟通 第四章 部门和团队绩效管理 1 部门绩效管理是通过一定方法对部门的 绩效进行测量 发现问题 改善工作的过 程 它包括部门绩效计划 部门绩效实施 和辅导 部门绩效评估 部门绩效反馈与 改进四个环节 2 部门绩效管理实施流程 部门绩效计划 部门绩效实施与辅导 部门绩效评估 部门绩效反馈与改进 3 部门绩效计划是确定部门绩效目标和建 立部门绩效指标体系的过程 4 通常可以采用以下四种方法确定部门绩 效目标和绩效指标体系 平衡计分卡 客 户关系图法 组织绩效目标法 工作流程 图法 5 工作流程图是描述各部门向组织内外部 客户提供产品或服务的一系列步骤 客户 既包括组织内部的客户 也包括组织外部 的客户 在工作流程图内 含有三个衡量 部门绩效的测评维度 向客户提供最终的 产品 整个部门应发展的重要工作的移交 质量 整个部门应负责的重要工作步骤的 执行情况 6 用工作流程图作为确定部门业绩测评维 度的工具有几点好处 把质量与流程改良 计划何绩效管理联系起来 那些有清晰工 作流程的部门能够对它们在工作流程方面 的有效性进行评估 对工作流程进行计划 可以确定简化何重新设计流程的机会 从 而形成更好的工作流程 7 部门绩效实施与辅导包括从计划形成起 到目标实现为止的全部活动 这个过程中 主要包括三个方面 绩效指导 持续的沟 通 收集信息 8 实施部门绩效管理应处理好的几个问题 确保部门绩效管理与企业的整体战略挂钩 处理好人力资源管理部门人员和部门管理 人员在绩效管理中的职责关系 合理确定 绩效管理的考核方法 平衡制度与经理人 的责任 建立支持绩效管理的管理信息系 统 协调好部门之间的绩效管理 9 部门平衡计分卡设计的基本原则 第一 原则是指标设置宜简不宜繁 宜粗不宜细 第二原则是注重沟通 不易强加 10 从一个部门的角度看 企业的内部利益 相关者莫过于两个 一是企业与上级 二 是组织中的其他平级部门 11 从企业与上级的角度看 部门运作的最 终目的就是为了确保企业目标的实现 所 以部门必须满足企业 上级的期望 这可 以通过分解企业层次平衡计分卡的指标体 系来实现 而满足其他部门的期望有两种 方法 一是在企业层次平衡卡计分卡的指 标体系设计中进行全面的工作流程分析 二是部门层次平衡计分卡指标体系设计时 进行其他部门的需求分析 12 部门关键绩效领域的选择 一般有四个 步骤 分解企业层面何高层管理人员的平 衡计分卡指标体系 初步获得部门关键绩 效领域 分析其他部门对该部门的需求 补充部门关键绩效领域 进行部门职能分 析 完善部门职能对应的关键绩效领域 将上述三个步骤得到的关键绩效领域进行 对比 调整 形成最终的部门平衡计分卡 关键绩效领域 13 以人力资源管理部门为例说明部门平衡 计分卡的构建 财务指标 客户指标 内 部流程指标 学习与成长指标 14 团队 就是一种为了实现某一目标而由 相互写作的个体组成的正式群体 15 团队的优势 创造集体主义精神 使管 理层有时间进行战略性思考 提高决策效 率 促进员工队伍多元化 提高绩效 16 团队的形式 质量圈 任务团队 项目 团队 过程完善团队 跨职能团队 自我 管理的团队以及虚拟团队等 17 高效团队的特征 清晰的目标 相互的 信任 良好的沟通 一致的承诺 相关的 技能 恰当的领导 18 团队绩效衡量是团队绩效管理的关键 19 以 Pettigrew 等的 内容 过程 背景 方法归类 可以将团队绩效衡量系统的研 究分为 TPMS 指标内容 TPMS 开发过程 特征 TPMS 开发和实施的影响因素三大 类 20 团队与绩效衡量系统开发的核心内容是 确定绩效指标 21 