论小微企业薪酬体系

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 论文 国家职业资格二级 论文题目 小微企业薪酬体系之我见 姓 名 李波 身份证号 X 小微企业薪酬体系之我见 李波 摘要 目前困扰广大小微企业的人力资源应用问题中 员工流动性 大 企业引进高素质人才 企业控制人工成本不合理是首要问题 本文试从薪酬体系方面对以上问题进行阐述 什么是小微企业和薪酬体系 1 小微企业 根据 中华人民共和国中小企业促进法 和 国务院关于 进一步促进中小企业发展的若干意见 国发 2009 36 号 中小企 业划分为中型 小型 微型三种类型 具体标准根据企业从业人员 营业收入 资产总额等指标 结合行业特点制定 适用的行业包括 农 林 牧 渔业 工业 包括采矿业 制造业 电力 热力 燃气及 水生产和供应业 建筑业 批发业 零售业 交通运输业 不含铁 路运输业 仓储业 邮政业 住宿业 餐饮业 信息传输业 包括电 信 互联网和相关服务 软件和信息技术服务业 房地产开发经 营 物业管理 租赁和商务服务业 其他未列明行业 包括科学研 究和技术服务业 水利 环境和公共设施管理业 居民服务 修理 和其他服务业 社会工作 文化 体育和娱乐业等 小微企业在税 收上的概念和其他部门略有不同 主要包括三个标准 一是资产总 额 工业企业不超过 3000 万元 其他企业不超过 1000 万元 二是 从业人数 工业企业不超过 100 人 其他企业不超过 80 人 三是税 收指标 年度应纳税所得额不超过 30 万元 符合这三个标准的才 是税收上说的小微企业 2 薪酬体系指 薪酬体系是指薪酬的构成 即每个员工的工作报酬 由哪几部分构成 一般而言 员工的薪酬包括以下几大主要部分 基本 薪酬 即本薪 奖金 津贴 福利四大部分 如何解决小微企业中存在的员工流动性大问题 1 员工流动性大体现在哪些方面 1 小微企业员工试用期普遍较短 主要因为企业规模小 员工对企 业认可度较低 员工往往通过短期观察即决定是否为企业服务 2 员工对企业忠诚度低 通过试用期的员工在半年至一年左右就 选择跳槽 企业遇到暂时性问题员工就选择跳槽 员工对薪酬满意度 低 3 企业管理者对员工综合素质要求高 小微企业大部分由老板个 人打拼 白手起家 往往要求员工 独当一面 对于员工的综合素质 要求较高 例如 要求销售人员既要有销售业绩 也要有财务知识 还 要有仓储管理 客户管理等相关知识 2 如何通过薪酬体系建设解决员工流动性大的问题 1 通过渐进式提高逐渐丰富员工薪酬内涵来提高员工对企业认可 度 例如 试用期设置不易过短 最少通过 1 个月左右的试用 让员工 充分了解企业薪酬制度 员工入职初期即按时按量给予基本薪酬和业 绩奖金 让员工体验到企业对员工的重视 2 对于专业职位设定专业要求 不能过度求全 对于一人身兼多职 的应该适当给予相应待遇 例如 一人担当业务 财务 库管的 薪酬 中就应该至少包含岗位 业绩 绩效 奖金等内容 3 薪酬体系建设中要充分考虑市场因素 做好薪酬调查 薪酬调查 重在解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定一个或更多职位的薪酬 水平时 需要 参考劳动力市场的薪酬水平 公司可以委托专业的咨询 公司进行这方面的调查 薪酬调查的对象 最好是选择与自己有竞争 关系的公司或同行业的类似公司 重点考虑员工的流失去向和招聘来 源 薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况 不同薪酬结构对比 不同职位和不同级别的职位薪酬数据 奖金和福利状况 长期激励措 施以及未来薪酬发展趋势分析等 只有采用相同的标准进行职位评估 并各自提供真实的薪酬数据 才能保证薪酬调查的准确性 在报纸和 网站上公布的数据 其数据多含有随机取样的成分 准确性很值得怀 疑 即使是国家劳动部门的统计数据 也不能取代薪酬调查用作定薪 的依据 另外 特别应该注意的是 由于一些特殊的行业人员流动比 较频繁 可以利用招聘方式 人员跳槽的机会 了解竞争者的薪酬水 平 但要防止以偏概全 薪酬调查的结果 是根据调查数据来反映某 家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置 从而确定本公司某职 位的薪酬水平 如何解决小微企业引进高素质人才的问题 1 小微企业对员工综合素质要求高体现在哪些方面 小微企业规模小 企业组织机构简单 部门之间界限模糊 甚至不分 部门 同时小微企业人力资源费用普遍不足 导致小微企业需要现成 能用的 熟手 很少或根本不需要培训就能上岗 同时要求员工都是 多面手 一般企业设立的研发 生产 销售 人资 行政 财务等部门 都由老板一人管理 