绩效工作开展计划

1 / 21绩效工作开展计划绩效考核实施总结报告2016 年绩效工作开展思路一、 “补”：针对 2016 年的考核情况，进行查漏补缺；概述：集团进行引进绩效考核已经多年，目前在制度、流程等方面已经没有多大的问题，最主要的问题还是存在在执行方面，产生执行不到位的原因主要有：1、制度有一定的不足；2、没有标准，不知道怎么考？尤其是一些 mbo 项目，直接上级往往不知道怎么考，凭主观打分现象比较严重；3、评分标准不去看，胡乱考核，在一些的考核中发现，明明有评分标准，可直接考核者还是没按照标准给分，凭主观打分现象还是有一定的比例；4、绩效述职报告的表单设计不合理，在上一个因素中提到2 / 21领导不按照打分标准打分是因为在述职报告中没有填写评分标准的地方，导致考核者如果要按标准打分的话每次考核都要打开电脑打开 KPi 数据库去查看评分计算方式，对于一些人员相对较少的部门问题不大，但是对于一些人数较多或者考核频繁的人员，导致考核效率低，考核者不愿意做；5、目前的绩效制度不够细致，在一些计算方式方面未做规定，导致考核是真；6、违反考核制度的惩罚成本低甚至无处罚，目前未按绩效考核制度执行考核工作的情况，在绩效管理制度中并未列出相应的处罚措施，导致考核随意性不按制度执行情况存在，在一定程度上还是影响到考核结果；解决措施：1、细化考核制度，修订相关的附件，13 年年底前结合在考核中反映出的问题，重新修订 2016 年的考核制度和相关的附件表单；2、加强对主管以上的人员关于绩效管理工作的技巧和水平，3 / 21通过培训强化学习，使得每个考核者都能成为一个称职的考核者，使考核工作更加规范，例如加强培训考核人员对Mbo 等无法量化的工作任务如何考核等；3、细化指标库，尤其是可量化指标的一些评分标准和数据来源等，通过对相关指标的评分标准确认工作，使考核更加公平公准；4、加强对违反考核制度和相关规定人员的查处力度和处罚力度，提高执行力，明确违反相关制度的违反成本，在这一块，明年将是落地执行的关键点；二、 “变”：根据集团战略方向调整改变绩效考核方向概述：针对集团明年的战略变革方向，加强对涉及以上变革部门的考核，同时对于母店大店或者其他区域位置较好门店的人才输出到新店进行一定的要求和考核，以及加强对母店的其他项目考核；解决措施：4 / 211、在年底前完成 2016 年 KPi 数据整理和修改工作，结合战略调整方向以及部门变更和岗位职责变动，对 2016 年的数据库进行重新的梳理和整理，基本要求是体现每个部门的明年工作重点，同时也要体现出部门的战略转型特征，指标设置最大化的符合 Smart 原则，2、加强对事业部和中心门店母店的绩效指标库制定的考核指导工作，要能体现出对同城新店的指导和帮助指标，非量化的指标利用提交工作计划表或者量度法去操作；3、加强总部对事业部、门店绩效考核指标制定的指导工作，在 14 年 Sm 店建设后台将会很重要，影响门店的营运，对后台的考核如何去整合，以提高对前台各 Sm 店的营运支持，提高营运能力；三、 “通”：打通绩效管理工作中各个环节，强化绩效工作的持续改进概述：1、目前在绩效考核工作中的 PDCA 各个环节中，P和 D 两个环节集团各部已经做得比较到位和理想，随着一、二、两个项目实施后将更加完善，但是在 C 和 A 方面需要进一步的加强和改进相关工作；2、打通绩效考核工作和其5 / 21他人事模块的关系，强化绩效考核结果的运用，将绩效考核的结果广泛运用到人员晋升、培训、薪资调整和各类评优评先活动中，强化各级人员对考核的重视；解决举措：1、加强对考核人相关方面的培训，尤其是在绩效考核工作中检查和反馈改进这两个环节的培训，首先要让考核者知道为什么要做、如何做才能有效果以及进行相关工作的一些技巧和好的方法；2、强化对每个部门在检查和反馈改进环节的工作力度，重点检查相关沟通记录、改进和改善记录，用好月工作督导跟进卡 ，将相关工作也纳入到对考核人的考核之中，强化人资的监督功能，重点在检查考核改进工作是否延续性和持续改进性；3、与各中心积极沟通，对人员晋升、培养、薪资调整、评优评先等，与各中心沟通后融入绩效考核因素，强化各考核人员对考核的重视程度，明年将逐步通过与各中心的沟通修改部分制度，强化考核落地，具体细节与各中心商量后定；6 / 21四、 “推”：全面落实 2016 年各项绩效管理举措概述：以上三个工作方向关键是在执行和落实上，如何提高落地率和执行力将是一个需要解决的重点问题，如何推进以上工作，使得我们的绩效考核工作才能做的更加规范化、科学化，发挥绩效管理的作用，使得绩效管理工作能更好的开展；明年将通过以下举措去推进实施；解决举措1、加强各级考核人的培训工作，进入公司大半年以来除了部分门店我走访了 30 多个门店，在关于绩效考核工作中，各 Hr 都很重视，可以说大家也很认真很努力的在做，但是问题还是很多，有的事心有余而力不足，想做好，但是不知道怎么做，尤其表现在对Mbo 考核过程中，没有标准，无法进行一些监控和符合工作，再有，门店层面很多考核者往往把考核当作任务来做，不重视糊任务，草草做下上交了事，未发挥考核应有的作用打分完事，突出表现在有的领导不是每项都打分，而是直接打个总分，严重忽略考核的严肃性，不利于员工成长和7 / 21工作的改进；2、强化对考核人的考核，本处主要考核考核人执行相关考核制度文件和政策的考核，树立一定的标准，通过加强对被考核人的考核，加强他们的责任意识；3、进一步的理清考核程序，明确相关节点和交付物，目前总部在此方面执行较到位，在门店执行比较困难尤其是超市，很多时候述职报告绩效合约都是在人资的反复催促下完成，所以考核部门提交东西也是匆匆忙忙，考虑门店部门之间的和谐，门店 Hr 在这块也就不能过于强硬解决，这块也是要加强对门店 Hr 的培训，培训他们处理此类事情的技巧；4、加强总部和事业部人资对门店各部门的执行绩效制度和文件政策的情况检查，缓解基层 Hr 的压力，建立总部事业部门店三级之间的定期沟通机制，帮助基层 HR 做好绩效工作和其他工作；绩效管理工作的出发点是服务业务，落脚点也是服务业务、提高业绩，如何将考核服务业务的能力发挥出来，明年将是绩效工作开展的指路灯；8 / 212016 年绩效管理工作开展计划绩效管理工作开展现状2016 年湖南工厂在职能部门已建立与总部全员绩效管理要求一致的绩效考核体系； 酿造车间、包装车间、仓储部目前仍在继续推行千升酒工资制，各生产车间/部门基本实现了指标的每日考核；绩效考核结果、各项奖励与扣款均已实现在宣传栏的定期公布；针对质量、基层管理等事项制订了相应的考核办法存在的问题行政、人力资源、财务部门绩效考核指标量化程度较低，考核结果差异性较小，缺乏激励性； 各车间相同岗位中员工考核结果存在平均化的现象；9 / 21绩效面谈实施仍仅限于包装车间一线员工中现有的千升酒工资制度计算方法较复杂，部分员工对工资计算办法仍不是很了解； 对三级绩效考核执行情况的监控不够；行动计划1. 提高行政、人资、财务部门绩效考核指标的量化程度。2. 细化包装车间各岗位通用操作规范中关于工作执行/流程遵守/工作汇报、劳动纪律的指标。每日对其进行考核。3. 加强对生产系统基层管理人员的管理职责的考核；4. 逐步将车间/部门内部绩效考核制度和公司质量、基层管理考核纳入公司绩效考核体系。5. 扩大绩效面谈的实施范围：将基层管理人员纳入绩效面谈范围中来；提高针对关键岗位、新员工、绩效待改进的员工的面谈频率；提高绩效面谈结果的利用率，在每年淡季开始前和结束后，针对关键岗位编制其绩效提升计划，10 / 21为确定培训需求等提供依据。6. 提高对三级绩效考核实施情况的监控力度：将所有员工的绩效考核结果和涉及绩效考核结果的相关材料纳入人力资源部存档，并接受检查；提高对绩效考核结果公示情况的检查频率。7. 增加学习类指标，鼓励部门内、部门间的知识分享；对帮带新员工给予适当激励；对合理化建议、技术改良等给予鼓励。8. 建立实习生绩效考核制度。9. 建立特殊绩效奖励机制。江西中柏房地产开发有限公司工作计划与绩效考核第一部分 工作计划 一、工作计划的制订 1、 2、 3、公司为各部门制定年度总体目标。