在综合上述研究的过程中 JILL MACBRYDE 等人提出团队绩效指标应符合 的十大特征 源于团队的利益相关者 能 清晰界定团队目标 相关且易建立和维护 易理解和适用 可提供快速和准确的反馈 能促进团队的持续提高 指标精炼 有意 义 数据收集何绩效水平计量的方法要界 定清晰 清晰界定绩效衡量频率 与团队 绩效的驱动因素挂钩 22 根据以上特征要求总结了决定团队绩效 的四个维度 效果或有效性 效率 学习 与成长 团队成员满意度 23 影响团队绩效衡量系统开发和实施的因 素分析 商务运作视角 组织文化类型 战略部署 组织在绩效衡量系统使用方面 的经验 使用 TPMS 的目的和好处 质量 管理框架的系统使用 团队成熟程度 关 注评估和建立内容 管理承诺何管理驱动 TPMS 开发的结构化方法 IT 支持程度 24 团队绩效衡量系统开发过程的七个步骤 考场现有的组织绩效内涵 确保上一层次 的绩效内涵被团队理解 并与团队绩效衡 量有联系 确定团队绩效的衡量点 确定 团队成员个人对团队有支持作用的 功 对 功 赋予权重 发展团队和个人产生 的支持作用的 功 发展团队和个人绩 效度量方法 发展团队和个人在各绩效指 标上的标准 决定如何跟踪绩效 即确定 团队如何收集各指标方面的数据并将数据 反馈给团队的方法 25 在开发过程的要求方面 提出了团队绩 效衡量系统发展过程应符合的特征要求 对现有团队绩效衡量系统作综述 能够界 定企业战略目标 能够照顾团队利益相关 者的利益 绩效指标能够不断发展 聚焦 于团队能够负责的领域 绩效目标清晰明 了可排优先次序 必须得到团队绩效衡量 系统关键使用者 高层管理者 团队成员 的支持和参与 设立团队绩效衡量系统开 发何实施的时间表 确定何定义团队绩效 关键驱动因素的衡量指标 明确个人能促 进团队目标实现的工作的责任 第五章 个人绩效管理 1 在研究绩效问题上 研究人员普遍采用 以下三种观点 个体差异观点寻找个体性 格差异作为绩效差异的根源 情境观点 集中研究了情境因素如促进何妨碍的因素 绩效监控观点 主要描述了绩效过程 2 个人绩效管理就是通过科学的方法 促 进员工的绩效提高的过程 它包括个人绩 效计划 个人绩效实施与辅导 个人绩效 评估 反馈何改进四个环节 3 个人绩效计划是管理人员与员工共同讨 论以确定员工评估期内应该完成那些工作 和达到怎样的绩效水平的过程 它最终形 成个人的绩效目标 个人绩效指标体系和 各指标期望值 4 个人绩效计划的制定过程分为准备 沟 通和确定三个步骤 5 绩效计划是双向沟通的过程 绩效计划 的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段 6 绩效计划的沟通步骤 选择适宜的沟通 环境 回顾有关的信息 绩效计划目标具 体化 制定衡量的标准 讨论计划实施的 困难和需要提供的帮助 结束会议 7 个人绩效管理流程 个人绩效计划 个 人绩效实施与辅导 个人绩效评估 个人 绩效反馈与改进 8 绩效沟通的必须要性主要体现在以下几 个方面 作为个人绩效评估基础的目标责 任书 工作计划表必须在有效沟通的基础 上完成 正向激励作用的发挥需要通过有 效的双向沟通来实现 有效的绩效沟通是 提升管理者素质的重要手段 9 绩效沟通的原则 真诚原则 时效性原 则 发展性原则 10 沟通方式可分为正式沟通和非正式沟通 11 绩效沟通的内容 工作目标和任务 工 作评估 要求与期望 12 工作目标和任务主要包括 双方各自阐 述自己的工作目标 明确团体目标 并努 力把二者统一起来 讨论确定下一个个人 绩效评估周期的工作计划何目标 以及为 