企业变革思维

学习导航学习导航 通过学习本课程 你将能够 通过学习本课程 你将能够 学会将无形风险变成有形风险 掌握个人和企业培养核心能力的方法 理解动态保持核心能力的重要性 学会突破固有思维 企业变革的创新思维企业变革的创新思维 一 将无知的未来风险变成已知一 将无知的未来风险变成已知 随着市场竞争的日益激烈 企业的盈利幅度急剧减小 想要获得高利润 就必须进行企业 创新和变革 尽快转换到当代盈利模式中 努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力 1 1 有形风险与无形风险有形风险与无形风险 一般而言 企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型 有形风险是已知的未来 风险 无形风险是未知的风险 在现代企业的经营过程中 由于未知风险的不可估量和不可预 防 其风险程度要远大于有形风险 案例案例 销售销售 T T 恤的风险恤的风险 某北京商人购到一批短袖 T 恤 准备销售到中东市场 通过分析 这位商人 可能面临的最大风险主要有价格风险 款式风险 战争风险 收款风险 关税风 险等 除了以上种种有形风险之外 还存在一种无形风险 由于中东地区信仰伊斯 兰文化区 禁止裸露胳膊 当地居民从没有穿 T 恤的习惯 这种宗教信仰带来的 风险 往往难以改变 因此属于无形风险 也是这笔生意最大的风险 从案例可见 无论是销售什么物品 都要考虑到环境以外的风险 只有将有形风险和无形 风险全部克服 才能真正赢得销售 风险因子与应急预案风险因子与应急预案 将以往应对风险的经验加以总结 就会形成风险因子 风险因子越积越多 就可形成应急 预案 应急预案规定了应对风险的相应措施 可以减少风险带来的损失 例如 通过总结以往 应对台风的经验 制定应急预案 进而减少损失 克服无形风险克服无形风险 如果没有风险因子 就不会产生应急预案 就属于未知的未来风险 即无形风险 例如 2003 年中国突发的 非典 就属于无形风险事件 想要把未知的未来风险变成已知 就需要不断学习与借鉴他人的经验 增加自身的预防能 力 2 2 成人的学习方式与态度成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式 不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息 而且能帮助学习者 了解自身学习方式的特点 优势及不足 从而采取适当措施 在学习中扬长避短 大幅度地提 高学习水平 成人的学习方式成人的学习方式 与在校学生不同 成人的学习方式不仅具有急功近利的特点 还会对着急使用的知识进行 优先学习 另外 注重生存质量也是成人学习时需注意的问题 如果学习对生存质量毫无裨益 就不适合作为成人学习的内容 成人的学习态度成人的学习态度 成人学习应秉持急功近利的态度 选择学习与职业生涯相关的内容 暂时放弃不相关的内 容 二 培养核心能力二 培养核心能力 除了将无知的未来风险变为已知 以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外 还需培 养自身的核心能力 1 1 什么是核心能力什么是核心能力 个人的核心能力 是个人在本行业里长期经验的积累 企业的核心能力 也是长期积累的 结果 体现在竞争对手难以模仿的差异性上 案例案例 铜线故障铜线故障 美国东部某厂商 购买了西部某厂商的成套设备 一天 此套设备中的关键 设备关键设备出现故障 东部厂商赶忙联系西部供应商 要求尽快派工程师来进 行修理 本以为对方会派来一位有经验的工程师 没想到却派来一个着装随便 打扮 时髦的 毛头小伙 这让东部厂商颇为不满 当打开关键设备的后盖 发现里 面全是集成电路板和纵横交错的线圈时 老板就更加担心了 年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表 先在设备各处进行测试 之 后很快找出问题线圈 并剪掉了一圈半铜线 等他把线圈重新安装复位以后 他 又非常自信地要求开机试车 通电之后 设备恢复正常运作 厂商老板询问故障原因 却发现并非铜线的问题 