TNS 满意度模型与研究方法介绍 090915

2009/09/15 意度模型与研究方法介绍 张宗华 萍萍 a 肖雪萍 意度模型 重视因果关系与整体架构 美顾客满意度指数） 集团目前使用的模型 重视行动策略 重视客户需求 服务质量差距模型 思纬忠诚度 /满意度驱动关系模型 产品产品产品产品资费资费资费资费营销营销/销售销售营销营销/销售销售售后服务售后服务售后服务售后服务理性驱动感性驱动标准满意度语音网络资费促销漫游服务话费信息新业务缴费投诉处理营业厅宣传忠诚度满意度驱动关系满意度驱动关系 忠诚度驱动关系忠诚度驱动关系产品和服务的总体质量物有所值产品和服务的总体质量物有所值品牌要素( 领导市场 , 关心顾客 )情感要素品牌要素领导市场关心顾客情感要素热线网上营业厅积分计划美顾客满意度指数） 美客户满意度指数 产品质量 服务质量 感知的总体质量 客户的期望 感知的价值 客户满意度 客户抱怨 客户的忠诚度 感知的质量：可靠性、满足需求的程度 感知的价值：长期以来，学者认为顾客满意度取决于价值，价值指的是感知质量与价格之比。 顾客期望 顾客期望：对产品和服务质量的累积认识，其所包含的信息不仅仅是以实际的消费经历为基础，而是从外部资源中获得的关于质量的累积性信息，如广告、口碑和媒体评价。 根据研究顾客期望每增加一个点，满意度会增加 种变化说明顾客期望对顾客满意度的影响是正面的，但速度很缓慢。同时，研究还发现期望在短期内提高可能导致顾客满意度急剧下降。也就是说通过过份夸大承诺来提高顾客期望，对企业极其不利。 如果顾客期望太低，企业将无法吸引顾客，因而不能发展新的销售机会。 t t+1 t+2 知的质量与价值 顾客期望 时刻 t 的顾客满意度 客户期望的测量目前的方法 客户期望的测量 买前，对产品质量的总体期望 假设回到您使用这家运营商的手机号之前，您可能对这家运营商的情况有一些初步的了解。现在请试着回忆一下您当时对这家运营商的总体期望。 1分表示期望很低， 10分表示您的期望非常高。 购买前，对产品满足需求的期望 仍然在您定制这家运营商服务之前，您可能想过您自身对移动通信的一些具体需求，比如长途电话、上网、彩信等。当时您预期这家运营商在多大的程度上能满足您的需求。 1分表示完全不能满足需求， 10分表示完全满足您的需求。 购买前，对产品可靠性或出错频率的预期 您当时预期这家运营商出问题的频率是怎么样的？ 1分表示非常频繁， 10分表示很少。 005 006 75 7 3 3 9 4 0 6 3 V 72 4 9 5 4 6 5 5 8 8 5 1 3 1 8 6 7 4 7 0 81 1 0 3 6 9 3 3 4 2 8 0 6 4 诉 忠诚度 满意度 (感知的质量 顾客期望 投诉 忠诚度 满意度 (感知的质量 顾客期望 客服人员 信息 流程 有信心 愿意传播良好口碑 服务态度 解决问题能力 清晰 有用 简单 迅速 投诉 忠诚度 满意度 (感知的质量 顾客期望 客服人员 信息 流程 72 73 80 70 78 72 76 15% 80 80 75 70 78 65 74 77 is 服务态度 解决问题能力 清晰 有用 简单 迅速 有信心 愿意传播良好口碑 投诉 忠诚度 满意度 (感知的质量 顾客期望 客服人员 信息 流程 72 73 80 70 78 72 76 15% 0 80 75 70 78 65 74 77 is 服务态度 解决问题能力 清晰 有用 简单 迅速 有信心 愿意传播良好口碑 满意度与忠诚度的关系 满意度：顾客需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动。 忠诚度：表现出来的是一种购买行为，并且是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。 汽车 个人电脑 医院 本地电话 1 2 3 4 5 航空公司 低 高 完全不满 完全满意 满意度 忠诚度 竞争环境如何影响满意度 实现顾客忠诚 关注顾客抱怨 抱怨的顾客是对公司期望较高的顾客，即使存在不满之处，但仍然抱有改变的希望，不愿意马上离弃。这种对企业产品的信任绝非一朝一夕形成，而是长期积累所致，是成为忠诚顾客的一个重要源泉。 营造顾客满意比建构顾客转移壁垒更为有效 转移壁垒制约的目标是顾客，想要跨越壁垒，顾客要付出代价 顾客满意策略的目标是竞争对手，想要争夺顾客资源，竞争对手需要付出代价 商业 策略 进攻策略 （新客户） 防御策略 （现有客户） 提高 市场占有率 获取 市场 建立顾客 转移壁垒 提高顾客 满意度 不断提高满意度 ? 尽管很多研究证明高的顾客满意度能带来高的利润，然而它并不总是成立，当顾客满意度达到某一点时，继续提高顾客满意度会使收益逐步减少。 在追求高顾客满意度的同时，不能忽视成本因素，否则利润率的增加将希望渺茫。 we to in a EO t to as to as to 25% 0% of it 1989 . . . 4. . . 7. . . of a in . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. . 客户综合满意度 /忠诚度关系管理系统 控 理 量 名称的含意 1)测量 (: 测量是进一步管理的基础 2)管理 (: 测量的结果进一步转换为改进的具体行动内容 3)监控 (: 连续性的监控和改进 什么是 ? 