11 / 21各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划” 。划。二、 工作计划的实现1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月 28 日前提交，周计划在每周五下午 16:00 前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会” ，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要” ，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。 监督委员会根据12 / 21实际情况作出如下反应： 协助总经理落实相关问题；针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。不定期与相关部门作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。第二部分 绩效考核 1、 2、1各岗位 KPI 指标 各岗位考核表表一：总经理2313 / 21表二：成控部经理4表三：造价工程师5工作计划及绩效考核办法为充分发挥公司各职能部门、各作用，增强各部门、各工作责任，激发全公司各岗位员工的工作热情和积极性，结合公司实际，制定本办法。第一条 考核机构及程序成立甘肃常安新能源公司绩效考核领导小组，组长由公司 担14 / 21任，成员由 、 、 、 、 等同志组成。按公司规定的考核时间，由组长主持，综合办公室召集，考核领导小组成员参加，对公司各部门的工作进行考核。考核结果由考核领导小组全体成员签字确认，并报公司总经理审批后执行。对各部门工作人员的考核由所在部门领导组织进行考核。年终考核由公司领导会同公司绩效考核领导小组进行考核。第二条 考核形式分月度考核、阶段性考核和年终考核第三条 考核依据15 / 21公司制定的工作责任制度 、 首问制度公司制定的考勤管理办法各部门制定的岗位工作标准公司下达各部门每月的工作任务完成情况第四条 考核时间月度考核在下月起 5 个工作日内完成，阶段性考核根据实际情况确定考核时间，年终考核在每年 12 月底进行。第五条 考核内容对部门的考核主要从当月的工作计划任务完成情况、职责履行与工作标准执行情况、部门间的沟通协调情况及工16 / 21作绩效等方面进行考核。部门对员工的考核主要从月工作任务完成情况、岗位职责履行与工作标准执行情况、工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行综合考核。第六条 考核方法月度绩效考核方法：1、部门当月工作总结、绩效考核自评表和下月工作计划在每月 28日前完成并报综合办公室，由综合办公室汇总后，于下月起三个工作日前提议公司绩效考核领导小组按期召开考核会。17 / 212、公司绩效考核领导小组根据各部门工作总结及绩效考核自评，对各部门当月工作任务完成情况和工作指标落实情况进行考评，形成考评结果并经考核领导小组全体成员签字确认。3、 各部门对本部门工作人员的考核在公司考核会后的两个工作日内完成，并由部门负责人签字后将本部门工作人员考核评分结果报综合办公室。4、 各部门的月度绩效考核结果在下月起十个工作日内报公司总经理审批。年终绩效考核办法18 / 21由月度考核和年终考核经加权后形成年度考核。各部门、各正、副职的年终考核由公司领导班子会同公司绩效考核领导小组进行。各部门工作人员年终考核由公司绩效考核领导小组会同各部门、各领导进行。考核评分标准按部门绩效考核评分表和部门员工绩效考核评分表进行量化打分，得出部门和部门工作人员考核分：部门年度考核得分=月度考核平均分40%+年终考核得分60%部门工作人员年度考核得分=月度考绩平均分40%+年终19 / 21考核得分60%。考核系数=部门考核得分/100奖金数额=公司制定的月度岗位奖金基数考核系数第七条 其他规定部门对本部门工作人员进行考核时，本部门工