物流师考试试卷第二年部分(1)

20132013 年年 5 5 月月 物流师级别考试试卷 物流师级别考试试卷 A A 卷第二部分 卷第二部分 题型题型情景问答题情景问答题论述题论述题综合案例题综合案例题合计合计 得分得分 注意 注意 本场试卷共包含三类题型的 11 道题目 总分 100 分 请将姓名和准考证号写在指定位置 否则试卷将作废 请将答案写在题目下面空白处 若空白处不够 请将答案写在白纸上并注 明题型 题号 附在试卷内 但不得写姓名和准考证 一 一 问答题 请简要回答下列问题 本类题型共问答题 请简要回答下列问题 本类题型共 7 7 题 题 4040 分 分 1 M 公司为山东省著名连锁超市 2006 年 M 公司开始开展特许连锁 经营业务 公司业务迅速扩张 目前已在广东省内 17 地市建立了 40 余 家店铺 公司业务规模迅速扩大的同时 许多问题也开始显现 其中一 个重要的问题就是配送业务成本居高不下 如果你是该公司物流部经理 你将采取哪些措施解决该问题 6 分 2 品汇是一家专门做名牌商品折扣销售的门户网站 销售的商品包括 品牌箱包 鞋子 化妆品 时装和饰品等多个品类的上千个品牌 每天 超过几十万的发货量和数以万计的退货让公司物流部应接不暇 在部门 会议上 员工小张提议将物流业务外包以解决当前资源紧张问题 但遭 到了强烈的反对 理由是外包讲给公司带来一系列潜在风险 如果你是 小张 你能提出哪些风险应对的策略来说服反对者 5 分 3 K 公司为日本某大型连锁超级市场 年销售额达 2000 亿日元 经营 品种约 105 万种 公司总部负责商品采购业务的部门被称为商品部 在 商品部负责的业务中 集中采购约占总采购额的 67 其余部分为分散 采购 你认为商品部在决定一种商品采用集中采购方式还是采用分散采 购方式时应主要考虑哪些因素 6 分 4 小王为某医疗器械公司输液器生产部主任 某一项重要工作就是在每年 一月份公司下达输液器年度总生产计划之后 根据该计划制定相应的粗能 力计划 并下达所属车间 你认为小王的工作应该包括哪些步骤 5 分 5 H 集团是我国一家从事采购 快件运输和货运代理等业务的大型综合型物 流企业 随着国内物流市场竞争日趋激烈 集团打算扩展公司业务 开发新 客户 进军国际市场 你认为集团在指定客户开发策略时应该进行哪些方面 的分析 才能帮助企业做出正确的选择 6 华运物流长期以来存在数据存储不准确 客户查询不方便 文件生 成困难等问题 为提高企业运行效率 实现自身物流信息化 华运 物流公司与某软件开发公司 K 达成合作意向 由 K 为其开发一套信 息系统 假如你是 K 公司此系统开发项目的负责人 接下来你将如 何开展你的工作 6 分 7 小王在一家货运代理企业从事国内海运的货代业务 由于市场竞争 很激烈 小王所在的企业效益一般 虽然小王很喜欢做货代工作 但为了获得更高的收入 他还是希望换个工作 一天 小王看待了 一家船务代理企业的招聘信息 所招聘岗位为国际船舶代理 薪酬 很符合他的要求 小王心想 这是个好机会 既能继续做喜欢的货 代工作又能提高收入 你认为小王的想法是否正确 为什么 6 分 二 二 论述题 本类题型共论述题 本类题型共 3 3 题 题 3030 分 每题分 每题 1010 分 分 1 企业在进行物流网络布局时 都会遇到选址的问题 请你阐述 在进行物流网络布局时应如何选址 2 企业在进行物流外包时 物流服务商的评估与选择是一个很重 要的问题 请阐述企业在进行物流服务商的评估与选择时应如何 考虑 3 自从 20 世纪六七十年代日本丰田汽车公司实行准时制 JIT 生产方式以来 许多制造企业都把消除无效的劳动和浪费 实现 零库存作为生产管理的重要目标 