此应采取的措施 制定短期和长期个人发 展计划 13 绩效沟通的技术包括 倾听技术和反馈 技术 14 个人绩效反馈与改进是个人绩效管理过 程中的一个重要环节 面谈是绩效反馈的 主要方式 15 个人绩效评估的方法可以分为特征导向 的评估 行为方法何结果导向的评估 具 体操作方法则包括比较法 行为法 目标 导向法等 16 绩效反馈面谈的主要目的 首先 在评 估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁 使评估公开化 确保评估的公平和公正 其次 使被评估者了解到自己工作中的不 足 有利于改善绩效 最后 绩效反馈可 以排除目标冲突 有利于增强企业的核心 竞争力 17 绩效反馈面谈有以下四种类型 发现事 实和收集情报型 通知指导与激发向上型 解决问题与商量型 混合型 18 个人绩效管理流程的特点 有序性和相 关性 动态性和循环性 环境的适应性 19 个人绩效评估也叫个人绩效考核 是指 采用既定的绩效指标体系 对照统一 的 评估标准 按照一定的程序 通过定量和 定性对比评估 对员工业绩做出客观 公 正和准确的综合评判 20 绩效评估是一个含义广泛的概念 它包 括由直线管理者带着解决问题 改善绩效 和发展个体的目的 对员工的工作行为与 工作结果进行全面 系统 科学的考察 分析 评估与传递的过程 21 个人绩效评估的目的 作为人力资源的 工具 作为薪酬分配的依据 22 个人绩效评估的类别 特征导向评估 行为方法评估 结果导向评估 评估趋势 23 个人绩效评估的原则 内容规范化原则 全面性与完整性 相关性与有效性 明 确性与可操作性 可靠性与正确性 客 观公正的原则 依据职务公正的客观需要 建立科学适用的评估指标体系和评估标准 实事求是地进行考察 评估的量表要科学 严密 评估量表的设计既要集中专家智慧 和国内外企业评估工作经验 又要适合本 企业的特点 评估过程要民主和透明 评 估人员应具有代表性 应有代表企业不同 领域部门和不同层次的广大员工参与 检 查公正性 原则性 能够客观 辩证 全 面 深入 细致地认识问题和分析问题 对员工的绩效做出实事求是的客观评价 全方位评估的原则 上级评估 同级评估 下级评估 员工评估 客户评价 评估 经常化 制度化原则 责 权 利相结合 的原则 绩效评估的效率原则 24 绩效评估标准是对员工绩效的数量和质 量进行监测的准则 25 绩效评估的标准由三个要素组成 标准 强度和频率 标号 尺度 26 评估标准的分类 按评估的手段分类 定量标准和定性标准 按评估的尺度 分类 类别标准 等级标准 等距标准 比值标准 隶属度标准 按标准的属性 和形态分类 主观标准与客观标准 相对 标准与绝对标准 按标准的形态分为静态 标准和动态标准 27 静态标准主要包括分段式标准 评语式 标准 量表式标准 对比式标准 隶属度 标准 28 动态标准主要有行为特征标准 目标管 理标准 情景评估和工作模拟标准 29 制定绩效评估标准的程序 对员工进行 绩效评估 就是要给每个员工的绩效指标 以及每个指标的绩效标准 绩效指标及其 标准由三个来源综合形成 绩效指标及其 标准的第一个来源是由组织的战略目标逐 步分解而来 第二个来源是职位说明书 职位描述 第三个来源是业务流程的最终 目标 30 绩效评估系统引入成功的关键因素 强 有力的支持者 沟通 企业文化 人力资 源管理政策的配套 培训 评估周期 容 易操作和具体化 对评估者的监督 对系 统的检查 31 影响评估过程的因素 评估者 被评估 者 评估者和被评估者的关系 32 不同的个体在评估过程中有不同的反应 方式 