全面 的客户关系 (同时考虑满意度和忠诚度的多维度 )管理系统 , 基于以下的三个原则 . 持续不断的改进循环 实施 动计划 断 析 量 是一个战略管理软件，用于监测客户保留度，确认可以改进的方面，并提供实施的控制管理 分析模式 1. 数 综合满意度指标 2. 客户分类 3. 因子分析坐标 4. 优劣势分析 的测量系统 包含了四个完整的测量工具 客户维系指数 客户关系类型分析 因子分析坐标 优势及弱势分析 客户忠诚度和满意度的完整表现指标 客户整体满意度 , 维系指数的驱动因素和改进方向建议 和竞争对手之间的比较分析 基于客户忠诚度和满意度的类型和分布比例分析 *M 因子分析坐标 需要改进的因子和优先次序 30687065020406080100T o t a l U n A U n B U n 维系指数 单一测量数值 , 表示整体客户满意度 /保留度 竞争分析 和竞争者比较的强弱势分析 04 06 01 03 05 07 03 类型分析 同时考虑忠诚度和满意度的客户分类情形 5, . W. 体展望 具体而可操作的建议 的 4 种测量工具 分析模式 1. 数 综合满意度指标 2. 客户分类 3. 因子分析坐标 4. 优劣势分析 指数 综合满意度指数 - 考虑 4 个维度的综合测量指标 品牌 经验 信赖度 - 相对竞品的优势 忠诚度 推荐 力 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 A M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323 分析模式 1. 数 综合满意度指标 2. 客户分类 3. 因子分析坐标 4. 优劣势分析 客户分类 客户关系的分类情形和分布比例 叛离 不满意也不忠诚 忠实追随 高度满意而且忠诚 市场运作的目标 被动的忠诚 不满意 , 但基于被动的原因没有转换到其它的品牌 唯利是图 满意但不忠诚 经常关注市场上有没有其它的替代产品 , 价格敏感度高 忠诚度 满意度忠实追随者会给企业带来有形和无形的双重利益： 1. 顾客通过重复购买增加企业赢利 2. 顾客的口头传播可以扩大产品的知名度、提升企业形象 顾客分类 举例说明 满意度忠诚度 高 低 低 高 唯利是图 忠实追随 被动的忠诚 叛离 57% 30% 6% 7% 顾客积极寻找更便宜的供应商，如果有更好选择非常可能离开。 什么能让他们产生忠诚度？ 重要顾客 如何保持高价值 /高贡献度的 客户？ 不满意也不不忠诚，他们通过口头传播对公司产生不良影响。 只有在利润客可观的情况下才值得去保留。 并不想和你继续业务关系，但是受到合同、技术或其他东西的约束从而不能离开。 如何满足和保持他们？ 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323个满意的客户可能会向 3 个人推荐 一个不满意的客户会向 10 个人抱怨 举例 : 70 % 满意的客户 满意的客户 不满意的客户 70 x 3 = 210 正面的推荐 30 x 10 = 300 负面的推荐 顾客分类 客户口碑管理 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323 顾客分类 客户口碑管理 客户阻力指数 = 叛离 x 10 忠实追随 x 3 15 %背叛者 X 10 150 50 %忠实追随 X 3 150 = 1 被动的忠诚 叛离 忠实追随 唯利是图 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323离 唯利是图 忠实追随 被动的忠诚 24% 20% 46% 10% 5% 53% 15% 7% 叛离 唯利是图 忠实追随 被动的忠诚 叛离 唯利是图 忠实追随 24% 21% 44% 11% 顾客分类 全球经验指标参数 离 唯利是图 忠实追随 30% 17% 47% 6% 被动的忠诚 被动的忠诚 分析模式 1. 数 综合满意度指标 2. 客户分类 3. 因子分析坐标 4. 优劣势分析 is 影响客户保留度的各项因 子 (举例 ) 哪些是需要改进的 客户满意度 + 客户忠诚度 = 客户保留度 网络覆盖 充值服务 营业厅 热线服务 增值业务 务 付款 积分 投诉处理 宣传推广 账单 漫游 低 实际影响客户保留度因子的重要性 高 客户自述因子的重要性低高未来潜力或 ?/ 可以节约的因子 ? 潜在机会因子 需要基本保持的因子 驱动因子 保留度高的客户和保留度低的客户的差异在哪里 ? 影响客户保留度的因子是哪一些 ? 发掘能改善客户关系的重要因子 客户关心的问题在哪里 ? 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323客户自述因子的重要性 直接在问卷中明确提问 实际影响客户保留度因子的重要性 对客户综合满意度的影响 ( 从分析中得到 (相关分析 ) 测量因子重要性的两种方法 低 实际影响客户保留度因子的重要性 高 客户自述因子的重要性低高目前相对较不重要因子 随时关注这些因子 , 是否有未来重要性增加 是否过度投资在这些因子上 未来潜力或 ? 可以节约的因子 ? 