进行知识管理主要有以下几步

进行知识管理主要有以下几步 1 建立专门的知识管理部门 并设立知识主管 知识主管的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系 将企业的知识资源 转化为最大的收益 激励员工进行知识共享和创新 提高企业的竞争力 其主 要职责是 了解公司的环境和公司本身 理解公司内的信息需求 建立和造就 一个能够促进学习 积累知识和信息共享的环境 使每个人都认识到知识共享 的好处 并为公司的知识库作贡献 监督保证知识质量 深度 风格 并与公 司的发展一致 其中包括信息的更新等 保证知识库设施的正常运行 加强知 识集成 产生新的知识 促进知识共享的过程等等 2 促进知识共享 鼓励知识创新 营造良好环境 企业实施知识管理 关键在于营造一个利于促进知识共享 鼓励知识创新的工 作环境 在这种环境内 人们相互信任 关系融洽 畅所欲言 气氛轻松 思 想活跃 其中信任尤为重要 因为每个人的思想都是不同的 要想达到企业内 的知识共享 每个员工的想法 点子 建议 意见 都应受组织和其他员工所 理解和尊重 此外轻松活跃的气氛也是十分重要的 在轻松活跃的工作氛围中 员工心情舒畅 可以尽情构思 无限想象 从而新想法 新点子 新思维层出 不穷 知识创新潜能得到极大发挥 3 不断 e 化企业 建立企业的信息网络 现代企业可以借助信息技术 构建一个信息网络 作为联系员工 交流信息 共享知识 合作创新的媒介 例如 安达信咨询公司通过 Notes 软件把大约 2 万名咨询人员连接在一个名为 知识交易所 的网络上 这个 知识交易所 拥有 2000 多个数据库 通过这一网络 该公司的咨询人员不仅可以一天 24 小时使 用上述数据库 而且可以彼此交流最新想法 共享知识 共同创新 在企业内部网中还应建立企业知识库 集中存储企业活动过程中所需要的各种 信息和数据 以及员工的建议 4 引入激励机制 建立评价体系 知识分为显性知识和隐性知识 显性知识是指已经凝固在一定物质载体上的人 类智慧 隐性知识是指存储于人们大脑的经历 经验 技巧 诀窍等尚未公开 的秘密知识或只可意会难于表达的知识 隐性知识往往具有独占性 开发利用 价值比较高 显性知识实现共享 可以借助于一定的技术和媒体实现 但隐性 知识的共享 取决于企业员工的个人意愿 在传统观念中 人们认为自己的隐 性知识是其个人价值所在 如果把这部分知识拿出去共享 他就可能因没有价 值而失宠甚或丢掉工作 而知识管理不仅仅提倡 知识就是力量 更重视 共享 知识就是力量 因此 必须建立一套有效的激励机制和评价体系 鼓励员工提 供自己的隐性知识供企业共享 并积极进行知识创新 5 雇佣愿意共享知识的员工 若你希望有共享知识的员工 最好是从开始做起 专家谈到 要创立一个员 工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始 因此 我们仅招聘那些我们的 员工感觉能够与之进行良好工作的人员 所以 公司的应聘过程通常持续连续 几天 要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流 这种过程最后以 群体讨论的形式达到高潮 员工将对应聘者的表现评估 只要有一个反对意见 应聘者就不能录取 此外 公司还以员工回答了多少公布的问题 多快能回答 问题 当他们获得答案后 是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部 网上等标准来对员工进行绩效评估 6 建立知识管理的反馈系统 知识管理的实施过程中难免会出现一些问题和变化 通过知识管理的反馈系统 可以及时地将这些信息反馈给知识主管 便于知识主管能够快速准确地采取相 应的措施 解决出现的问题 以便使企业的知识管理成本降到最小 使知识管 理能够顺利进行 从而提高企业的知识管理效用 除这些方面外 企业还应采取更新经营管理理念 与其他企业开展合作性竞争 保护自身知识产权和无形资产等措施 知识管理 如何识别与规避风险知识管理 如何识别与规避风险 一一 2007 8 10 作者 贾文玉 编辑 问天 点击进入论坛 一家从事专业软件开发的高科技公司 最近在考虑启动知识管理项目 对于这家公司来说 知识管理不是一个新名词了 2003 年 企业的一位负责研发的项目经理就在很多场合向公 司各层面介绍过这个概念 甚至还约了几位同事在公司内部做了一个简单的 BBS 请大家 共享软件编程工作中的经验和技巧 开始阶段 大家都很积极的参与进来 可没过几个月 这 BBS 就变得悄无声息了 当年的项目经理 现在已经升格为负责产品研发的副总裁 回头看 2 年前自己启动的这个 BBS 已经有 10 个月没有新的文档更新了 最近这位副总裁决心从公司层面来推动一个 全员参与的知识管理项目 