有许多人格特质可能会影响个体在 被评估时的反应 包括 动机 自我察觉 自尊和自我效能感 控制点和归因方式 反馈态度等 33 个人平衡计分卡构建步骤 制定企业战 略 构建企业平衡计分卡 构建部门平衡 计分卡 将部门平衡计分卡分解至个人 确定岗位职责 调查与明确客户需求 明 确个人职业生涯规划 形成最终的个人平 衡计分卡 34 个人战略地图 岗位价值和个人发展规 划 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 35 绩效衡量模块包括以下几个主要要素 绩效指标说明 计算公式 目标值设置责 任人 跟踪报告责任人 完成目标责任人 数据来源 考核周期 上一期实际值 本 次考核期的期望或目标值 36 行动方案模块包括以下几个主要要素 行动方案描述 方案支持人 责任人及其 项目小组成员 方案开始及结束日期 阶 段里程碑及其描述 37 个人绩效评估的其他方法 比较法 行 为法 目标导向法 责任中心法 工作标 准法 直接指数法 成就记录法 手段导 向法 强制选择法 因素评分法 图表评 估法 评语法 考试评议法 360 度反馈 38 360 度反馈又称多评估或多来源反馈 它是人力资源管理中正式化的反馈系统 其具体含义是指帮助一个组织成员从与自 己发生工作关系的所有主体哪里获得关于 本人绩效信息反馈的过程 39 360 度反馈的作用机理可以从以下几点 体现 信息来源多元化 评估标准个性化 评估过程公正化 评估结果可接受性强 40 360 度反馈成功的关键因素 管理要健 全 做好信息渠道管理 选好并培训评估 者 结果的陈述讲求策略 对结果保密 41 360 度反馈系统的影响 对个人绩效的 影响 对组织绩效的影响 对组织文化的 影响 42 影响高绩效的需求因素 目标 自我效 能感 增长性任务 个体差异 43 影响高绩效的中介变量 注意力指向 努力和坚持 任务策略 44 影响高绩效的调节因素 能力和工作复 杂度 条件局限性和不确定性 反馈以及 目标承诺感 45 高绩效结果产生的影响 绩效的内部和 外部奖励 满意引起组织承诺感 第六章 个人绩效潜能分析和评估 1 潜能分析 是机械化的观点 它认为潜 能分析是对个体可以发展的方向和程度的 测量 而发展的驱动力完全来源于个体的 外部 例如 来源于组织 对个体可能发 展或肯呢过发展的能力和技巧的确定 包 括了解自然发生改变的可能性 2 绩效评估与潜能分析的区别 绩效评估 和潜能分析都是测量绩效的 但是潜能分 析与绩效评估在许多方面都不一样 第一 个重要的区别是绩效测量的时间范围 绩 效评估反映了个体的工作行为满足其职位 的绩效期望的程度 而潜能分析并不一定 限制于现有职位相关的绩效维度 绩效评 估聚焦个体在过去表现出的绩效 潜能分 析的绩效描述都是聚焦于对个体未来行为 的判断 它不仅仅指向现在的职位 也指 向个体在组织和不同类型工作达到高水平 的绩效的可能性 第二个区别在于两者的 目的 潜能分析通常是确定被评估者的优 点和缺点 并提供反馈以获得绩效的改善 和支持人员调配的决策 而绩效评估的主 要目的 是对行为的控制和对实现目标的 评价 另外 潜能分析并不具备绩效评估 所具有一些作用 绩效评估可作为薪水分 配及企业决定雇佣关系的维持和终止的基 础 但潜能分析则不能 第三个区别在于 绩效评价的来源 理论上讲 绩效评估有 许多获得数据的来源 但在大多数情况下 只有上司是评估数据来源 相比之下 潜 能分析的数据来源显得更多 其来源不仅 有上司 还有高级管理者和人力资源专家 第四个区别是评估维度的种类 在非判断 的测量或定量结果 可观察的工作行为 