论企业的激励机制

论企业的激励机制论企业的激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源 也是企业发展的最关键的因素 而激 励是人力资源的重要内容 它是心理学的一个术语 指激发人的行为的心理过 程 激励这个 概念用于管理 是指激发员工的工作动机 也就是说用各种有效 的方法去调动员工的积极性和创造性 使员工努力去完成组织的任务 实现组 织的目标 因此 企业 实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作 动机 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要 增加其满意度 从而使 他们的积极性和创造性继续保持 和发扬下去 由此也可以说激励机制运用的好 坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素 如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的一个十分重要的问题 一 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段 鼓励职工工作 它的主要表现形式有 正激励 如发放工资 奖金 津贴 福利等 负激励 如罚款等 物质需要是 人类的第一 需要 是人们从事一切社会活动的基本动因 所以 物质激励是激 励的主要模式 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式 随着 我国改革开放的深入 发展和市场经济的逐步确立 金钱是万能的 思想在相 当一部分人的头脑中滋长起来 有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了 才能调动职工的积极性 但在 实践中 不少单位在使用物质激励的过程中 耗 费不少 而预期的目的并未达到 职工的积极性不高 反倒贻误了组织发展的 契机 例如有些企业在物质激励中为了 避免矛盾实行不偏不倚的原则 极大地 抹杀了员工的积极性 因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创 新精神 平均等于无激励 而且目前中国还有相 当一部分企业没有力量在物质 激励上大做文章 事实上人类不但有物质上的需要 更有精神方面的需要 美 国管理学家皮特 Tom Peters 就曾指出 重 赏会带来副作用 因为高额的 奖金会使大家彼此封锁消息 影响工作的正常开展 整个社会的风气就不会正 因此企业单用物质激励不一定能起作用 必须把物质 激励和精神激励结合起 来才能真正地调动广大员工的积极性 在二者的结合上要注意以下几个方面 1 创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人 企业文化是人力资源管理中 的一个重要机制 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时 他 们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标 因此用员工认可的文化来管理 可 以为企业的长远发展提供动力 2 制定精确 公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套 大多数人认可的制度 并且把这个制度公布出来 在激励中严格按制度执行并 长期坚持 其次要和考核制度结合起来 这样能激发员工的竞争意识 使这种 外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力 充分发挥人的潜能 最后是 在制定制度是要体现 科学性 也就是做到工作细化 企业必须系统地分析 搜 集与激励有关的信息 全面了解员工的需求和工作质量的好坏 不断地根据情 况的改变制定出相应的政策 3 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制 例如可以运用工作激 励 尽量把员工 放在他所适合的位置上 并在可能的条件下轮换一下工作以增 加员工的新奇感 从而赋予工作以更大的挑战性 培养员工对工作的热情和积 极性 日本著名企业家稻 山嘉宽在回答 工作的报酬是什么 时指出 工作的 报酬就是工作本身 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作 用 其次可以运用参与激励 通过 参与 形成员工对企业归属感 认同感 可 以进一步满足自尊和自我实现的需要 我国企业职工参与企业决策和企业管理 的渠道有许多 其中 职工通过 职代会 中的代表参与企业重大决策较为普 遍 但 职代会 目前存在一种流于形式 起不到应有的作用的现象 因此仍 有待进一步完善和健全 现在荣誉激励的方式在企业 中采用的比较普遍 这是 一种比较有效的方法 在西方的企业中也普遍采用 例如美国 IBM 公司有一个 百分之百俱乐部 当公司员工完成他的年度任务 他就 被批准为 百分之 百俱乐部 成员 他和他的家人被邀请参加隆重的集会 结果 公司的雇员都 将获得 百分之百俱乐部 会员资格作为第一目标 以获得那份光 荣 这一激 