请示汇报和总结：45分钟经理面谈-15秒电梯游说-解决问题的步骤因为你一直想做家臣-所有不会请示面试不

请示汇报和总结 45 分钟经理面谈 15 秒电梯游说 解决 问题的步骤 因为你一直想做家臣 所有不会请示面试不 会讲项目故事 你觉得面试官不相信你 一再追问你细节 一再对你鸡头 白脸的压力面 因为你不知道职场中的 学习总结 P RAR 在 200 人面前讲话 飘过不解释 口头汇报 SCQOR McKinsey PG 八大问 汇报的写作 7 Easy McKinsey 简历里工作总结 简历 项目工作经验的写作 Why whoWhat How 给面试官出选择 题 给面试官提问你的机会 请示面试官你会引 导我如何想怎么做 无领导小组讨论 相互出选择题 相互提问 请示 Why 直面现实的情境 Situation Whowhat 团队角色的行动 Action 策略忠于 理想的任务 Tact How 后果 效果 成果 Result 做了很多项目 流了很多汗 最后项目经理面试官说了算 No Talk No Thought 跟面试官大声讲 speak up 发现问题团队解决 Why whoWhat How 理性经济人的团队意识 黑匣子 black box Why 背景 环境 Situation Attributes of Physic al World Attributes of Community Rules in Use WhoWhat 行动策略 Action Action Arena Action Situations Actors How 后果 效果 结果 Results Patterns of Interactions Outcomes Evaluative Criteria 2009 年诺贝尔经济学奖 迄今为止唯一一位获此殊荣的女 性 印第安纳大学政治学讲席教授 埃莉诺 奥斯特罗姆 Elinor Ostrom Rules Games and Common Pool Resources 1994 公共事物的治理之道 集体行动制度的演进 Governing the Commons The Evolution of Institutions for Collective Action 1990 2009 面试官还没有问完 不要把预先准备好的答案讲出来 且 答非所问 面试官能看穿编造和无中生有的例子 请你思维敏捷的表达 所举的例子完整包括事件的背景 Why 你的角色 WhoWhat 后果 效果 成果 How 等 一个成熟的面试官不会跟你一起展望未来 只会循序地引导你讲出你的故事 行为面试法 Behavioural Based Interview 面试官给你出 发现 问题团队解决 的选择题 面试官评分表九类问题 你 觉得面试官不相信你是一个有理想的人 一再追问你细节 一再对你鸡头白脸的压力面 因为你不知道职场中的 请示汇报和总结 45 分钟经理面 谈 15 秒电梯游说 解决问题的步骤 总结 P RAR 学习学习的学习 最简单的曲调需要反复的练习 学 习就是不断重复的过程 在工业时代里正式工作就是不断执行领导的计划 解决解决的解决问题的步骤 技术 职责 Problem identified Responsibility 行动 Action taken 结果 Result achieved 领导下达计划 监督计划执行质量的提问闭环 计划 Plan 执行 Design 检查 Check 处理 Action 失败的教训加以总结 未解决的问题放到下一 个 PDCA 循环里 这个戴明环 Edwards Deming 让日 本 80 年代跟美国可以说不 就是老师检查你的作业你做 对了 90 老师对你说做对的以后考试就按这个标准答案 做 没做对的 10 老师再给你讲一遍 下一个 PDCA 3 年来我好奇地观察发现 学生请示老师问 怎么办 老师说 你讲一下过程 学生跟老师汇报 一顿私怨 老师拿出一份策划说 你照这个写吧 我给你打 个电话 你再去找她就行了 因为老师爱你和你的母亲一样期望你勤奋就够了 因为老 师认为就像报告会这种活动已经做了好多好多年 不用花 时间参与你们的小组讨论 参与也没有更好的结果 只要 报告会的主题符合上级精神方向就好 就批教室给你们 下次你们在申请必对上次有所总结 有学习学习的学习的 总结就够了 时过境迁之后 经理面你讲起这些故事 给面试官的感觉 就是忽悠资源不对结果负责 典狱长 把信仰留给上帝 把身体留给我 刚入狱的时候 你痛恨周围的高墙 然后你逐渐的习惯 它 足够的时间后你开始依赖他 这就是体制化 First you hate them then you get used to enough time passes you get so you depend on them That is instititutionalized 斯德哥尔摩综合症 Stockholm syndrome 肖申克的救赎 The Shawshank Redemption 1994 不问你知道 一问你不知道 One Dimensional 德国哲学家 马尔库塞 Herbert Marcuse 1898 1979 一维的异化 单向度的人 One Dimensional Man 1964 简历里工作总结 STAR 简历 项目工作经验的写作 情境 