职场三大铁律

职场三大铁律 高层看决断 中层看理解 基层看执行 公司就像是一个系统 有中枢控制系统 信息传达渠道 执行系统等 每个岗位都有相对应的职责 高高层层决决断断 中中层层 理理解解 基基层层执执行行 刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说 我请你来不是证明我的决策是错误的 我请你来是把我 的决策落实到位 执行到位 如果有困难 你要想办法如何 完成 是老板霸道还是员工出位 1 1 刘强东太霸道 高管到底冤不冤 去年 京东和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流 随后又 和天天快速掐起来了 京东为什么这么拽 因为它引以为傲的自有物流系统凭 借 12 小时送达的快捷受到用户信赖 助其在惨烈的电商大 战中突围而出 并在 2016 年扭亏为盈 而如今作为傲娇资本的物流系统 如如果果不不是是刘刘强强东东的的强强 势势决决断断 差差点点胎胎死死腹腹中中 当初刘强东在京东战略会上 宣布要投入巨资建议物流 派送体系后 立即遭到一名高管激烈反对 振振有词 参会 的不少人也应合 因为物流是重资产运营 意味着很长一段 时间需要负债前行 何时 盈利遥不可期 面对这种情景 刘强东平静的说 京京东东自自建建物物流流配配送送 体体系系这这是是我我的的决决定定 我我今今天天不不是是和和大大家家商商量量 是是通通知知大大家家 请请大大家家依依照照执执行行 随后 他看着那名高管说 这位先生 我请你来不是证 明我的决策是错误的 我请你来是把我的决策落实到位 执 行到位 如果有困难 你要想办法如何完成 这个小故事说明了公司不同层次的角色应有的能力和要 求 如果身为决策者 却优柔寡断 不敢拍板 对于企业的 发展绝对是灾难 如如果果是是执执行行层层 却却不不能能做做到到令令行行禁禁止止 反反而而天天天天和和领领导导 争争论论对对不不对对 做做不不做做 再再完完善善的的决决策策最最终终也也会会付付之之东东流流 2 2 高层看决断 中层看理解 基层看执行 在 2017 年 财富 世界 500 强排行榜上 中国上榜公 司数量连续第十四年增长 在净资产收益率榜上 华为居于 中国公司的榜首 华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系 华为的干部管理经很简单 用十五个字就可以概括 高层看 决断 中层看理解 基层看执行 意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察 力 看是否有决断力能在关键事项上决定整个团队前行的方 向 而对中层的要求就是需要领会高层的意图 能否将领导 的战略领会到位 而基层需要的则是不折不扣地执行力 将确定的事宜落 实到每一个细节 所以 也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比 喻 高高层层为为大大脑脑 必必须须负负责责思思考考和和决决断断 而而中中层层为为身身躯躯 负负 责责接接受受大大脑脑的的指指令令 并并将将它它准准确确地地传传达达到到四四肢肢 而而基基层层则则为为 四四肢肢 只只负负责责遵遵照照指指令令严严格格执执行行 关于这一点 在网上广为流传的华为一个小段子可以体 现 一新员工 刚到华为时 就公司的经营战略问题 写了 一封 万言书 给任正非 任正非批复 此人如果有精神 病 建议送医院治疗 如果没病 建议辞退 为什么 一个新员工 对企业毫无了解 对管理毫无经 验 却讨论经营战略的问题 不知是哪来的自信 就这样 一 入职就想着改天换地的人 又有什么样的耐心去做好手头的 事呢 华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论 就是拉姆 查兰在 领导梯队 一书当中提出的 一一个个人人在在职职业业生生涯涯的的发发展展中中 从从最最初初独独立立贡贡献献者者 到到成成 为为整整个个组组织织当当中中最最高高层层 首首席席执执行行官官这这个个过过程程当当中中会会进进行行 7 7 次次转转身身 而而在在每每一一次次转转变变过过程程中中 他他的的自自我我认认知知 能能力力和和时时 间间的的分分配配都都必必须须进进行行调调整整 才才能能适适应应新新的的岗岗位位要要求求 在这个理论中 拉姆 查兰认为 在每一个阶段 不同 层级的人工作重点和所需能力都不同 只有意识到这一点并 培养自己相应的能力 才能胜任岗位并不断获得晋升 3 为什么有的公司或员工却背道而驰 但在现实公司管理中 却经常出现两个极端 一一是是一一些些公公司司管管理理奉奉行行集集体体决决策策 大大小小事事务务都都要要上上会会表表 决决 部门领导对于部门的事情没有独立的决策权 但对于不 是自己部门的事情又有部分决策权 谁都不想放权但又不想承担责任 最后经常导致很多事 情会而不议 议而不决 决而不行 行而不果 大大降低公 司的执行力 阻碍公司业务的快速发展 为为什什么么会会出出现现这这种种情情况况 通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上 可以不 出业绩 但一定不能冒风险 不愿意或不鼓励个人去做决策 而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是集体决策 这样即使出问 题 也可以是集体决策来分担个人所承担的风险 而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上 就是 对于公司或领导已经确定的战略和事宜不是第一时间想着如 何把它落实到位 而是不断地去质疑 去抱怨公司的战略 甚至以消极 敷衍的态度来应对 产产生生这这种种现现象象的的原原因因主主要要有有三三种种 1 员工或基层管理者受格局所限 或对于信息了解不 足 站在自己的位置和角度去考虑公司层面的问题 自然无 法理解公司有的战略 2 公司的战略或行为触动了其自身利益 便以这种形 式来做消极对抗 3 有的人在职场上养成了抱怨的习惯 什么事都觉得 自己高人一等 如果不表达一点异议似乎就不能体现出自己 的聪明 通过抱怨刷存在感 4 4 公司和员工应该如何应对 那面对这两种情况 公司和个人都应该如何应对呢 高层不拍板 奉行集团决策的公司 除非有外力介入 打破原有的框架和格局 才能有所改变 靠内部反省而改变 基本不可能 最最有有效效的的是是直直接接换换掉掉一一把把手手 引引入入管管理理风风格格强强悍悍的的领领导导 实实行行管管理理层层领领导导各各尽尽其其职职 各各负负其其责责 在权责范围内的 由 直接领导决策 而战略性 全局性的 由总经理最后拍板 而对于员工而言 如果你是一个想有一番作为的人 一 定要避免进入这样的企业 否则你所有的付出都只能停留在 纸上谈兵 无法付诸实践 时间和精力耗费在无尽的文档 流程 讨论 不了了之中 而对于第二种情况 如果公司想具备强大的执行能力 则必须在员工中树立令行禁止的规矩 在讨论阶段 尽可以 通过各种渠道反馈意见 但 一一旦旦公公司司决决定定付付诸诸实实施施 则则必必须须 执执行行到到位位 而而不不是是一一直直质质疑疑和和抱抱怨怨 员工对于情况了解不清楚产生误会的 可以通过宣讲让 员工有更多了解 而对于因为触犯利益而反对的 则要求其 必须配合整体战略 要要么么忍忍 要要么么滚滚 对对于于习习惯惯于于抱抱怨怨且且没没有有业业绩绩的的 这这种种人人早早早早请请走走为为好好 否则只会成为团队中的负能量 消耗团队其他人的精力和信 心 对对于于员员工工而而言言 服服从从公公司司的的战战略略和和决决策策是是 职职场场铁铁律律 因为你即使抗争也不会有任何效果 反而会让自己置于危墙 之下 那怎么办呢 如果仅仅只是不理解 那就百分百地去执行 听