他担心的是 这次项目会不会再重蹈覆辙呢 知识管理项目 通常可以分为四大阶段 即知识管理规划 知识梳理 系统选型与实施 持续改进 在项目各阶段 企业都可能面临各种风险 在讨论这些风险之前 我们先看看 这四大阶段 企业都要做哪些工作 在知识管理规划阶段 企业面临三项主要工作 一是明细未来的发展战略 总结企业的核 心成功要素 判断知识管理的支撑点 比如 以产品研发为主的企业 知识管理主要应用 在研发部门 以销售导向 终端控制为主的销售型企业 其知识管理的核心应用应当在市 场营销部门 以客户服务为导向的服务业 知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户 服务经验的管理 不同企业的业务模式 发展战略 关键成功要素决定了知识管理的总体 战略和核心应用 二是制定知识管理蓝图 知识管理蓝图帮助企业明确开展知识管理工作 的知识蓝图 管理蓝图 IT 蓝图 文化蓝图 这为企业的 KM 工作明确了总体的发向 三 是企业知识管理的计划分解 这帮助企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问 题 在知识梳理阶段 企业面临四项工作 一是业务流程梳理 首先必须从核心业务和管理流 程的梳理开始 明确企业关键流程 这有助于之后知识内容分析 这项工作的成果是企业 的总体流程体系 二是知识内容分析 基于业务流程梳理 分析与判断流程关键点上的显 性与隐形知识 这项工作涉及到与业务流程各节点的员工的多次访谈与交流 分析他们在 工作过程中产生或总结的知识内容在知识内容分析阶段 企业还应当制定知识分类的原则 构建知识分类体系 通过上述流程梳理和知识内容分析的工作 企业即可构建知识网络图 和知识历程图 在系统选型与实施阶段 企业必须根据知识管理规划的蓝图和知识梳理的成果 选择合适 的软件系统进行支撑 系统选型前还需要判断是购买成形的商用软件还是自行设计定制软 件 在选择软件系统实施公司时 必须考虑的要素包括 1 投标人的资格与资信 如 投标人自身规模和实力 投标人是否具有成熟的项目相关软件产品等 2 投标人在的 客户情况 如投标公司的客户数量及相应名单 投标人是否拥有大型企业集团软件项目的 经验 3 投标人的相关项目实施方法 如投标人关于信息系统开发 实施的方法 完 整的项目实施计划等 4 投标人对项目实施的相关风险认识 如判断投标人不太成功 的软件项目 5 系统的技术性能 如系统是否存在用户限制 产品成熟稳定性等 6 系统的功能特性 如信息发布 文档管理 文档检索等 7 项目开发和实施服务 如投标人对项目需求的理解程度 项目开发和实施团队情况 投标人对该项目的承诺等 通过综合分析产品和实施方的能力 最终确定 KM 系统的合作方 开展实施工作 KM 系统实施完毕 并不代表 KM 项目的结束 企业还需要开展持续改进工作 在这个阶 段 企业需要随时监控业务流程的运作 软件系统的效率 企业文化的塑造 专业人才队 伍的维护与激励等情况 以业务流程的持续改进为例 企业在一定的时间段内可以针对现 有的所有流程进行分析 挑选问题 抱怨最大的流程进行重点分析和改进 以专业人才队 伍的维护为例 KM 项目结束后 一批经过历练的经验丰富的管理和业务人才需要以新的 非项目形式的管理和激励方式 这些工作均纳入到持续改进阶段逐步完成 知识管理项目的四个阶段 蕴含着各种风险 我们从企业的五大管理要素模型 战略 组 织 绩效 流程 文化 对这些风险展开描述和解析 表 1 描述了这些风险 表 1 知识管理项目各阶段的风险 知识管理项目的四大阶段 风险类型 知识管理规划 知识梳理 系统选型与实施 持续改进 战略 战略支撑风险 知识遴选风险 项目控制风险 战略模糊风险 组织 组织设计风险 知识协同风险 系统支撑风险 组织涣散风险 绩效 变革推进风险 制度保障风险 制度保障风险 人员流失风险 流程 共识达成风险 流程调整风险 系统支撑风险 持续发展风险 文化 文化惯性风险 知识共享风险 系统使用风险 文化弱化风险 战略支撑风险 知识管理战略规划 必须从企业整体战略出发 知识管理战略规划成果应 当支撑企业战略 企业面临的风险在于 如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略 上 文也提及 战略重点决定了知识管理应用的重点 这也是体现 KM 项目的价值所在 起步 阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败 组织设计风险 对于大型企业而言 知识管理工作需要一个专门的组织完成 知识规划阶 段需要考虑该组织的架构及其团队构成 不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理 的推动力 变革推进风险 