励措施有效地利用了员工的荣誉需求 取得了良好的激励效果 事实上激励的 方式多种多样 主要是采用适合本企业背景和特色的方式 并且制定出相应 的 制度 创建合理的企业文化 这样综合运用不同种类的激励方式 就一定可以 激发出员工的积极性和创造性 使企业得到进一步的发展 二 多跑道 多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示 其中多层次激励机制的实施是 联想创造奇迹的一个秘方 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统 要随着时 代 环境 市场形式的变化而不断变化 这首先表现在联想在不同时 期有不同的激励机制 对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体 主义精神和物质 生活基本满足 而进入 90 年代以后 新一代的联想人对物质 要求更为强烈 并有很强的自我意识 从这些特点出发 联想制定了新的 合 理的 有效的激励方案 那就是多一点空间 多一点办法 根据高科技企业发 展的特点激励多条跑道 例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖 金比他们的上司还高许多 这样就 使他们能安心现有的工作 而不是煞费苦心 往领导岗位上发展 他们也不再认为只有做官才能体现价值 因为做一名成功 的设计员和销售员一样可以体现出自己的价 值 这样他们就把所有的精力和才 华都投入到最适合自己的工作中去 从而创造出最大的工作效益和业绩 联想 集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪 一定 要激励多条跑道 这样才 能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作 其次是要想办法了解员工需要 的是什么 分清那些是合理的和不合理的 那些是主要的和次 要的 那些是现 在可以满足的和是今后努力才能做到的 总之联想的激励机制主要是把激励的 手段 方法与激励的目的相结合 从而达到激励手段和效果的一致性 而他们 所采取的激励的手段是灵活多样的 是根据不同的工作 不同的人 不同的情 况制定出不同的制度 而决不能是一种制度从一而终 三 充分考虑员工的个体差异 实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性 那么影响工作积极性的主要因 素有 工作性质 领导行为 个人发展 人际关系 报酬福利和工作环境 而 且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同 见下表 此表摘自鲁直 人类工效学 1999 年第一期 不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业 国有企业 中外合资企业 成就 公平与发展 成就与认可 认可 认可 企业发展 工作吸引力 工作条件 工作激励 责任 报酬 人际关系 发展 人际关系 基本需求 责任 领导作风 基本需求 自主 福利报酬 由此可见 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度 而且在制定激励 机制时一定要考虑到个体差异 例如女性员工相对而言对报酬更为看重 而男 性则更注重 企业和自身的发展 在年龄方面也有差异 一般 20 30 岁之间的员 工自主意识比较强 对工作条件等各方面要求的比较高 因此 跳槽 现象较 为严重 而 31 45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状 相对而言比 较稳定 在文化方面 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现 既包括物 质利益方面的 但他 们更看重的是精神方面的满足 例如工作环境 工作兴趣 工作条件等 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次 的满足 而学历相对较低的 人则首要注重的是基本需求的满足 在职务方面 管理人员和一般员工之间的需求也有不同 因此企业在制定激励机制时一定要 考虑到企业的特点和员工的个体差 异 这样才能收到最大的激励效力 四 企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素 企业家的行为对激励制度 的成败至关重要 首先是企业家要做到自身廉洁 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响 其次是要做到公正不偏 不任 人惟亲 要经常与员工进行沟通 尊 重支持下属 对员工所做出的成绩要尽量 表扬 在企业中建立以人为本的管理思想 为员工创造良好的工作环境 最后 是企业家要为员工做出榜样 即通过展示自己 的工作技术 管理艺术 办事能 力和良好的职业意识 培养下属对自己的尊敬 从而增加企业的凝聚力 总之 企业家要注重与员工的情感交流 使员工真正的在企业 的工作得到心理的满足 和价值的体现 当然在激励中也不能忘记对企业家的激励 最近国家出台对企 