重要的潜在影响因子 在竞争中永远抢先你的竞争度手 潜在机会因子 驱动因子 顾客保留的关键要素 注意发挥这些因子的优势避免弱势 应最大投资于这些要素 发掘能改善客户关系的重要因子 需要基本保持的因子 客户的期望值 应注意不可低于平均水平 发展和客户沟通的策略 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323需要基本保持的因子 驱动因子 未来潜力或 ? 可以节约的因子 ? 潜在机会因子 优于平均表现 优于平均表现 平均表现 低于平均表现 极低于平均表现 发掘能改善客户关系的重要因子 客户自述因子的重要性低高低 实际影响客户保留度因子的重要性 高 0 68 70 65 0 20 40 60 80 100 M % .43%15% 23%025500271719158162015191619 594337343323受行为科学家 赫兹伯格 的 双因素理论 的启发， 东京理工大学 教授 狩野纪昭 (他的同事 979年 10月发表了 质量的保健因素和激励因素 (文， 第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域 ，并于 1982年日本质量管理大会第 12届年会上宣读了 魅力质量与必备质量 的研究报告。该论文于 1984 年 1月 18日正式发表在日本质量管理学会(杂志 质量 总第 志着狩野模式 (确立和魅力质量理论的成熟。 满意度 表现 期望型需求 兴奋型需求 基本型需求 基本型需求：是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 期望型需求：期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意 ;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。 兴奋型需求：要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。 满意度 表现 期望型需求 兴奋型需求 基本型需求 需要基本保持的因子 驱动因子 未来潜力或 ? 可以节约的因子 ? 潜在机会因子 客户自述因子的重要性低高低 实际影响客户保留度因子的重要性 高 期望型需求：驱动因子 基本型需求：需要基本保持的因子 兴奋型需求：潜在机会因子 驱动因子中，评价极低于平均水平的因子 驱动因子中，评价低于平均水平的因子 潜在机会因子中，评价极低 /低于平均水平的因子或驱动因子中评价处于平均水平的因子 需要基本保持的因子中，极低于平均水平的因子 最优先 1. 很优先 2. 优先 3. 另外，还需要特别注意 保持您的强势 ! 并且，针对不同因子制定改进优先顺序 除了发掘能改善客户满意度的重要因子， 因子分析还能够针对不同因子给出改进的优先顺序，在结合实际运作的条件下，可以帮助制定有针对性的改善策略。 分析模式 1. 数 综合满意度指标 2. 客户分类 3. 因子分析坐标 4. 优劣势分析 优劣势分析 我们的优势和劣势 因子是什么 ? 竞争对手在我们的优势和劣势因子的表现如何 ? 和竞争对手做对应比较之后 , 我们的优劣势 , 机会和潜在威胁在哪里 : 竞争优势分析 , 比较和竞争对手在各个因子上优势和劣势 : 04 06 01 03 05 07 03 *M 优劣势分析 驱动力 , 目标定位 相同竞争力的因子 居于劣势的因子 *M 因子分析坐标 需要改进的因子和优先次序 30687065020406080100T o t a l U n A U n B U n 维系指数 单一测量数值 , 表示整体客户满意度 /保留度 竞争分析 和竞争者比较的强弱势分析 04 06 01 03 05 07 03 类型分析 同时考虑忠诚度和满意度的客户分类情形 5, . W. 体展望 具体而可操作的建议 的 4 种测量工具 服务质量差距模型 服务质量差距模型 服务质量差距模型 服务期望 服务感知 服务传递 顾客驱动的服务 设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的外部沟通 公司 顾客 差距 1 差距 2 差距 3 差距 4 图 2服务质量差距模型 差距 1 不了解顾客的期望 服务期望 公司对顾客期望的感知 差 距 1 营销研究导向不充分 营销研究不足 研究的着眼点没有放在服务质量上 没有充分使用市场研究 缺乏向上沟通 管理者与顾客之间缺乏交互 一线员工与管理者之间沟通不充分 一线员工和高层管理者间的层级太多 对关系的关注不够充分 缺乏市场细分 关注交易而非关系 关注新顾客而非关系顾客 服务补救不充分 缺乏倾听顾客抱怨的鼓励 发生问题后赔偿失败 没有有效应对服务失败的机制 服务期望 服务感知 服务传递 顾客驱动的服务 设计和标准 公司对顾客期望的感知 面向顾客的 外部沟通 公司 顾客 差距1 图 2起供应商差距 1的要素 差距 2 未选择正确的服务质量设计和标准 差 距 2 服务设计不良 新服务开发过程缺乏系统性 服务设计模糊、不明确 没有将服务设计和服务定位联系起来 没有顾客驱动的标准 缺乏顾客驱动的服务标准 没有关注顾客需求的过程管理 没有设定服务质量目标的正式流程 有形展示和服务场景不恰当 顾客期望有形化