企业顺利开展知识管理 必须将员工绩效考核策略直接挂钩 这对于很多 企业来说 绩效考评的调整会受到既得利益者的反对 如何推动这场变革 企业面临很大 的风险 共识达成风险 企业内部不同部门和团队 对于知识管理的理解 看法都不同 有些部门 对此感到恐惧 担心部门利益受损 这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关 企业 必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识 让所有人理解知识管理对于他们的意义和 价值 文化惯性风险 企业原有的文化 有可能与知识管理不相匹配 企业需要逐步调整和塑造 企业文化 以支撑知识管理工作的顺利开展 固有的企业文化存在一定时间的惯性 如何 尽快调整文化的惯性 是企业面临的一个挑战 知识遴选风险 在知识梳理阶段 如何选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识 企 业面临知识遴选的风险 若梳理的知识为非核心知识 则 KM 无助于企业业务和管理活动 的顺利开展 将导致企业员工对知识管理的不信任感增强 知识协同风险 不同部门 团队的知识 存在协同的风险 在未实施知识管理前 不同部 门之间的知识没有缺乏正式的沟通渠道 很多企业存在 部门墙 打破这堵墙 实现知识 协调 会面临各利益团体的挑战 流程调整风险 知识梳理前 企业通常需要开展流程梳理和调整的工作 明确核心业务和 管理流程后 才能明确关键控制点上的知识 流程调整后 员工的工作方式和流程会发生 改变 如何让员工适应这种调整 企业需要做很多工作 知识共享风险 这是知识管理面临的最大挑战之一 在企业内部塑造知识共享的文化 让 所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识 对于许多传统企业来说是很难做到 的 项目控制风险 企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程 如项目推进 组织不力 项目时间和进度失控 实施成本超出预算 实施质量难以保证等等 这是知识 管理项目的控制风险 制度保障风险 若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑 而不能通过制度来保证企业 知识管理活动的进行 进而塑造新的企业文化 那企业知识管理活动就存在失败的风险 知识管理项目的最终用户是全体员工 让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件 工作很大而且困难的事情 如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共 享知识呢 除了系统使用方便 简单 有效 并且能够满足公司业务在知识管理方面的要 求等技术因素之外 更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证 系统支撑风险 挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理 存在系统支撑风险 主要包 括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险 软件功能不符 合企业需求 集成开放性不足 成熟稳定性差强人意 缺乏软件供应和服务商的评估手段 选型时无所适从 盲目决策等都会最终造成知识管理项目的失败 系统使用风险 主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后 企业员工却不能经常性 地使用系统 也不能对知识管理系统进行维护 从而难以保证知识管理系统中知识的数量 和质量 在 恶性循环 中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设 战略模糊风险 知识管理项目结束后 其他的战略会随着时间的推移逐步调整 知识管理 战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整 否则很容易出现战略模糊风险 导致 KM 在支 撑企业战略方面力度不足 组织涣散风险 全职或兼职的知识管理团队 在项目期间会投入很大的精力参与工作 进 入项目结束后的持续改进期 团队容易出现精力不集中 企业知识管理工作也面临组织涣 散的风险 人员流失风险 知识管理项目结束后 一批专业的 KM 从业人员已经成长起来 企业必须 采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性 否则企业将面临 KM 专业人士的 流失风险 持续发展风险 主要是指企业对