业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性 进一步推动 企业向前发展 管理是科学 更是一门艺术 人力资源管理是管理人的艺术 是运用最科 学的手段 更灵活的制度调动人的情感和积极性的 艺术 无论什么样的企业要 发展都离不开人的创造力和积极性 因此企业一定要重视对员工的激励 根据 实际情况 综合运用多种激励机制 把激励的手段和目的结 合起来 改变思维 模式 真正建立起适应企业特色 时代特点和员工需求的开放的激励体系 使 企业在激烈的市场竞争中立于不败 该企业现行的销售提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中 销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提 成 具体提成比例每年由公司高管讨论确定 并与销售人员签订协议 该企业属于较为传统的制造业 行业竞争不是非常激烈 且该企业是国内同行的老大 因此在销售方面面临的困难较小 销售的客户既有经销商 也有产品的直接使用者 该企 业的销售实行分区域管理 每一区域由一位区域经理负责 因此销售人员少 流动率低 总收入高 总收入中很大一部分是来自于销售提成 在为该企业设计的薪酬体系中 销售人员的总收入将由原来的 固定工资 销售提成 重新切分为 固定岗位工资 绩效工资 销售提成 因此在新的薪酬体系中 销售提成 占销售人员总收入的比例将要有所下降 为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的 有 效的激励作用 我们项目小组提出了几种不同的方案 并对之进行了讨论 但是仍未找到 一种非常满意的方案 几种销售提成激励方案的比较 销售提成激励方案一 完成目标后提成比例增大 方案一可以用图 1 表示 销售提成激励方案一 从上图可以看到 在完成的销售额没有超过目标值时 实际完成销售额的 a 为销售人 员可拿到的提成 当完成的销售额超过目标值时 超过的部分按比例 b 计提 其中 b 值 大于 a 值 此方案是该企业曾经采用过的方法 其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产 品 实现尽可能大的销售额 对于提成总奖金过大的风险 该企业的做法是设置每位销售 人员的销售提成上限 对销售提成进行封顶 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题 该企业不再采用此种方案 主要的原因就 是在每年年初制定销售目标时 销售人员都会与总经理发生激烈的争论 原因很简单 因 为在实际完成销售额相同的情况下 目标值订得越低 销售人员能够拿到的提成越多 因 此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值 销售人员也会找出各种各样无法完成的理由 进而要求降低销售目标值 在这种情况下 总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给 销售人员 而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快 而总经理对各个销售区域的具 体情况也并不是完全了解 因此制定的销售目标值也是不完全合理的 鉴于此 该方案被否决 销售提成激励方案二 提成比例保持不变 方案二如图 2 所示 销售提成激励方案二 从图 2 可以看到 提成比例保持不变 无论销售人员制定的目标值如何 其销售提成 均按照实际完成销售额的 a 计提 该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额 同时由于销售 提成不与销售目标值挂钩 因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而 有意的要求降低销售目标 使得销售额目标值的制定更接近于实际 该方案的缺点有以下几点 1 由于销售提成比例与目标值无关 因此销售人员没有定量完成销售额的压力 导致 销售人员的动力不足 2 由于没有目标值的约束 销售人员实际完成的销售额难以预测 不利于企业生产计 划与财务预算的制定 3 该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值 但在绩效管 理中销售额作为销售人员非常重要的一项 KPI 指标 在制定其目标值时 销售人员依然会 习惯性的要求降低目标值 以使自己的绩效考核得分较高 从而获得更多的绩效工资 虽然方案二有上述缺点 但方案二操作简单 易行 不会使得上下级在沟通销售目标 方面产生太多的不愉快 因此方案二最终为该企业所选用 销售提成激励方案三 提成比例在达到目标后降低 方案三如图 3 所示 销售提成激励方案三 从图 3 可以看到 在完成的销售额没有超过目标值时 实际完成销售额的 a 为销售人 员可拿到的提成 当完成的销售额超过目标值时 超过的部分按比例 b 计提 其中 b 值 小于 a 值 方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值 并努力将其实现 从上图看 无论销售人员实际完成的销售额为多少 销售目标定得越高 其所获销售提成 就可以越多 但如果销售人员年初制定销