Situation 任务 Tact 步骤 Action 效果 后果 Result 背景 环境 Situation Attributes of Physical World Attributes of Community Rules in Use 行动策略 Action Action Arena Action Situations Actors 效果 后果 Results Patterns of Interactions Outcomes Evaluative Criteria Source Ostrom Gardner and Walker 1994 2009 年诺贝尔经济学奖 美国印第安那大学政治学教授 艾 莉诺 奥斯特罗姆 inor Ostrom 1933 公共事务的治理之道 集体行动制度的演进 Governing the Commons The Evolution of Institutions for Collective Action Cambridge University Press 1990 她指出传统的分析公共事务的理论模型主要有三个 公地 悲剧 Tragedy of the commons 1968 囚徒困境 Prisoner s dilemma 1973 1975 集体行动逻辑 三个和尚没水喝 The Logic of Collective Action 1965 但是他们提出的解 决方案不是市场的就是政府的 而且得出的结论往往是悲 观的 然后 她指出当前解决公共事务问题的或者以政府 途径 利维坦 为唯一或者以市场途径为唯一的途径是有 问题的 她怀疑仅仅在这样两种途径中寻找解决方法的思 路的合理性 最后 她从理论与案例的结合上提出了用户 组织 user associations 通过自治组织管理公共物品的新途 径 她的提名辞 奧斯特羅姆獲獎的主因是她對公共經濟管理行為作出的貢 獻 For her analysis of economic governance especially the commons 做了很多项目 流了很多汗 最后要 speak up 把自己的想法表达出来 No Talk No Thought 打电话不要拖泥带水 写邮件不要超过一屏 小组讨论不要 想说却还没说的 还很多 话不在多 在点上 Talk Less Say More 用职导哥教你的 请示汇报和总结 45 分钟经理面谈 15 秒电梯游说 解决问题的步骤 干部不是哪个人的家臣 只会总结 需要注意的是 不能把党组织等同于领导干部个人 对党 尽忠不是对领导干部个人尽忠 党内不能搞人身依附关系 干部都是党的干部 不是哪个人的家臣 有的干部信奉拉帮结派的 圈子文化 整天琢磨拉关系 找门路 分析某某是谁的人 某某是谁提拔的 该同谁搞 搞关系 套套近乎 看看能抱上谁的大腿 有的领导干部 喜欢当家长式的人物 希望别人都唯命是从 认为对自己 百依百顺的就是好干部 而对别人 对群众怎么样可以不 闻不问 弄得党内生活很不正常 邓小平同志早就说过 上级对下级不能颐指气使 尤其 不能让下级办违反党章国法的事情 下级也不应当对上级阿 谀奉承 无原则地服从 尽忠 不应当把上下级之间的 关系搞成毛泽东同志多次批评过的猫鼠关系 搞成旧社会 那种君臣父子关系或帮派关系 党内决不能搞封建依附那一套 决不能搞小山头 小圈子 小团伙那一套 决不能搞门客 门宦 门附那一套 搞这 种东西总有一天会出事 有的案件一查处就是一串人 拔出 萝卜带出泥 其中一个重要原因就是形成了事实上的人身 依附关系 在党内 所有党员都应该平等相待 都应该平 等享有一切应该享有的权利 履行一切应该履行的义务 习近平 2014 年 1 月习近平在十八届中央纪委三次全会上强调领导 干部个人事项报告制度 15 秒电梯游说 Elevator Pitch 一早上班 电梯中遇到老板 老板先开口 早 你匆 忙应声到 经理早 老板拿出了他的手机看天气 一天从压力好大的 15 秒电梯开始 一早上班 电梯中遇到老板 你 15 秒电梯游说 Elevator Pitch 汇报工作之后 老板 到我办公室来 向权 威汇报转无领导小组讨论中请示 我们团队发现的 XX 问 题 和其 XX 团队 解决 XX 步骤 经理您看是 A 还是 B 问题 是 A 还是 B 团队 是 A 还是 B 解决步骤 一早上班 电梯中遇到老板 你 15 秒电梯游说 Elevator Pitch 汇报工作之后 领导说 先去找你的经理 这 没完 向权威汇报转跟经理学习学习的学习总结 明天一早上班 电梯中遇到老板 你期望你的老板跟你说 吃了吗 还是有期望的眼神 期许口气 期待的问 昨天你跟我汇报的项目有什么新问题吗 老板期望你 请示汇报和总结 45 分钟经理面谈 15 秒电 梯游说 解决问题的步骤 你才能干好工作 才能成为期 望下属 请示汇报和总结 45 分钟经理面谈 15 秒电梯游 说 解决问题的步骤 的经理人 如同你能考上大学是因为你妈期望你的老师对她说你是一 个勤奋的好学生 我带着我入职几天的实习生在茶点遇 到了老板 老板问她 最近工作都熟悉了吗 小朋友感到这是个不错的机会 一股脑的讲自己提高繁杂 工作效率的方法 老板不断地投以赞许的目光 但是她没 有看到我一直埋着头 因为我刚跟老板汇报说工作量太大 想再要一个实习生 回到办公室我跟她说 