而是设备的某个零件坏掉 了 工程师剪断这段铜线 其实只是临时处理 通过改变设备的电感量 可以保 证设备在 6 小时内不出问题 生产线也能够正常运作 也正好留出回去取零件的 时间 等把新零件安装上 故障就会彻底消除 东部厂商老板听完解释后非常感慨 虽然仅剪断一根铜线 就需要支付 3000 美元的费用 但厂商老板非常痛快地答应了 因为只有那位年轻工程师才能在极 短时间内检测出问题之所在 并作出临时处理 以保证生产线的正常运作 这也 是他的核心能力之所在 3000 美元也并非那截铜线的钱 而是用来购买其核心能 力的钱 从案例可见 对于一个企业来说 一定有尤其独特的特点 才能在众多行业中得以凸显 如果个人仅达到 已知 而并非差异化的程度 就不具备竞争力和高价值 从某种程度讲 判 断一个人是否具有核心能力 主要看其是否具备差异化的特点 2 2 个人核心能力培养个人核心能力培养 个人核心能力的培养 是职业能力的应知应会和行业经验的提升 用公式表示为 个人核心能力的培养 积累 总结 提高 创新 个人核心能力的培养 积累 总结 提高 创新 具体而言 对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面 素质能力素质能力 素质包括代表聪明程度和理解能力的智商 人际交往能力的情商两大类 职业能力职业能力 职业能力指专业技能 即应知应会的工作 例如 车间主任需要熟练操作 岗位说明书 中规定的所有工作内容等 长期的经验积累 总结和提高长期的经验积累 总结和提高 一方面 将有用经历上升为经验 把失败经历归结为教训 另一方面 在本行业的长期工 作中 还要有所提高 不断进行创新 逐渐加入行之有效的元素和风格 当守业者兼有创新者 身份时 就会真正具备核心能力 成为开拓型的管理者 3 3 企业核心能力培养企业核心能力培养 在企业管理中 管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题 管理者要想缓和双方矛盾 最好的方法就是统一价值观 统一管理层与员工的理念 企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中 不断进行的理念识别 行为识别和视觉 识别 从而实现企业文化的锻造 理念识别理念识别 想要将管理者的想法变成员工的想法 必须提炼出一套理来统一价值观 即提高企业核心 竞争力 首先需要进行理念识别 通过企业管理把价值观的矛盾冲突 减少到员工能够忍耐的 程度 理念识别的目的 理念识别的目的 理念的灌输 是通过潜移默化达到价值观融合的过程 其最终目的是把 管理层的价值观变成员工的价值观 并形成员工的工作习惯 在理念灌输过程中 应坚持做到 理解要执行 不理解也要执行 在执行中加深理解 理念识别的管理成本 理念识别的管理成本 在管理成本中 习惯的管理成本最低 培养员工的良好习惯 就要 不断将提炼的新理念灌输给员工 最后形成共同愿景 需要注意的是 远景 和 愿景 不 同 远景是对前方客观的描述 愿景具有主观成分 特别是管理层的主观成分 行为识别行为识别 企业管理并非依靠理念 思维 愿景 而是依靠制度进行管理 作为管理的实施部分 行 为识别系统十分重要 行为的管理体系 行为的管理体系 企业的管理平台即员工日常行为运作平台 可分为有形和无形两种形式 均能为企业员工的行为提供制度上的依据 企业的管理平台 需要营销制度 财务制度 人员 管理制度三大制度体系来支撑 想要搭建管理平台 必须进行制度设计 并将需要灌输的理念 设计到制度中 最终形成系统 一致 权威化的企业制度体系 约束企业所有人的行为 行为管理靠制度 行为管理靠制度 各个层级的管理者必须有制度的设计能力 这种制度设计的能力与理念 识别密切关系 管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中 使其体现管理层的思想 组成的 管理平台才能具有权威性和合法性 行为识别的要求 行为识别的要求 在行为识别过程 需要做到逐步完善 老板认同 没有例外 规范行为 等要求 最终形成企业的核心能力 图 1 是员工日常运作平台示意图 图图 1 1 员工日常行为运作平台员工日常行为运作平台 