个人特征等判断性的结果之间 绩效评估 倾向于使用定量结果维度和行为维度 而 潜能分析中则普通使用个人特征 3 潜能分析的功能和目的 从组织整体的 角度来看 潜能分析是系统地使未来的人 事决定最优化 使培训投资和管理发展开 支更有效率的方法 潜能分析中获得的信 息是企业晋升决策的基础 潜能分析还可 以帮助员工制定职业规划并控制人力资源 潜能分析为培训决策提供正当理由 制度 化的潜能分析程序为人力资源管理拒绝晋 升候选人或录用应聘者提供了合理的解释 潜能分析是组织的动力和文化财产 4 潜能分析的方法 需要分析 未来工作 职责和所需资格的确定 个人特征的稳定 性 预测的不确定性 判断者评估的信度 和效度 5 潜能分析的需要分析应分三步 组织分 析 未来工作职责分析 满足工作职责所 需求的资格以及个人分析 6 测量潜能的方法和技术包括 智力测验 人格测量 价值和动机测量以及评估中心 和发展中心 7 智力测验也叫智力测量 是心理测量的 一种 8 智力的差异如同认定其他差异运用是客 观存在的 人们很早就有用数量来区分折 中差异的想法 但是由于智力的复杂性 人们一直找不到好的方法 9 科学的智力测验起始于 20 世纪的法国 比奈和西蒙用语言 文字 图画 物品等 形式编制了世界上第一个智力测验量表 产生了测量智力的测量工具 开启了智力 测量的发展道路 10 心理测试的基本性质 心理测验的对象 是心理特质 对心理特质的测验是间接的 心理测验具有误差 心理测验工具的使用 性与社会文化背景有关 心理测验要考虑 信度和效度 8 智力测验的类型 个别测验和团体测验 文字测验和非文字测验 速度测验和难度 测验 9 智力测验的构成 第一层次即顶端为一 般智力因素 它是个人解决新的问题而组 织其适应策略的一种认知组合及控制的过 程 第二个层次由晶体能力 流体 分析能 力及短时记忆构成 第三个层次报三个因 素 语言推理 数量推理 抽象 视觉推 理 这些因素比第一 二个层次的因素更 特殊和更具体 10 短时记忆有两种功能 暂时地保存新接 受的信息直到它能被存于长时记忆中 保 存由长期以及正在进行中的工作信息 11 人格测验是以人格为测量对象的测验 人格是个体其环境交互作用的过程中所形 成的一种独特的身心组织 而此组织使个 体适应环境时 在需要 动机 兴趣 态 度 价值观念 气质 性向 外形及生理 等诸多方面不同于其他个体 12 人格的显著特点 复合性 相对稳定性 差异性 可变性 13 人格测验的分类 一类为结构明确的问 卷测验 另一类为结构不明确的投射测验 14 问卷式人格测验又可以分两类 自陈式 量表 评定量表 15 自陈式量表是一种自我报告式问卷 即 对拟测量的人格特征编制许多测试题 要 求受测者作出是否符合自己情况的回答 从其答案来衡量这项特征 16 霍兰德职业能力人格测验是美国心理学 家与就业指导专家霍兰德在其职业人格理 论的基础上修订的 17 罗克奇价值观包括两种价值观类型 终 极价值观 工具价值观 18 动机是个体通过高水平的努力实现组织 目标的意愿 而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件 19 马斯洛需要层次理论假设每个人内部都 存在着以下 5 种需要层次 一是生理需要 包括饥饿 干渴 栖身 性和其他身体需 要 二是安全需要 即保护自己免受生理 和心理伤害的需要 三是社会需要 包括 爱 归属 接纳和友谊 四是尊重需要 分内部尊重因素和外部因素 前者如自尊 自主和成就 后者如地位 认可和关注 五是自我实现需要 即追求个人能力极限 的内驱力 包括成长 