展现自己不 能用总结团队工作的方式 因为总结团队的工作流程是非 常非常正式的 不能带你个人价值偏好的 立刻她的脑子 和脸降到了冰点 我再也没有见过她 我很想对她说 老板爱你但不是真的 口头汇报 SCQOR McKinsey PG 八大问 自我介绍自我评价举例举项目工作经验的例子框架 直面压力面 用 PG 八大问讲好故事 用 STAR 框架 写好项目工作经验 在展现逻辑表现力的商务写作中 设计文案时要非常注意 故事展开 内容的主题 时代 当事人往往千差万别 但是在 结构性故事展开 上都有共同之处 会议主题的 进程 为什么要 结构性故事展开 原因在于 即使个别的信 息看起来很有逻辑 也很明了 但是只要这些信息之间的 相互关系不清不楚 接受者吸收的内容就极为有限 这时 候 即使你塞再多的信息给对方 也很难让他完全了解 故事讲信息组合成逻辑金字塔 重点在于 以明确的连词 串起所有的信息 例如 即使 A 和 B 的信息很难理解 但 是你只要传达给对方 A 为 B 的原因 B 为 A 的结果 他 自然安心 所谓故事 本质为描写人生的变化以及理由 故事会从 人生比较稳定的状态开始 所有的一起都是安稳的 并让 人觉得那份安稳会永远持续下去 1 可是 发生了某 件事情 那份稳定土崩瓦解了 2 3 接下来的内容 会描写主角想要恢复稳定的主观期待 与主角他现实理想 的 客观事实 这二者之间形成的冲突 优秀的讲故事者 会生动的描述主角克服困难的过程 主 角会深思熟虑 运用自己为数不多的有利条件 做出艰难 的判断 明知危险却仍采取行动 4 最后找出真相 5 每一位伟大的说故事者 都会处理主观期待与严峻现 实之间的所产生的内心深切的纠葛与挣扎 人生故 事的剧作家 麦基 Robert McKee 起承转合 开场紧凑 过程精彩 结尾简洁有力 1 情境 Situation 一开场要描述的状况不管好坏 到目前为止持续发生的稳定状况要勾起认同感 2 发现问题 Complication 姿态和行动策略 引起共鸣 What 麦肯锡 McKinsey 不确定性下的策略 Strategy under uncertainty 2000 7d html 自由主义的协调者 CO 维稳 我并不同意你的 观点 但是我誓死捍卫你说话的权利 I disapprove of what you say but I will defend to the death your right to say it 法兰西思想之父 伏尔泰 Voltaire 1694 1778 诺齐 克 Robert Nozick 1938 2002 无政府 国家与乌托邦 Anarchy State and Utopia 1974 2001 将其推向极端 功利主义的推进者 SH 中国梦 最大多数人的 最大幸福主义 Most People s Greatest Happiness Principle 边沁 Jeremy Bentham 1748 1832 辩证的评价者 ME 无悔的行动 不贰过 要 学历史辩证法的 马克思 Karl Heinrich Marx 1818 1830 哲学家们只是用不同的方式解释世界 而问题在于改变 世界 时刻保留进场的权利观察评价协调者 CO 和推 进者 SH 像指挥家一样指挥团队 Coordinatot Carlos Kleiber Shaper Riccardo Muti Monitor Evaluator Herbert von Karajan 直面易变的价值观 寻求共同的愿景 Vision What 太多对立意见引发争端 等待和希望你是构建多元化 关系 Builds Diverse Collaborative Relationships 协调者 Coordinatot 杂乱无章 团队迷失方向 等待和希望你是鼓舞 Leads 推进者 Shaper 可惜部分建议不切合实际 等待和希望你是修剪 Grows Capabilty 评价者 Monitor Evaluator 直面复杂的情境 用数据迭代 Iterative Why 小圈子活动 忽略外部发展 等待和希望你是机灵决 断 Thinks and Act Decisively 外交家 Resource Investigator 团队缺乏专业知识 等待和希望你是学以致用 Leverages Mastery 专业师 Specialist 缺乏新思维 团队原地踏步 等待和希望你是渐进和 颠覆性创新 Innovates and Reapplies 点子王 Plant 直面模糊的步骤 让团队更敏捷 Aglie How 不和谐的非正式组织兴起 等待和希望你是亲近 In Touch 合作者 Team worker 工作成果的质量未必理想 等待和希望你是拥抱改变 Embraces Change 完善者 Complete Finisher 流于空想 缺乏实际行动 等待和希望你是工作纪律 Operates Discipline 实干家 Implementer 在没有别人的期望之前 人类所有的智慧可以归结为两个 词 等待和希望 wait and hope 大仲马 Alexandre Dumas Pere 1802 1870 基度 山伯爵 The Count of Monte Cristo 1838 3 设定讨论议题 Question 议题是垒加的迭代的 