视觉识别视觉识别 企业规定员工身着统一的工作服 这种统一标识既可以展现企业的形象和实力 也可在企 业中形成团结一致的氛围 以保证和谐的人际关系 顺畅的交流和士气的鼓舞 作为企业文化的组成部分 视觉识别注重观念和行为外在化 并通过统一标识的做法 强 化员工的理念和行为 视觉识别的最终目的 在于对外展现统一面貌 对内增强凝聚力 例如 企业团队 企业形象与荣誉感 都属于视觉识别的范畴 要点提示要点提示 企业核心能力培养的三个方面 企业核心能力培养的三个方面 理念识别 行为识别 视觉识别 企业文化的锻造企业文化的锻造 作为企业管理科学体系的理论 企业文化经历了从泰罗的科学管理 到行为科学以及现代 管理的管理变革 不仅是当代管理发展的新趋势 还被广泛认为成企业经营的成功之道 并得 到越来越多人的重视 企业文化的内涵 企业文化的内涵 所谓企业文化 指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理 想信念 价值观念和行为准则 是外显于厂风厂貌 内显于员工心灵的以价值观为核心的意识 形态 企业核心能力的锻造 是企业文化不断培育和发展的过程 企业文化的建设 企业文化的建设 企业文化建设需要长期的培育和建设 在企业文化建设过程中 企业领 导者必须身体力行 通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中 由于企业文化具有无形性 在激烈竞争中极为脆弱 有时会使企业内部员工混乱 外部形 象受损 管理者必须抓住企业文化的无形性 促使企业文化自然步入更高层次 形成一种自发 的行为规范和准则 企业文化目标的制定 企业文化目标的制定 企业在制定企业文化建设目标时 必须符合企业内部和现状外部竞 争环境 使企业文化建设目标与企业战略目标一致 通过实现企业文化建设目标来促进企业的 发展 企业文化建设的目标需要有阶段性 做到目标明确 稳步推进 层层深入 三 动态保持核心能力三 动态保持核心能力 对企业生产经营所处的位置 可以用波特的竞争力模型图表现 如图 2 所示 图图 2 2 波特的竞争力模型图波特的竞争力模型图 从图 2 可以看出 企业所处的关系可以归结为 与供应商的博弈 与客户的满意 与潜在 对手的竞争 与经济环境中战略资源的制约 替代品的颠覆效果 个人素质能力企业动态的核心 竞争关系 概括起来包括 与对手的竞争关系 客户的满意程度 环境的改变 1 1 与对手的竞争关系与对手的竞争关系 在当前竞争局势下 强势垄断企业往往占有绝对优势 弱势企业则被远远甩开 呈现出强 者更强 弱者更弱的局面 无论强者还是弱者 都可以通过协调的方式 从竞争对手关系转变 为战略联盟关系 达到双赢 2 2 客户的满意程度客户的满意程度 企业信奉 客户即是上帝 的理念 最终目的是达到客户的满意 对此理念的理解却容易 陷入误区 一是 上帝 有不同的需求 不同客户拥有不同的主观意识 二是一味把客户当成 上帝 会吊高 上帝 的胃口 客户满意程度与企业的大规模 标准化 批量化生产出现矛盾 为了追求提高客户的满意 度 企业不得不增加营运成本 根据客户的需求分别进行产品线生产 3 3 环境的改变环境的改变 在波特的竞争力模型中 变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现 替代品会对行 业产生颠覆性冲击 管理者应正确判断企业所处的外在环境 慎重选择经营发展方向 以防被 淘汰 四 突破固有思维四 突破固有思维 1 1 方框与固有思维方框与固有思维 案例案例 九点连线的游戏九点连线的游戏 图图 3 3 九点连线解法九点连线解法 图 3 的左侧部分中有九个点 要求用一条直线把九个点连起来 使它们的拐 点最少 这个测试的答案非常多 但多数人都将思维局限在 9 点之内 也就需要 4 个 以上的拐点 想要解决问题 应打破人们传统的思维习惯 在格子之外进行思考 将线画到九点之外 才能出现 3 个拐点 如图 3 右侧图所示 案例中九点组成的方框 代表了人头脑中的固有思维 固有思维是经验的积累 容易导致 顽固 想要突破固有思维 就要学会进行自我否定 在塑造企业核心能力的时候 要突破惯性 思维 不断通过