通用汽车公司组织结构发展的过程及原因-2

通用汽车公司组织结构发展的过程及原因 摘要 在以大型公司为代表性机构的工业社会中 公司的组织形式必须是它能够作为一个 机构而运作和生存 是社会能够实现其基本承诺和信仰 是社会能够正常运作和生存 这 三点同样重要 缺一不可 关键词 通用汽车公司 组织结构 通用汽车公司 GM 成立于 1908 年 9 月 16 日 自从威廉 杜兰特创建了美国通用汽 车公司以来 先后联合或兼并了别克 凯迪拉克 雪佛兰 奥兹莫比尔 庞蒂克 克尔维 特等公司 拥有铃木 Suzuki 五十铃 Isuzu 和斯巴鲁 Subaru 的股份 使原来的小 公司成为它的分部 从 1927 年以来一直是全世界最大的汽车公司 不幸的是 2009 年 6 月 1 日 通用汽车申请了破产保护 对于通用汽车公司将近100年的起起伏伏 归根结底是组织机构的变动所导致的 所以 我觉得有必要研究通用汽车公司的组织机构发展历程及其原因 1908年 杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司 通用汽车公司 在接下 来的一年多 杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克 奥兹 凯迪拉克 奥克兰及其他6家汽车公司 3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比 例的股份 这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体 杜兰特以通用 汽车作为控股公司 通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这 个中央组织 在通用汽车公司合并过程中 杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效 的大批量和垂直一体化的战略 在大肆扩张的进程中 杜兰特一直对形势非常乐观 并没 有考虑到需求会发生变化 根本没有建立现金储备 也未曾尝试去收集有关产量和需求的 信息以对生产进行必要的调整 结果好景不长 在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用 汽车陷入财务危机 杜兰特因此失去了公司的控制权 之后 由投资银行集团向通用汽车 注入了一笔资金 并以股权委托的形式取得了公司的运营权 野心勃勃的杜兰特并没有气馁 他通过对雪佛兰的控制 以换购股票的方式最终于 1916年重新取得了对通用汽车的控制权 同年 杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有 限公司 原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部 而通用汽车有限公司也相应地 成为运营性的公司 为了寻求巨额的资金支持 杜兰特先生求助于杜邦集团 最终 杜邦 公司的代表接管了通用汽车的财务部门 1918年到1920年间 杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张 包括对雪 佛兰 谢里丹汽车公司 费雪车身的收购 还有拖拉机和电冰箱业务 组建了加拿大通用 汽车和通用汽车承兑公司 并且收购了代顿公司 另外还组建了联合汽车公司为通用汽车 提供零部件和各种附件 杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态 历史证明他是个具备远见 卓识的战略家 但他却不是一个优秀的经营者 他才气四溢 勇敢无畏 却又表现得鲁莽 行事 斯隆在其自传 我在通用汽车的岁月 中回忆杜兰特是一个 有着伟大缺陷的伟大 的人 他善于创造 却不善于管理 他能够因自己独到的见地而创建通用汽车 却未能带 领通用汽车起飞 他构建了通用汽车的架构 但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部 到了1919年末1920年初 危害开始显现 通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况 出于对自身利益的考虑 各事业部对可用资金过度竞争 同时公司并没有一个统一的标准 使得资金的分配有据可依 于是迫切需要对拨款程序进行管理控制 和资金运用超额的情 形相同 库存开始大量积压 严重影响公司的运营 而在各项支出持续上升的同时 汽车 市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑 与之相伴的则是公司股价的下跌 从而 导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付 在这些状况下 杜兰特先生无力控 制局面 只好于1920年11月30日被迫辞去了通用汽车的总裁职位 之后 由皮埃尔 杜邦 接替他成为公司新的总裁 杜兰特从通用汽车公司的舞台上正式地谢幕了 杜兰特时代里 通用汽车大肆地进行 着开疆拓土 但在这个不断膨胀的帝国中早已是危机四伏 1920年末的通用汽车公司正处 于内外交困中 公司的生存面临着极为严峻的考验 1923年5月 公司危机四伏 摇摇欲坠 面对内忧外困的通用公司 董事长杜邦将自己 自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了艾尔弗雷德 P 斯隆 后来的实践证明 这 是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策 斯隆以其聪明才智为 通用 构筑了一套 完善的组织机构 建立了一整套的管理 财务制度 为公司日后的大发展打下了坚实的基 础 杜兰特的管理是非常粗放的 他随心所欲而缺乏严谨 还经常会因人设岗 组织管理散漫 而缺乏效率 而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的 在他看来 企业是个技术 经济组 织 是一个可以进行严密分析和设计的系统 斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种 高度理性而客观的运营模式 他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线 协调 好各事业部的关系 在这种思想的指导下 斯隆从1921年开始逐步开始推进改革 并采取 了一系列的举措保证核心理念的成功运用 其中最重要的有以下几个方面 为使通用汽车所拥有的大量工业资源得到有效管理 斯隆提出公司政策的制定与执行 应当进行明确区分 并因此细化了二者在整个组织结构中的位置 首先他承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体 可以保留完整的设计 生 产 销售等职能 各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权 这一点与杜兰特 之前的分权式作法是一致的 其次 为了保证整个公司合理发展和适度控制 斯隆把组织调整的重点放在了强化总 部政策制定职能的方面 通用汽车公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员 会 它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定 同时也承担一些管理工作 其中 执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定 按照职责规定 它应该从政策 和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题 从而避免 不同事业部间的产品冲突 此外 它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清 楚的阐释 帮助他们提高产品的质量 但为了保证事业部拥有一定的独立性 公司也明确 规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见 而由各事业部自主完成 需要特 别说明的是 执委会的成员中不包括事业部总经理 这样做是为了使集团的决策能够保持 公正和客观 在斯隆所建立的管理体制下 下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来 汽车 产量逐年上升 自1928年超过 福特 之后 一直稳居世界首位 其车内市场占有率由1921 年的12 增加到1941年的44 在 通用 所取得的这一连串成就之中 斯隆所做出的创造 性贡献是令后人惊叹的 不幸的是 2009年6月1日 通用汽车公司申请破产保护 通用汽车公司在自己持续的 发展过程中 既没有把握住汽车这个行业未来的发展趋