后 面的议题会包含前面的议题 你们讨论到了哪里 关键在 于你的伙伴希望你讲到哪里 4 克服障碍 5 找出真相 Obstacle Resolution 找回失去的安全感 麦肯锡的构思故事情节框架 Situation Complication Question Obstacle Resolution from McKinsey 高杉尚孝 麦肯锡教我的写作武器 从逻辑思考到 文案写作 汇报写作 冲突论视角 与领导期望差距的问题 7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving 1 发现问题 Complication 瞎子摸象 2 界定问题 problem definition 姿态和行动策略 What 3 建立问题的架构 problem structuring 假设导向树 形图 hypothesis driven tree 彼此独立 互无遗漏 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive Why 4 分析议题 issue analysis 排定优先级 prioritization 需要花多长时间 剔除掉 较不关键的议题 non critical issues 议题树形图 issue tree 主要目的在于将 特定问题拆解成一组 子议题 sub issues 解决问 题的手段是什么 How 5 汇总 synthesis 6 构思故事情节 storylining 7 简报成果 presentation 大前研一 思考的技术 麦肯锡解决问题的七个步骤 7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving from McKinsey ZG3diJx79 4HwrHbh WpEP8Bcyr1yNOepvD8u2oybM Qc2W7AsXmaoizPgyJv2Jy75wRUn0Su42IqWZI1u O 埃森 拉塞尔 Ethan M Rasiel 麦肯锡方法 The McKinsey Way 1999 请示 给领导出选择题 面试官评分表九类问题 的提问 发现问题 Why 团队 What 解决 How 结构论视角 选择存不存在的问题 The Vivid Grammar Graph M V Plot 发现问题问为什么 Why PORTRAIT 借力团队 问什么更重要 What FLOWCHART 解决问题 问先解决什么问题其他问 题解决的成功概率更高 How 生动的语法图 The vivid grammar graph 肖像 portrait 图 chart 地图 map 时间表 timeline 情结 m v Plot 流程 flowchart if you hear a name 如果你听到了一个名字 if you hear a number 如果你听到了数 if you hear a list of objects 如果你听到的是对象列表 if you hear a history 如果你听到的是历史 if you hear a sequence 如果你听到的是序列 if you hear a stew of facts 如果你听到的是事实的证据 5W1H Why What Where When Who How 政治学家 哈罗德 拉斯韦尔 Harold Lasswell 1902 1977 传播的结构和功能 The Structure and Function of Communication 1948 无领导小组讨论 相互请示 相互出选择题 相互提问 你不知道你知道的问题 敏捷迭代 Agile and iterative 勤奋 vs 自卑 Freud Industry vs Inferiority Personality structure 之后 我的好工作是什么职业 角色冲突 Role Confusion psychosexual theory vs 我是谁 Who Identity 之中 用九个团队角色 9teamroles 驱动争论什么重要的人 What 和什么紧急的人 How 和为发现问题的方法而 沉思的人 Why 一起发现问题团队解决 怦然心动 整体大于局部加和 WHOLE GREATER THAN THE SUM OF OVR PARTS 你不再是一个灯泡是一个发电机 我的敏捷 Agile 团队和我 犹如 我的天赋我的守 护神我的九个团队角色 9teamroles 武装的 Transformers Why 外交家 Resource Investigator 专业师 Specialist 点子王 Plant What 协调者 Coordinatot 推进者 Shaper 评价者 Monitor Evaluator How 合作者 Team worker 完善者 Complete Finisher 实干家 Implementer 迭代 Iterative 九个团队角色 9teamroles 为发 现问题的方法而沉思的人 Why 争论什么重要的人 What 什么紧急的人 How 视角 互动论 Who 结构论 Why 冲突论 What 机械论 How 真实的情景 混乱 Chaotic 相关联 Complex 复杂 Complicat