发挥自己的潜能和 自我实现 20 马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认 可 尤其是在从事实际工作的管理者中 这可归功于改理论的直觉逻辑和易于理解 21 价值和动机测量的应用 使用动机测量 有须有有点 在个体层次上 使用动机测 量工具可揭示个体的动机模型特征 评估 动机与职业的匹配度 有助于个人了解自 我 评估工作满意度 作出适当的自我设 计和调整 对组织来说册有助于预测员工 的行为表现 稳定性 是有效地控制管理 人员和选拔合格应聘者的重要信息支持 在团体层次上 使用动机测量工具可帮助 管理者了解控制组织成员的动机结构 水 平 并进行有效的激励 以提高组织绩效 和员工满意度 22 典型的评价中心或发至中心包括以下模 拟练习 公文处理 无领导小组讨论 管 理游戏 个人演说 客观测试 面试 23 管理培训生计划是企业为获取优秀经理 人才流而制定的一种人才发展计划 管理 培训生计划是指向 高潜能者 的目标群 体提供广泛的培训和发展项目 24 管理培训生制度的内容 招聘甄选机制 定期的专题培训 导师辅导机制 工作轮 换 项目管理 表现评估机制 25 管理培训生成功的关键因素 全员认同 与支持 清晰定义管理者内涵 输入符合 要求的人才 26 管理发展活动是指一切通过传授知识 转变观念或提高技能来改善当前或未来管 理工作绩效的活动 管理发展是人力资源 领域最有可能决定组织管理团队的决策能 力的活动 27 管理人员发展过程包括两项基本任务 人员规划与预测 管理人员需求与分析 28 管理发展活动的步骤 一是制作一个组 织设计图 并根据业务扩展或缩减等因素 来设计部门的管理人员需求 二是由人力 资源管理部门盘点本企业管理人才库 以 确定当前聘用的管理人才状况 三是画出 管理人员安置图 用这种图概括每个管理 职位可能的候选人 以及每个的开发需求 29 管理发展活动的方式 在职培训 脱岗 开发 特殊的管理人员发展活动 30 脱岗开发管理人员的方法有 案列研究 法 管理竞赛 企业外研修班 与大学相 关的教学计划 角色扮演 行为模仿 企 业内部开发中心等 31 特殊的管理人员发展活动主要用于开发 领导能力 增强管理人员对他人的敏感性 减少部门之间的冲突 包括领导者匹配培 训 维罗姆 耶顿领导能力培训 人际关系 心理分析和组织发展 32 工作轮换是管理人员培训的技术之一 包括让受训者到各部门去丰富工作经验 确定其长处和弱点 工作轮换是一个工具 它的目标在于 一方面增加员工的受雇就 业能力和进一步发展管理潜能 另一方面 为员工提供所需要的挑战 33 工作轮换的优缺点 通过在个体需要时 给他们展示新的挑战 可以激发个体更好 的工作 相关个体的灵活性得到了增强 这对组织和个体都有积极的影响 是一个 使个体达到持续学习经验的目标的好工具 为每个人提供周密的培训体验计划外 它 还有助于避免由于不断介绍每个部门的新 情况而造成的呆板 定期改变工作还可以 改善部门间的合作 使经理人员能更好地 理解相互间的问题 轮换使受训者更多地 与管理人员相识 缺点 一些涉及诸如生 产过程技术和某些任务要求的基本专业知 识的领域 工作轮换就无法实现 经历越 来越多地根据 赋权 和 指导 的原则 来定义他们的职位 这样做可以使得参与 该项目的经历人员在较高的管理层次积累 越来越多的与其原有专业相区别的管理和 指导经验 第七章 绩效培训 1 绩效管理培训的内容 绩效管理的介绍 绩效评估的培训 关键绩效指标的培训 绩效评估工具的培训 准备和实施绩效反 馈面谈的培训 绩效改进指导技能的培训 2 