员工按项目分配 每个人都直接对老板负责 2 如何通过薪酬体系建设解决引进高素质人才问题 薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则 1 企业发展战略导向原则 强调薪酬机制分析与设计要从企业 发展战略高度进行分析 制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略 要求 要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高 遏制 消退和 淘汰企业发展战略的不利因素 企业在设计薪酬时 要客观分析哪些 因素重要 哪些因素次重要 哪些因素无足轻重 并根据科学的参照 标准 给予这些因素一定的权重 以此作为薪酬标准的依据 2 激励作用原则 强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所 带来的激励作用 包括实质性激励和精神性激励 实质性激励主要是 指能产生明显效果的激励方式 比如增加提成比例或者增加奖金等 精神性激励主要是指根据员工工作性质 以一定方式体现的带有象征 性的激励 比如对拥有某些资格的人给予一定补贴 设计薪酬还必须 分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系 使薪酬设计获得最 大的激励效果 要短期激励和长期激励相结合 不断满足员工生存和 发展的需要 吸引更多高级人才 如何解决小微企业控制人工成本不合理问题 1 当前小微企业普遍存在控制人工成本不合理问题 企业以赢利为目的 小微企业投入小 资本薄 在面对成本时都是 精打细算 在我国 超过 80 的小微企业是个人创业 也就是说所谓 的单个老板的白手起家 而由创业者的受教育程度 对市场经济的认 识程度 管理水平 对行业和企业的发展认识 商业眼光等多方面的 水平良莠不齐 导致企业的管理水平也参差不齐 据统计 我国总计 有超过四千万的中小企业 而其中具有科学合理完整的管理制度并能 严格执行的企业不足 5 在二十一世纪 企业的核心竞争实质上就 是人才的竞争 而从上世纪 80 年代以来 人力资源管理理论进驻我 国后 始终在大 中型企业中贯彻落实地较为全面 小微企业的人力 资源管理存在着管理意识差 管理随意性高 人才意识不强 优秀人 才引进资本不足等多个弱点 企业人才的综合素质平均水平落后于大 中型企业 目前小微企业控制人工成本中的典型问题有 1 薪酬分配随意性大 导致员工苦乐不均 2 人员流动性大 反复招聘 流失 导致人工成本增加 3 员工晋升和员工待遇提高 没有相应制度支持 2 如何通过薪酬体系建设解决控制人工成本问题 建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制 首先 企业设计薪酬 时 要参照人力资源市场价位 引入人力资源市场价格机制 重点向 关键岗位和关键人才倾斜 降低与市场价位接近且操作简单岗位的增 加酬薪幅度 适当拉大岗位间工资差别 同时既要体现员工劳动价值 又要考虑企业成本支出 其次 企业在设计薪酬时 需要处理好人力 资源管理与企业发展战略 企业发展与员工发展以及员工创造与员工 待遇之间的三个矛盾 再次 兼顾平衡薪酬体系外部竞争性和内部协 调性 外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场 的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平 企业薪酬设计与同行业的同类人 才相比具有一致性 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略 关键性人才 内部协调性 强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系 一是横向协调关系 即企 业所有员工之间的薪酬标准 尺度应该是一致的 二是纵向协调关系 即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性 一般情况下 一个员工 过去 现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的 过去现在将来能协调一致 工资有一个刚性问题 员工工资水平在正 常情况下只能涨 不能跌 否则会引起员工很大的不满 结语 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标 企业在进行薪酬体 系设计时应充分考虑其认可性 公平性 竞争性 激励性 经济性 合 法性以及完整性等基本原则 本文为企业提供了相关问题的理论参考 针对小微企业面临的