请阐述准时制 JIT 生产与零 库存的关系 三 三 综合案例题 请结合所提供的案例回答 共综合案例题 请结合所提供的案例回答 共 1 1 题 题 3030 分 分 东海集团的物流之路东海集团的物流之路 东海集团是国内一家知名家电制造企业 为适应市场发展的需要 集团对供应链和物流系统进行了业务流程再造 在同步管理模式下 东海集团的物流系统以订单信息流为中心 成为了企业核心竞争力的 有力支撑 东海集团物流系统的发展经历了三个阶段 第一阶段 物流资源优化重组 建立新型合作伙伴关系第一阶段 物流资源优化重组 建立新型合作伙伴关系 整合内外部资源 成立隶属于物流部门的采购事业部 配送事业 部和储运事业部 在这一阶段 东海集团通过统一采购实现每年节约 资金上亿元 环比降低材料成本 6 通过统一仓储 不仅减少 20 万 平方米仓库 而且呆滞物资降低 90 库存资金占用减少 63 通过 统一配送 在全国可调拨车辆 16000 辆 运输成本大降低 内部资源 整合的同时也优化了外部资源 一方面 2000 多家供应商优到了不 到 1000 家 另一方面 通过将对外买卖关系转变成为战略合作伙伴 关系 东海集团实现了从采购管理向资源管理的转变 与供应商形成 了公平 互动 双赢的合作关系 通过建设内部 ERP 信息系统和 B2B 电子商务平台大大加快信息的 反馈 并带动物流快速流动 经销商 客户通过访问东海集团网站 下达订单 订单数据直接进入后台的 ERP 系统 并通过采购平台将采 购订单下达给供应商 供应商在网上接受订单并通过网上查询计划与 库存 及时补货 实现了 JIT 供货 通过与银行的合作对应商实现了 网上货款支付 日付款制度的实施保证了对应商付款及时率 100 加快了物流与资金流速度 这使得原来半月才能处理完毕的工作可以 再几小时内完成 大幅加快了订单和整条供应链的响应速度 第二阶段 运用信息技术和物流技术 建立柔性化生产系统第二阶段 运用信息技术和物流技术 建立柔性化生产系统 物流技术的创新和广发应用保证了同步柔性制造系统的运行 标 准容器 标准包装 条形码和无线扫描等技术的广泛应用实现了单元 化 标准化储存和机械化高速搬运 提高劳动效率 改变原来收货 搬运 分拣和发货使用手工操作的状况 保证可及时配送上工位 降 低了库存成本 立体仓库的建成改变了企业原有仓储的观念 成为柔 性生产配置的中转库 提前的分装于拣选则保证了大规模定制生产的 需要 由于信息的准确及时 库存量大大降低 货物入库后 物流部门 可根据次日的生产计划利用 ERP 系统进行配料 同时根据看板管理 4 小时配送至工位 东海集团与供应商双赢的战略伙伴关系也推动了寄 售模式的广泛应用 寄售模式一方面减少了供应商租赁 装卸 与运 输的费用 降低了物流成本 也避免了自身由于原材料不足而停产 使库存管理节约了大量的人力 物力和时间 第三阶段 延伸服务领域 物流产生化发展第三阶段 延伸服务领域 物流产生化发展 东海物流储运事业部通过整合东海集团的仓储资源和运输资源 可调配车辆达 10000 辆以上 在全国建立了 42 个配送中心 每天能 够将上百个品种的 30000 余台产品配送到全国 1330 个专卖店和 9000 余个营销网点 通过条形码和 GPS 技术的运用 可随时监控所有车辆 的状况 运输效率大大提高 原来配送到全国平均 7 天德时间 目前 中心城市实现了 8 小时配送到位 区域内 24 小时配送到位 全国 4 天配送到位 而且由于是按单生产 成品库只是中转库 在减少仓储 面积 10 余万平方米的情况下实现了零库存 参照集团的服务标准和规范 东海物流规范运作 业务开展的同 时也保证了服务质量 通过积极开展第三方配送 东海物流已经在为 多家知