三层次培训需求分析 组织分析 工作 分析 个人分析 3 组织分析主要包括以下几个方面 组织 目标分析 组织资源分析 组织特质与环 境分析 4 工作分析的母的在于了解与绩效问题有 关的工作的详细内容 绩效期望值及达到 绩效期望值所具备的知识和技能 5 个人分析也称工作者分析 主要是通过 分析员工个体现有状况与应有状况之间的 差距 来确定谁需要接受培训以及培训的 内容 工作者分析的重点是评价员工的实 际工作绩效以及工作能力 6 确定培训需求的具体方法 面谈 问卷 调查 评价中心 观察管理者的行为 客 户的反馈意见 利用财务数据来确定培训 需求 利用绩效差距来确定培训需求 7 面谈 是培训工作人员通过与员工的面 对面谈话确定对方的培训必要性和培训内 容 8 培训设计的考虑因素 培训内容的顺序 适当的信息加工和练习 反馈 认知和元 认知能力的练习 9 培训方法 演示法 互动法 团队建设 法 新技术培训法 10 演示法是将受训者作为信息的被动接受 者的一些培训方法 这些信息包括事实 过程及解决问题的方法 演示法包括 将 座法 视听法 11 互动法是要求受训者积极参与学习的培 训方法 这类方法包括主动学习 导师制 或学徒制 自我指导学习 案列研究 商 业游戏 情景模拟 角色扮演 行为模仿 12 团队建设法主要有冒险性学习和团队培 训 13 冒险性学习注重利用有组织的户外活动 开发团队协作和领导技能 14 团队培训是指通过对团队成员进行团队 工作所需的技能 态度的塑造来提升团队 绩效 15 团队培训包括交叉培训 协作培训和团 队领导技能培训 16 培训的目的是希望员工通过学习新知识 提高能力水平 养成适当的工作行为来提 高工作绩效最终使组织受益 培训包括两 个阶段 学习 应用 17 培训迁移是指员工把在培训中获得的知 识 技能 行为 态度应用在实际工作中 的程度 18 影响培训迁移的因素 个人动机 组织 学习气氛 培训迁移气氛 组织工作节奏 19 促进培训迁移的管理策略 重新认识培 训 做好相关因素评估 建设学习型组织 加强管理制度建设 20 提高培训迁移水平 必须从战略需求 组织 个人三个方面对影响迁移的因素进 行评估分析 以便掌握和消除不利因素 21 组织分析应考察以下几个方面 员工成 员间的相互支持性 组织的健康竞争机制 组织的可持续发展性 22 加强管理制度建设 建立目标要求 建 立反馈系统 利用奖励系统 利用经验交 流 23 培训评估的步骤 分析培训需求 确定 评估的目的 建立培训评估数据库 确定 培训评估的层次 调整培训项目 培训评 估结果的沟通 第八章 绩效薪酬 1 绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平挂 钩的薪酬制度 它充分体现员工的价值及 其重要性 通过对薪酬的短期项目 长期 项目 固定项目 依业绩变动项目的不同 比例的设定 采用不同的激励方式 2 绩效薪酬的种类 计件工资 绩效工资 绩优奖励 技能薪酬 3 计件工资是最早形式的绩效薪酬制度 是指按照合格产品的数量和预先规定的计 件单位来计算的工资 4 计件工资有以下几种形式 直接计件工 资 间接计件工资 有限计件工资 无 限计件工资 累进计件工资 计件奖励工 资 包工工资 5 绩效工资又称绩效加薪或与评估挂钩的 工资 是以职工被聘上岗的工作岗位为主 根据岗位技术含量 责任大小 劳动强度 和环境优劣确定岗级 以企业经济效益和 劳动力价位确定工资总量 以职工的劳动 成果为依据支付劳动报酬 6 绩效工资的优点 它将个人的收入同其 本人的工作绩效直接挂钩 会鼓励员工创 造更多的效益 同时